中國互聯網的“S6賽季”，可能不是一場磅礴的大雨_風聞

本文系基於公開資料撰寫，僅作為信息交流之用，不構成任何投資建議。

美團：叫地主。

阿里（餓了麼）：搶地主。

字節：我搶。

京東：加倍。

繼電商、遊戲、社交、O2O與短視頻之後，在頭部零售科技互聯網公司羣體間展開的所謂“外賣戰爭”，全面揭開了中國互聯網的“S6賽季”——代號“即時零售”。

天下熙熙皆為利往。儘管在很多人看來，存量博弈並不划算。但這場干戈如此烈度，一定有我們沒有注意到的潛在利益與規則驅使，這也為我們的2025年內需研究主題提供了新的角度：

無論是外賣也好，即時配送體系也罷，與傳統零售和電商零售最大的差異點無外乎時間的便利性。那麼，時間真的能夠創造出我們難以察覺的新需求，新市場嗎？

今天我們將以三個問題為引，從最基本的需求原理出發，來深度審視下中國互聯網S6賽季的底層邏輯。

01

有沒有影響消費的“第三個因素”？

得益於互聯網營銷學在過去十餘年的大肆傳播，“需求”這個經濟學名詞已被包裝成一門顯學——它可以是產品經理口中“五彩斑斕的黑”，也可以是馬斯洛筆下對精神和物質的探討，亦可以是互聯網大廠掛在嘴邊的用户思維。

這些理解都對，但也都只是稜鏡的一面。

從純理論角度來説，“需求”二字被分為狹義和廣義兩大範疇：

（1）狹義需求：條件框定下，以價格度量的供需關係

即《微觀經濟學》中提到的與交換、消費相關的行為概念。

經濟學是一門研究人類行為——即如何將有限稀缺資源進行合理配置的科學，着重研究的是分配和交換的密切關係。

交換價值的概念是度量經濟價值的根基，而交換價值正是取決於消費和再生產所締造的需求。

儘管再生產價值可以用未來現金流折現體現，但消費的價值很難度量，因此在要素分配的研究範疇內，一般假定產品的消費價值恆定，從而簡化公式。

圖：供給需求曲線，來源：微觀經濟學

此時，影響需求的主要因素就是供給，當供給正好滿足需求時，形成完美的均衡價格。

當然，狹義需求假定的前提過多，無法真實反應現實需求，因此在價格體系之外，產生了更多的研究路徑。

（2）廣義需求：傳統供、需、價格體系之外的價值

廣義需求研究的起點都是產品無法度量的使用價值，尤其是不投入再生產的使用價值。比如廣為人知的馬斯洛需求層次論，無論是精神需求也好，自我追求也罷，本質都是在探討無法度量的潛在價值。

這種依託於使用價值之上的潛在價值，在經濟活動中有更多的實際意義。比如在同類產品的競爭中，設計美學、品牌底藴、技術細節、產品包裝帶來的滿足感，都有可能是脱離價格主導供需的X因素。

目前，大部分主流觀點都認同，影響消費的兩大主要因素，就是供需價格體系和產品的使用價值。只不過後者的影響相對寬泛，無法形成與前者類似的具象化公式。

但正是因為X因素的潛在價值難以度量，供需價格體系之外的需求研究一直是消費行為學討論的核心。

現如今，絕大多數界定不同需求特徵的表述，都是依託廣義需求展開討論的，比如平替、悦己、新質供給、情緒價值等等。

當然，無論是供需價格關係，還是使用價值，都不是我們今天探討的核心。而真正的核心在於第三點：

（3）“時間”——影響需求的第三重要素

在馬歇爾版的《經濟學原理》探討需求的章節中，提及了一個非常有意思的概念——邊際價格效率遞減：同樣的貨幣會產生不同的效果。

馬歇爾舉得例子是，當紐約街頭出現有軌電車時，低收入者乘坐20次產生的經濟價值和高收入者乘坐100次產生的經濟價值相同，因為前者會極致地利用技術便利來擴大生產——比如省下的時間用來兼職。

