精益企業中國(LEC)精益服務總監陳勇：連鎖企業中浪費最嚴重的環節往往在總部_風聞

在高度多元化的社會中，市場層級越下沉，潛在規模往往越大。

本文為“2025年中國餐飲產業節”期間，精益企業中國(LEC)精益服務總監陳勇與《紅人面對面》欄目組的專訪對話實錄，紅餐網整編髮布，有刪減。

3月12日，由中國商業聯合會、紅餐網聯合主辦，紅餐產業研究院、紅餐成長社承辦，紅動食刻、紅廚網協辦的2025中國餐飲產業節（紅餐·第33屆HCC餐博會），在成都世紀城國際會議中心圓滿落幕。

期間，精益企業中國(LEC)精益服務總監陳勇接受了《紅人面對面》欄目組的專訪，以下為專訪實錄：

當前餐飲行業最需突破的“繭”是什麼？

陳勇：2025年中國餐飲產業節開幕時，周其仁教授提到了 “精益” 這個詞，而我們正好是專注於精益管理領域，這實在是一種奇妙的巧合。

所謂 “破繭”，本質上就是要打破以往習以為常的管理方法和思維定式。在精益管理中，有句話叫做 “精益求精，持續改善”，這與破繭的理念不謀而合。

過去，企業想要盈利似乎相對容易，只需打造一個新品牌、開闢一條新賽道或是推出一種新模式，就能吸引大量的流量。然而，當下的商業環境已今非昔比，這種簡單粗暴的方式也不再行之有效。

那麼，我們需要“破”的“繭”究竟是什麼呢？在我看來，應該是在當前形勢下，探索更出色地企業經營方法，實現高效運營。“破繭新生” 意味着學習一套新的、科學的管理方法。通過運用好這套方法，企業不僅能夠實現降本增效，推動科學管理，還能更好地滿足客户需求。

精益管理為餐飲行業轉型提供了哪些核心動力？

陳勇：其實精益管理已存在幾十年了，在全球範圍內也有很多人在學習。但是，真正能將精益管理化為自身獨特管理體系，深入掌握其底層邏輯，並應用到實際的企業運營中的案例，卻少之又少。

以丹納赫為例，它上市後的投資收益率遠超標準普爾指數中的很多企業，達到了幾十倍之多。其背後的原因在於，幾十年來丹納赫始終專注於打造自身的領導力，推行科學管理，運用精益思想實現降本增效。

由此可見，管理領域並無太多全新的事物，只需踏踏實實地學習那些已被驗證成功的經驗，避免盲目探索。

此外，精益管理中還有一個理念：客户願意買單的即為價值，客户不願買單的便是浪費。例如快餐店的裝修無需過度豪華；連鎖品牌也並非都要像星巴克那樣斥巨資打造旗艦店等等，這些都是取決於品牌自身的定位和需求。

在企業管理中，我們要回歸本質，借鑑成功經驗，以踏實和冷靜的態度運用精益管理，實現企業的穩健發展。

中國餐飲企業在精益化管理上與海外成熟市場的差距在哪裏？

陳勇：我認為外資企業並非天然就具備卓越的管理能力。我曾在百勝、星巴克工作多年，我深知外資企業雖有值得借鑑的機制與方法，卻同樣也存在諸多弊病。例如企業規模擴大後，職業經理人可能為追求短期 KPI 或目標行事，導致團隊膨脹、部門牆等問題，為企業帶來困擾。

不過，外資企業有兩點尤其值得我們學習。

第一點是職業經理人體系。對於中國本土餐飲企業而言，這是個痛點。職業經理人體系的構建是一個系統工程，是一個需要經歷痛苦的迭代過程，才能逐步培養出適合自身的職業經理人團隊，實現長遠發展。

我曾與國內一位發展迅猛、門店即將達 2000 家的餐飲企業創始人交流，針對他在這方面的苦惱，我給出了以下建議：

首先不能拋棄早期一同奮鬥、彼此信任的夥伴，要想盡辦法帶着他們共同前行；其次要為他們創造學習和進步的環境，佈置任務並聘請專業人士，如職業經理人來協助他們提升；最後對於學習能力實在跟不上的人，給予一些股份，讓其轉變為投資人，退出管理體系，避免各方陷入痛苦。

第二點是重視制度和流程。制度與流程是保障企業效率的關鍵，企業運營不能過度依賴個人。此外，當企業規模擴張到一定程度時，企業文化價值觀也是至關重要的。

俗話説 “小企業靠老闆，中企業靠管理，大企業靠文化”。如果能把職業經理人體系建設、管理制度設置以及企業文化塑造這三個方面做好，發展中的民營企業與外資企業在管理上的差距便有望縮小。

精益原則如何運用到出海品牌和團隊管理中？本土品牌出海如何與海外市場做匹配？

陳勇：以肯德基和星巴克進入中國市場為例，其實它們可以看作是美國品牌的出海實踐，其中有諸多要點值得我們深入思考。

作為一個美國品牌，肯德基在中國市場能夠開設一萬多家門店且盈利頗豐，要知道其在中國的門店數量，曾經僅佔其全球門店總數的很小部分，但利潤卻超過全球一半。究其成功原因，肯德基“立足中國，融入生活” 的這一理念功不可沒。

