別隻盯着京東送外賣！它的“野心”早就溢出屏幕了_風聞

2025年，京東以百億補貼的強勢姿態介入外賣領域，引發互聯網行業震動。值得關注的是，這是劉強東繼2018年推動京東奢護業務後，時隔七年再次親臨配送一線。

從商家端全年免佣金，到為騎手繳納五險一金，再到啓動“百億補貼”計劃，最後到劉強東親自送外賣，京東對外賣業務的重視程度可見一斑。

那麼，京東真的只是單純地瞄準外賣市場嗎？也不盡然。或許在這場被誤讀為“外賣大戰”的商業佈局下，隱藏着更深刻的戰略圖景。那就是京東瞄準的並非單純的外賣市場，而是正在重構整個零售行業的即時零售賽道。這個少有的增量市場，正在成為零售巨頭們爭奪未來十年行業話語權的關鍵戰場。

生態重構：構建高頻帶低頻的即時零售閉環

在消費升級趨勢下，單一配送服務已無法滿足京東的戰略訴求。京東的真正意圖在於通過外賣入口，補齊即時零售生態的關鍵環節，打造“商流-物流”雙向循環的商業體系。

一方面，面對美團閃購等競爭對手的強勢滲透，京東亟須建立防禦壁壘。公開資料顯示，美團非餐飲品類即時零售日單量已突破1800萬單。美團閃購的快速成長，也在一定程度上蠶食了京東的市場份額。而外賣業務的高頻屬性則能有效提升用户活躍度，繼而帶動醫藥、家電等低頻高客單價品類的即時消費轉化。據京東官方公佈的數據，京東品質外賣訂單量將超過500萬單。

前不久，京東還上線了“自營秒送”電商業務，業務涵蓋所有商超類目、服裝、化妝品、家電手機等諸多品類。據悉，全國超過10萬家京東品牌線下店已全部接入秒送，平均送達時間快於30分鐘。可見，外賣與即時零售的訂單協同效應顯著增強。

另一方面，京東物流體系的差異化優勢更為關鍵。據京東財報數據，達達秒送年活躍騎手數量近130萬，累計註冊騎手數量達數千萬。另外，在倉儲方面，數據顯示，京東物流已在全國運營自營倉庫及雲倉超過3600個，總管理面積超過3200萬平方米，倉儲網絡幾乎覆蓋全國所有縣區。

龐大的騎手運力以及完善的自建倉儲網絡，形成立體化配送矩陣，為京東的外賣業務發展提供了強有力支撐。京東通過動態調度非高峯時段運力，物流邊際成本將進一步下降。這種“削峯填谷”的運營策略，配合咖啡茶飲等高毛利品類的組合配送，有望實現配送成本降低，同時進一步形成規模效應。

戰略卡位：防禦性佈局與市場下沉雙線推進

在即時零售領域的激烈角逐中，京東與美團的競爭態勢已全面展開。

京東通過佈局外賣業務，不僅構建起防範美團業務擴張的防禦體系，更是在萬億級本地生活市場開闢出戰略性增長空間。

數據顯示，截至2025年3月，入駐美團閃購的蘋果授權專營店已近7000家，覆蓋全國超2000個縣區市；小米之家入駐數量超過8000家。由數據可見，美團閃購在3C數碼領域進展飛快，這對京東在3C數碼家電領域的傳統優勢構成了實質性威脅。倘若京東無法有效鞏固即時零售市場份額，其賴以生存的電商基本盤或將面臨動搖。為應對競爭威脅，京東正通過外賣業務打造高頻次消費入口，以此建立防禦屏障來遏制美團“本地生活服務反攻電商”的意圖。

值得關注的是，京東推出的“0佣金”政策策略精準打擊了美團平台的高佣金痛點，不僅短期內引發頭部商户集體轉移，更將推動行業佣金體系重構，在中長期維度持續擠壓競爭對手的利潤空間。據京東黑板報，自2月11日正式上線以來，京東外賣目前已覆蓋全國126個城市，入駐品質堂食餐廳門店數突破30萬家。

另一方面，即時零售的下沉市場正成為行業價值高地，京東可以外賣業務為錨點，獲得更多的增長空間。據iMedia Research（艾媒諮詢）調研數據，外賣正在逐步融入鄉鎮居民的日常生活，超七成的鄉鎮消費者每週點外賣的頻率在3次以上。而“京東秒送”已覆蓋全國2300餘個縣區市，京東可以此為依託，以咖啡、奶茶等高性價比、高頻剛需品類為切入點，系統培育下沉用户即時消費心智，逐步構建向全品類延伸的消費生態。

終局之戰：即時零售如何重塑商業版圖

當行業聚焦於時效競賽時，真正的戰爭早已在冰山之下展開。即時零售的終局之戰，本質是對城市商業基礎設施控制權的爭奪。誰掌握了“最後一公里”的履約網絡、動態庫存系統和全場景服務能力，誰就掌握了定義未來零售規則的權杖。這場戰役的結果，或將重構品牌商、渠道商與平台方的權力邊界，甚至改變城市商業空間的分佈邏輯。

首先，即時零售競爭的本質是城市毛細血管網絡的爭奪。京東通過控股達達獲得近130萬活躍騎手；美團除騎手池之外，還在佈局無人配送車；阿里則依託餓了麼建設“蜂鳥即配”，這些動作都在爭奪未來城市的基礎設施控制權。而線下門店逐漸接入即時配送，更預示着履約網絡將成為商業的基礎設施，如同水電煤般不可或缺。

其次，即時零售正在改寫零售業的利潤分配規則。傳統模式下，品牌商通過層層經銷商控制渠道利潤；而在即時零售生態中，平台的庫存管理能力、用户洞察效率、履約服務質量，成為決定商品流通效率的關鍵。這迫使品牌商重新思考渠道策略：是繼續維護傳統經銷體系，還是將部分利潤讓渡給平台以換取即時觸達消費者的能力？京東與美的、海爾等品牌共建的“聯合倉”模式，或許預示着一種新平衡。品牌商借助平台基礎設施直達用户，平台則通過供應鏈服務而非差價賺取利潤。

未來的零售業或將呈現“雙極格局”：一極是以美團為代表的“流量+配送”型平台，另一極是以京東為代表的“供應鏈+服務”型生態。而決定勝負的關鍵，在於誰能率先突破現有模式的侷限。前者需要補足供應鏈的厚度，後者需要增強場景的黏性。京東的機遇在於，其供應鏈的“重力”能夠吸引更多實體商業資源加入聯盟，形成以“確定性的貨”驅動“確定性的場”的正向循環。這種模式若能跑通，零售業的權力重心將從流量分配者轉向供應鏈整合者。

即時零售的終局，不是京東、美團、阿里之間的企業對決，而是關於零售本質的重新詮釋。當商品與服務的界限消融，當空間與時間的約束被打破，零售業正在從“交易的終點”進化為“生活的起點”。京東的野心，恰恰在於抓住這一輪變革的核心：用供應鏈的“重”應對消費需求的“輕”，用確定性的“貨”支撐即時性的“達”。這場戰役或許沒有速勝者，但那些能同時駕馭供應鏈深度與場景寬度的玩家，終將在零售業的新紀元中掌握定義規則的權杖。