換個説法可能更容易理解，我花十萬買個奢侈品，恨不得天天帶上炫耀，馬斯克花10萬買個奢侈品，可能隨手扔到家裏的某個角落。因此，讓低收入人羣購買一件物品，比讓高收入者購買，會產生更大的效用。

這一邏輯本質在於：

高收入者利用有軌電車產生的經濟效益低，因為其本身的單位時間價值更高；而低收入者正是因為單位時間價值低，所以需要極致地利用時間。

回到前文提到的狹義需求和廣義需求，對於單位時間價值低的人，會極致利用單位時間的使用效率，提升產品的使用價值。並且，更多的單位時間意味着再生產的可能性提高，會帶動需求向上。

對於單位時間價值高的人，他們願意付出更多的財富來換取單位時間，這時候會產生單位時間供給需求內循環；單位價值低的人通過極致抬升效率，產生時間供給，單位時間增多，從而進一步提升潛在需求。

如是，正是即時零售商業模式得以成立，並不斷演進的底層邏輯。

02

切分時間真的能帶來更多需求嗎？

闡述完抽象的理論，我們還有兩個新的問題需要闡釋：

·時間不是貨幣和產品，無法憑空產生，大多數消費者的時間是有限的，從哪裏去變出更多單位時間來擴大需求？

我們還是可以換個角度思考問題，既然總時長不會發生改變，可不可以切分更多的單位時長來創造需求，比如我們在《短視頻經濟學：人類商業史就是時間掠奪史》中提到的短視頻革命。

“切分更多的時間創造需求”的理論推導難談嚴謹，更像是紙上談兵，有沒有零售行業的實證案例可以證明？

其實，商業社會中有很多可以證明時間創造需求的實證案例，比如日本的便利店。

7-11創始人鈴木敏文在十年前寫過一本《零售的哲學》，開誠佈公地談及了他對便利零售行業的認知，其中在談到消費者需求的章節時，鈴木敏文直言：

“消費者在思維上充滿了矛盾的“兩面性”**：即使身處物質豐富的時代，也不願輕易掏出錢包；雖然生活富裕，卻對“差別”現象尤其敏感。”

我們以鈴木敏文這句話的視角出發，就可以理解7-11創立和變革的邏輯：只要差別可以被比較，供給就會陷入內卷競爭，因此要尋求無法量化的差別。

什麼是無法量化的差別？對彼時的日本社會而言，金錢買不到的，只有時間。

鮮有人知的是，便利店並不誕生於日本，而是美國。鈴木敏文也並不是直接創立7-11，而是選擇先加盟美國的便利店。

而在加盟之前，鈴木敏文受到了很大的阻力，當時身邊人都勸鈴木敏文，自從大型超市出現後，很多小店鋪都變得門可羅雀，零售市場已沒有更多的需求。

但鈴木敏文認為，彼時政府推行的縮短營業時間，週日停業等舉措，以及大型商場購物時間長等問題，掩蓋了很多潛在需求。

於是，鈴木敏文在美式便利店的基礎上，做出了複合日本本土的四大改革：密集的選址並提升營業時間（先後從7-11點升級至24小時）、小額共同配送（有點類似零擔，提升配送效率）、創立自有品牌、落實單品管理。

四項改革中，有三項圍繞着差異化展開（除了管理制度改革），其中又有兩項圍繞着時間差異化：即圍繞地鐵站和社區建設，改變了倉儲超市零售業態形成差異化；小額配送保證了產品上新頻率和產品形態（半成品熟食）形成差異化。

圖：7-11選址邏輯示意圖，來源：7-11年報、國金證券

其中，更密集、圍繞地鐵出行的選址舉措，奠定了15分鐘購物圈概念，切分用户的購物時長，確實誕生了更多的潛在需求，直接像質疑者證明：大型商超不會吞噬所有需求。

當然，除了7-11，生活中還有很多商業創新向我們證明時間可以創造更多需求：

比如，越來越多的飲品店推出早C晚A或者下午茶等不同品類，本質也是切分飲品用户單日消費時長。

再比如電影院，商場裏的抓娃娃機、盲盒機和按摩座椅，也是將單一需求切分為時間更細的多重需求。

亦或是現如今大多數互聯網超級APP，無論是否以內容為導向，都在強化內容供給，來掠奪用户時長。

這便是“時間就是金錢”最好的證明。

03

即時零售戰爭終局如何?

