董明珠之後，格力接不住自己_風聞

作者：高恆

這是一個關於掌舵者、企業宿命和時代落差的故事。

當71歲的董明珠卸任珠海格力電器股份有限公司（下稱“格力”）總裁，邁入她第五個董事長任期的時候，格力的2024年財報也擺上了桌面：營收大幅下滑7.31%，這是自2020年以來首次出現年度營收下滑；利潤依然亮眼，卻更多依賴壓縮成本；海外市場疲軟、非空調業務全面掉隊。

在行業整體邁向智能化、國際化、多元化的背景下，美的集團股份有限公司（下稱“美的”）已完成To B曲線爆發，海爾智家股份有限公司（下稱”海爾智家“）在高端與全球化上雙雙提速，唯獨格力仍然把命運系在空調和個人身上。資本市場早已做出投票，美的估值是它的兩倍，連利潤只有一半的海爾智家都快追平它的市值。

董明珠強勢掌控的黃金年代，為格力奠定了堅實基礎。但也正是這種“強勢中心化”，讓格力遲遲沒能建立組織化成長邏輯。一旦她的身影退出C位，留下的是一個沒有生態結構支撐的巨人。

01·格力掉隊，不是開始，而是結果

利潤還在，但增長和信心已經走丟了。

4月27日，格力電器交出了一份“不太體面”的2024年成績單：營收1900.38億元，同比下滑7.31%，為四年來首次負增長。這不是一個小數點級的誤差，而是一個深水區的警告。更致命的是，這種下滑並不是行業共性，而是三大白電企業中唯一一個出現營收萎縮的巨頭。

對比來看，美的2024年營收首次突破4000億大關達到4090.84億元，同比增長9.47%；海爾智家實現營收2859.81億元，同比增長4.29%。兩者不僅絕對體量遠超格力，還在持續放量，唯獨格力在規模上“原地踏步”，甚至“後退半步”。

當一個行業的前三名裏，唯獨你在“掉線”，這不僅是數據的起伏，而是信號的閃爍。格力，已經被拉開了差距。

利潤還亮眼？但格力靠的是“省”不是“賣”

對比來看，2024年美的集團淨利潤為385.37億元，同比增長14.29%；格力淨利潤為321.85億元，同比增長10.91%；海爾智家淨利潤為187.4億元，增長12.92%。從淨利率來看，美的9.47%，格力17%，海爾智家6.55%，格力直接遙遙領先。

但數字的“含金量”，卻藏在利潤率背後的組成結構裏。

格力之所以能保住利潤，是因為它壓低了自己的成本。2024年公司營業總成本為1548.68億元，同比下降了9.31%，降幅超營收跌幅。其中，銷售費用從2023年的171.3億元砍到僅剩97.53億元，直接下降了43%。這是一次“腰斬式”節流，是一次用省錢保利潤的緊急自救。

銀河證券就此指出：格力在內銷市場，受性價比消費需求佔比提升，公司在零售端丟失一些市場份額。但公司受益於渠道扁平化，部分渠道利潤迴流上市公司，因此保持利潤率提升。

值得注意的是，互聯網產業時評人彭德宇表示，這種利潤，是靠不投放、不營銷、不擴張換來的；從長期來看，是一種不可持續的“壓縮式繁榮”。

換句話説：格力不是在賺錢，是在“省錢”。

利潤保得住，但信心能保住嗎？

截至4月底，格力的市盈率僅為7.8倍，而美的是14.6倍，海爾也有12.5倍。從市值角度看，美的約5660億元，格力約2553億元，即便海爾智家的利潤只有格力的一半出頭，市值也達到約2331億元。

企事界管理有限公司執行董事李睿指出，這背後的邏輯極其明確：市場不相信格力有“未來”；利潤可以靠短期操作做出來，成長性和戰略能力才是長期估值的錨。格力還在盈利，但已經不太被市場看好了。

格力的問題，不是2024年才開始的，而是這些年沒有變

家電行業資深從業者吳玉興則認為“過去三年，中國白電行業正在劇烈分化：美的完成ToB轉型，切入工業自動化、新能源賽道，產品線+業務模型都在迭代；海爾智家通過全球併購+本土化運營，建立起全球家電品牌矩陣，成為中國品牌全球化的典範；格力則依然是一家“空調驅動”的製造商，渠道改革剛起步，品牌結構老化，IP深度綁定董明珠，無法擺脱“人治路徑”。所以今天的掉隊，不是一個季度、一次政策或者一場疫情造成的。它是一個長達五年甚至更久的“失速曲線”。”