當品牌出海時，必須思考目標國家顧客的需求，如何在保持原有品牌調性的基礎上，做出適當調整以滿足當地顧客需求是關鍵。肯德基在中國的產品策略就是很好的例證，除了常規西餐，還推出了油條、酸辣粉等具有本土特色的食品，十分接地氣。

再看星巴克進入中國市場的策略，同樣有值得借鑑的地方。首先在門店設計方面，美國星巴克門店規模通常比較小，部分甚至沒有設置座位。因為在美國，星巴克的定位類似於國內的早餐店，消費者早上買杯咖啡、拿個三明治便匆匆離開了。而在中國，一杯售價二三十元甚至四十元的咖啡，消費者的需求自然有所不同，“第三空間” 概念顯得尤為重要。

其實星巴克剛進入中國時，並未意識到這種差異，在我擔任營運總監期間，曾遇到新開業門店被美國設計師佈置滿高腳凳的情況，顯然這種設計並不符合中國消費者的喜好。於是我要求將門店一半的高腳凳換成沙發，這一細節充分説明，品牌出海需要深入瞭解不同國家消費者的差異。

此外，還有一位餐飲圈的資深前輩分享了他在美國開設十幾家門店的經驗。他提到，在美國經營要嚴格遵守各項規章制度，依法納税，並且不能像在國內那樣隨意安排員工加班。

通過這些案例我們可以看出，品牌出海需要全方位考量，從產品、空間設計到運營管理等各個細節，還要深入研究目標市場消費者的特點與需求，做出與之適配的調整，才能在海外市場站穩腳跟。

精益管理模式在縣域連鎖門店擴張中可以優化哪些環節？

陳勇：中國是一個高度多元化的市場，越下沉，潛在市場規模往往越大。

近年，隨着蜜雪冰城的成功上市以及華萊士等品牌的快速發展，使得越來越多餐飲品牌紛紛將目光投向下沉市場。

在下沉市場開拓的過程中，精益管理模式的關鍵，在於精準把握客户的需求，無論是產品規劃、品牌塑造以及管理模式，餐飲品牌都需要緊密圍繞下沉市場客户需求展開。

引用 “火車頭模型”理論，就餐飲企業而言，品牌如同火車頭，指引着企業發展方向；車廂承載的貨物，代表着企業所提供的產品與服務；而管理則是鐵軌，保障企業平穩運行。只有當品牌、產品服務以及管理這三者協同一致，企業才能在市場中取得良好發展。

下沉市場的消費者，往往更注重性價比，所以企業應該在此核心需求上聚焦。例如蜜雪冰城以4-6元的定價策略，通過工業化生產確保基礎品質，不走高大上路線，這就是精準匹配下沉市場的典型範例。

此外，一些長期深耕一二線城市的企業，在嘗試開拓下沉市場時，由於組織效率與管理效率無法適應下沉市場的特性，導致了拓展受阻。反觀蜜雪冰城，一句：“它不嫌我窮，我還嫌它原料不好？”，就反映出其市場定位。

實際上，蜜雪冰城敢於將每日進貨的貨物擺放在店外，讓消費者拍照，這體現了其對自身合規經營的自信。當然，由於成本限制，蜜雪冰城無法使用過於昂貴的原材料，但能確保在合規前提下滿足下沉市場消費者的需求 。

在即將出版的《精益連鎖》中連鎖企業大都存在哪些浪費現象？

陳勇：“浪費” 是經營層面的核心問題。當談及消除浪費時，多數人首先想到的往往是如何在門店層面提高人效，提高坪效等。並不是説這些想法錯誤，但在《精益連鎖》書中，有提出一個關鍵觀點：連鎖企業中浪費最為嚴重的環節是在總部。

公司層面的浪費，才是導致整個企業產生巨大損失的根源。公司決策失誤、人效低下、管理行為不當等，都會造成難以估量的浪費。例如選址錯誤、戰略佈局失當，一年內盲目開設眾多門店，隨後又關閉幾百家店，這種浪費才是最為驚人的。

其次，供應鏈環節的浪費也不容小覷。前段時間，我在北京舉辦了一場公開課，期間我向在場的企業老闆提問：“你們企業的庫存週轉率是多少？能否在十分鐘內讓財務將這個數據報給你？”

面對這兩個問題，當場竟無人能夠立刻回答。眾多老闆都是急忙詢問他們的財務總監，才陸續得到答案。其中表現最佳的企業，庫存週轉率也不過是 20 天週轉一次或者 30 天週轉一次。

然後我接着問：“你們知道豐田雷克薩斯在北美的工廠，其庫存週轉率能達到多少嗎？” 答案讓他們大為震驚，僅為 2 個小時。從庫存週轉率來看，一家企業 30 天週轉一次，而另一家 2 個小時就能週轉一次，產品競爭力的差距不言而喻。

另外，我在現場為他們播放了特斯拉上海工廠的視頻，工廠廠房設有九十多個送貨窗口，所有貨物能夠直接精準送達生產線，再有條不紊地進行組裝，這就是高頻效體現。

所以説，公司層面的浪費才是最大的浪費。企業在學習連鎖經營管理時，必須關注公司組織層面的問題。組織最大的效益應該在於充分發揮人員的最大效能，這也是我近期在培訓課程中一直着重強調的觀點。