結合我們前文提到的所有邏輯和推理，似乎最終可以得到一個相對合理的答案：商業世界的演進路線，既不是完全隨機的，也不是循規蹈矩的。

也就是説，上帝擲篩子，但不總擲骰子。

不總擲篩子的邏輯在於，與短視頻的邏輯一樣，零售貿易也是延循着新技術、新商業模式不斷切分單位時間來做大蛋糕。

我們可以用一個簡短的公式來寬泛表述下我們的觀點，單位時間與供給共同構成了社會總需求，其中單位時間又是由消費決策時間和消費行為實際花費時間組成的，即：

大型商超的出現，渠道商代替傳統集市和走街商販，對產品先行篩選成列，縮短了用户的決策時間，同時集中化的供應節省了用户此前需多地購買的時間，提升了需求。

便利店的出現，進一步篩選供給，簡化用户決策時間，同時15分鐘購買圈也節省了用户實施消費行為的時間，但供給總量相對大型商超較少，因此只能形成相對互補。

傳統電商的出現，服務機制革新大幅降低了用户的決策時間，物流基建大幅降低了實施消費行為的時間，並且數字化縮短了信息物理邊界，供給總量大幅提升，因此創造了巨大的需求。

圖：不同零售業態下的消費決策鏈路，來源：《消費者行為學》

內容電商的出現，淡化了用户的決策時間（往往是觀看內容的同時做出決策），短視頻和推薦引擎實現了所謂貨找人，拓寬展示位等同於增加供給，再一次放大需求。

綜上所述，在不考慮收入水平和供給的假設條件下，零售業發展延循的路徑，一直以來就是切分了更多的單位時間，縮短消費鏈路，很有可能提振消費意願，從而催生出更大的需求市場。

目前看來，秒送也好、閃送也罷，即時配送相較於電商而言，進一步縮短了消費實施行為的時間，從理論上講能夠切分單位時間，也符合零售業發展趨勢。

並且現如今提振內需成為了經濟的主要議題，能夠創造更多需求的商業模式，以模式創新手段解決社會發展問題，定會獲得褒獎。

而“擲骰子”的邏輯在於，雖然零售業務發展路徑清晰，但很難預判終極答案。

就好比，便利店是零售業態革新的答案，7-11羅森是擲骰子的結果；電商是時代必然的產物，亞馬遜和淘天是擲骰子的結果，短視頻是行業發展的答案，抖音是擲骰子的結果。

從現如今發展情況而言，即時配送需要解決的依舊是供給總量的問題，而外賣數十年的發展已經向市場證明，只要時間切分夠細，新的需求很快就會跟上。

換句話説，以外賣為根基的即時配送網絡，放大來看不僅僅是餐飲，還是零售渠道的革新，它是藍海而不是紅海。這也意味着，投資者無需為美團或京東的未來價值過於擔憂，當前的戰事，是其稟賦的必然，大概率它們越打價值越大，最終陣亡的將是旁觀者——而這也是阿里不得不快速加入戰局的本質原因。

長期而言，即時配送的終局註定是“基礎設施化”——如同水電煤一樣滲透日常生活。

而最終受損的，很有可能是那些既無法佔據供給優勢，也無法切分單位時間，落後兩三個代際的商業體——比如一成不變的傳統商超。

我們相信優秀的企業管理者也有同樣的看法，因此我們也能看到，諸如山姆、永輝、物美等等頭部商超，也開始加碼即時零售和全時間段配送服務了。

而美團、京東與阿里，作為現如今即時配送行業基建最完善、資本密集度最高的玩家，必然會全力以赴迎接新的歷史機遇。

所以，中國互聯網的S6賽季，可能不是一場磅礴的大雨，而是延綿數載的潮濕。