格力不是突然差了，而是別人都在變，只有它還在原地。

02·董明珠的強，是格力的弱

她一個人能撐起格力，卻也擋住了它成為“組織”的可能

如果説格力掉隊是表象，那真正的原因，並不在財報數字，而在它對“人”的過度依賴上。董明珠太強了，強到公司無法建立起不依賴她就能前行的結構性能力。

這是一家高度集中、甚至有些“單線程”的公司。

它的產品結構、增長邏輯、用人方式、戰略節奏，全都圍繞一個人設定。看上去穩固，實際上脆弱。

從三大白電巨頭的業務結構來看，美的、海爾智家都在跑馬圈地、構建第二增長曲線，而格力卻越跑越窄。

•美的將家用電器、智能建築、工業機器人、新能源等多元業務“齊頭並進”：光是其“智能家居”業務板塊，2024年營收就高達2695.32億元，同比增長9.4%，幾乎是格力全部營收的1.4倍；

•海爾智家還是以產品來劃分營收。其中2024年海爾空調業務營收為490億元，增長了7.44%；電冰箱營收為832億元，增長了1.26%；廚電營收為411億元，下滑了1.65%；水家電營收為157億元，增長了3.04%。洗衣機營收為630億元，增長了2.02%。這幾項總營收為2520億元

•而格力呢？消費電器依然是主心骨，佔比高達78.54%，2024年營收1485.6億元，同比下滑4.29%；綠色能源業務172億元，僅佔總營收9.12%，同比增長0.8%；智能裝備業務雪崩式下滑只有4.24億元，同比下滑36.68%。其他業務營收為194億元，佔比為10.28%，同比下滑33.88%。其所謂“多元化”，實則“看得見，摸不着”。

顯而易見，一台空調，撐不起一個多元時代，格力多元化口號喊了很多年，實質性的轉型卻始終無法起勢。那些“寄望中的業務”，要麼沉了，要麼虛了

這幾年，格力曾陸續高調押注過手機、直播帶貨、冰洗小家電，但從結果來看，幾乎都沒有太多波瀾。

從2015年進軍手機業務開始，董明珠就喊出了要“分分鐘滅小米”、銷售一億部”、“做世界第一”的口號。而且她還喊出“格力手機質量過硬”等這樣的豪言壯語。然而市場並不買單，最後還流傳出強制格力員工使用自家手機的新聞，最終在2023年5月格力在堅持了8年，推出了6款機型後解散手機核心團隊，砍掉了手機業務。

此外，格力小家電雖產品種類繁多，但缺乏品牌辨識度，遠不如美的、九陽在線上線下的渠道影響；直播帶貨一度有聲量，最終淪為董明珠本人IP的延伸，銷量並不突出；2025年起格力將全國3000家專賣店改名為“董明珠健康家”，旨在拉動全品類產品銷售，但渠道反饋仍處於觀察期，尚未看到轉化成果。

可以説，格力押注了不少“第二增長點”，但沒有一個跑出曲線。

此外，從進軍全球化的程度來看，美的2024年海外營收達到1690億元，同比增長12.0%，佔比超40%；美的稱，2024 年美的系自有品牌在多個國家和多個家電品類均取得市場突破，如美的系冰箱產品在馬來西亞、沙特、智利等國家取得市場份額第一，在越南、泰國等國家提升至市場份額第二；美的系洗衣機產品在馬來西亞和沙特的市場份額分別達到第一和第二；家用空調產品在巴西、埃及的市場份額連續多年位居第一。

海爾智家2024年海外營收1438.14億元，同比增長5.43%，佔比50.29%。年報顯示，北美市場實現銷售收入795.29億元。公司在廚電、冰箱、冷櫃、洗衣機和洗碗機等多個品類中進一步鞏固了市場領導地位。在歐洲市場，報告期內，公司實現銷售收入320.89億元，同比增長12.42%。在南亞市場，報告期內實現收入115.25億元，同比增長21.05%。其中，印度市場實現顯著增長，收入同比增幅超30%。海爾稱，這一成果得益於產品高端化戰略的有效推進，尤其是大容量滾筒洗衣機等高附加值品類的表現尤為突出，帶動平均售價的持續提升。

相對海爾和美的的高度全球化，格力全年海外市場銷售額只有282億元，佔公司營收的14.91%，不到兩成。

格力稱，在北美市場，GREE、TOSOT、KINGHOME 三大自主品牌共同發展，積極開拓本土傳統暖通渠道、大型安裝商渠道、大型賣場渠道等，並在美國紐約地區新建多家格力專賣店；東歐地區，格力專賣店數量已突破200家；拉美地區，玻利維亞新建了1200平方米的格力旗艦店。

有意思的是格力高調宣稱“產品已覆蓋全球190多個國家和地區”，自主品牌佔出口銷售總額近70%，卻沒敢正面寫清楚“實際賣了多少”。

“全球化差距如同一道牆：美的和海爾在牆外打天下，格力仍守着國內拼老命。”彭德宇説到。

而在技術人才策略上，董明珠近期甚至公開表示：“絕不用一個海歸派。海歸裏面有間諜，我不知道誰是、誰不是。”這句話瞬間引爆全網輿論，《新京報》《經濟觀察報》等多家主流媒體點名批評。

這不僅損害了格力在青年技術人才中的形象，也與國家的國際化人才戰略南轅北轍。更關鍵的是，它暴露了格力在技術路線和組織觀念上的保守與閉塞。

一個連技術引進都抱有敵意的企業，如何跟全球科技競爭者正面碰撞？當“個人意志”凌駕於“組織運行”之上，企業就成了人治單位。

以上這些問題，歸根結底不是因為董明珠“做錯了”，而是因為格力的戰略、資源、組織高度依附於她的判斷力、決策節奏和話語控制。

李睿表示，格力對“人”的培養高度集中，每一個被視為“接班人”的高管，最終都因信任破裂或角色模糊而退場；每一輪渠道改革、品牌升級，都繞不開董明珠的親自推動和個人代言；組織內部沒有建立起一套可以“去董明珠化”的運行機制，結果是：只要她在，組織就沒有自己的邏輯；只要她不在，組織就找不到方向。

組織不成熟，戰略保守化，技術不開放，結構單一化——這些，是“強人企業”的隱形副作用。

格力的問題，從來不是有沒有利潤，而是它除了董明珠之外，還有沒有主心骨。

03·她退了一個職務，權力卻沒走遠

股權極少，卻一錘定音；這是董明珠的掌控力，也是格力的制度病

4月22日，董明珠卸任格力電器總裁職務，正式結束她自2001年以來連續24年的“總裁生涯”。但她同時連任董事長，開啓第五個三年任期，依然掌握着格力電器的最高決策權。

新一任總裁張偉被外界視為“老格力人”中的代表人物，卻沒有人會真的以為——董明珠已經退場了。這場“權力交接”，更像是一個形式動作。格力進入了“總裁換人，實權不走”的半交棒時代。

李睿認為，卸任不是放權，是職能分流從董明珠本人和公司釋放的信號來看，她的卸任，是主動安排的一部分。

在此前與俞敏洪的《酌見》對話中，她曾坦言：“我已經找到三四位接班人候選，分別在不同崗位上鍛鍊。”而在4月22日的臨時股東大會上，她更強調：“我們不是看年齡，也不是看資歷，今年你90歲，只要能幹我也用；你20歲，優秀一樣上。”

看似是在扶持新人，但她的語氣同時也充滿警醒：“三年任期不等於你能幹滿三年，不行還是要下去。這就是格力的文化。”

在這種“説到底還是我説了算”的組織文化下，“接班”不是制度設計，而更像臨時授權。

而格力的新任總裁張偉，儘管履歷穩健——自1999年加入格力，從一線幹到高管，歷任物資採購、質量管理、黨委書記等崗位，2020年起擔任董事——但在公眾語境中幾乎毫無個人品牌，長期“隱於董明珠身後”。他的上位，是一次延續，是一次執行，甚至像是“代行”角色。

從組織治理來看，張偉更像一位“管理層的代表”，而非戰略制定者。這意味着，格力依然是“董事長説了算”的公司，而非由制度主導的企業生態。

董明珠手握的，不只是職位，而是全場的信號權

讓外界更困惑的是，董明珠之所以能穩穩居於權力核心，其實並不是因為她擁有股份。

截至目前，董明珠個人持有格力電器約1.007億股股份，持股比例僅為1.79%。從持股比例來看，她遠未達到控股股東的標準。然而，格力的股東結構本身極為分散。當前第一大股東珠海明駿投資合夥企業（高瓴資本旗下主體）持股16.02%；第二大股東京海互聯網科技發展有限公司（下稱“京海互聯網”）（由格力主要經銷商組成）持股6.86%；第三大股東珠海格力集團有限公司（珠海國資背景）持股3.44%；此外，中國證券金融股份有限公司持股3.19%。其他股東則更加分散。整體來看，格力電器沒有任何一方股東能夠單獨實現對董事會的控制權。

這種高度分散的股權結構，為董明珠的長期掌控提供了制度性空間。雖然持股比例微小，但憑藉其三十餘年在格力內部構建的組織體系、品牌影響力及與經銷商集團的深度綁定關係，董明珠實際上形成了對公司管理層和決策鏈條的實際控制。

董事會提名結構進一步反映了這一局面。在第十三屆董事會中，張偉、舒立志、鍾成堡等人均為格力電器體系內部提拔的幹部，其中張軍督繼續代表第二大股東京海互聯網出任非獨立董事。這種格局意味着，即便外部股東如高瓴資本在持股比例上居於首位，但由於缺乏明確的董事會控制權，也無意介入公司日常管理，因此在董事會的實際博弈中影響力有限。

回顧格力電器治理結構的演變，自2019年混改完成後，格力正式變為無控股股東和實際控制人的公眾公司。彼時，珠海格力集團將15%的股份轉讓給高瓴資本，主動退出控股地位。而高瓴資本儘管成為大股東，卻定位為財務投資者，未在董事會積極擴張權力版圖。京海互聯網作為由核心經銷商組成的團體，利益與董明珠深度綁定，不僅在渠道運營中依賴格力，也在董事席位安排上展現出明顯支持。

這種微妙的權力平衡，使得董明珠以小股東身份，實際擁有了遠超股權比例的話語權。

這也意味着，格力的權力結構雖然是“公眾公司”，但運行邏輯更像是“私人合夥企業”。

如果説董明珠在組織治理上仍占主導地位，那麼在品牌戰略上，她簡直成了“唯一主角”。

2025年初，格力全國數千家專賣店陸續更名為“董明珠健康家”，線下門店、線上直播、廣告物料，全線綁定董個人IP。格力電器市場總監朱磊解釋此舉是“破除格力只有空調的消費者刻板印象”，展示其向多品類家電進軍的決心。

但現實效果卻是：企業品牌與個人標籤徹底綁定在一起，成了典型的“人設即品牌”戰略，這種綁定，帶來的是極致的聚焦效應，也帶來了巨大的不確定性。

比如，近期董明珠對小米汽車和海歸人才的爭議性發言，就瞬間點燃輿論：她聲稱：“小米汽車燒死人大家都看到了吧？格力的大1路（“大一路”即為北京的1路公交）跑了十幾年都沒出事。”結果被網友翻出格力新能源客車2023年在三亞起火燒燬67輛的“黑歷史”；她又表示：“絕不用海歸，因為海歸裏有間諜。”此話一出，引發大量媒體批評，認為違背國家吸引國際人才政策。

這些本該只是個人意見的言論，由於其“人格等於品牌”的格局，變成了格力的官方立場、消費者的信號接收點，最終反噬了公司的專業形象與公信力。

所以今天的格力，不僅商業模式依賴董明珠，品牌認知、公眾溝通也依賴她。這種綁定固然短期有效，但一旦她退場，這家公司能否保留“靈魂”與“聲音”？

一個真正的問題：董明珠之後，誰還能“説話算數”？

今天的董明珠，在格力不僅擁有絕對權威，還享有輿論場的天然聚光燈。

在她身後，不是一個完善的董事會協作系統，也不是一套穩定的幹部選拔制度，而是一羣被她“欽點”的候選者，一羣“靠她認可”上位的繼任梯隊。

鍾成堡，85後，現任總工程師，技術底子過硬，但還未在業務端承擔全面角色；舒立志，國家審計系統出身，後進入格力高層，但公眾形象與市場認知仍然有限；張偉，現任總裁，管業務、控組織，但不掌控品牌、也不代表戰略。

換句話説：這是一羣“有執行力”的高管，卻還未形成“戰略主張”和“權力重心”。而董明珠——仍在舞台中央，仍在設定方向，仍是所有判斷的最後拍板人。

這才是格力的問題：不是沒人接得住董明珠的崗位，而是沒人接得住她的地位。

彭德宇直言，一個人能成為企業的靈魂，但靈魂不能變成唯一；董明珠之後，如果格力還要靠她的語言才能對外發聲，那它終將走不出“退位焦慮”。這不是一個人卸任的問題，而是一套體制無法接續的問題。

李睿也認為，董明珠可以選擇退下一個職務，卻無法放下她對整個格力生態的牽引力。她掌控了話語權、組織權、品牌力，也用極強的個人判斷力帶領格力走過了二十年輝煌。但也正是這種“強勢綁定”，讓格力遲遲無法構建獨立運行的組織邏輯。今天的格力，有利潤，但沒有成長；有產品，但沒有品牌第二曲線；有幹部，但沒有被市場信任的接班人。

在這個戰略全球化、產品生態化、人才結構化的新時代，靠“一個人”“一條產品線”“一種決策方式”，已經無法撐起一家世界級製造企業的複雜性。

如果説董明珠曾是格力最耀眼的發動機，那麼在她退居幕後之際，格力真正該思考的是：發動機之外，有沒有完整的驅動系統？

她退了，格力不是沒人接；但沒人能接得起。這就是最深層的危機：不是沒人可用，而是用什麼都不夠。