格力的變與不變：萬字長文解讀格力最新戰略_風聞

當今的世界，處在百年未有之大變局。2025年，全球經濟再次站在十字路口，在關税戰、貿易戰、逆全球化的今天，當“黑天鵝”、“灰犀牛”成為常態，中國製造業被迫面對一個終極命題：在充滿不確定性的時代，戰略的“變”與“不變”該如何平衡？

這是一個穿越百年的商業哲學思辨。從工業時代到數字時代，無數的企業在戰略搖擺中折戟沉沙，亦有少數佼佼者在變與不變中開闢出可持續的增長路徑。

如果拿世界級企業家做對標，我們也許找不到一個標準答案。面對危機，前三星會長李健熙説出了一句直擊人心的話：“除了老婆孩子，一切都要改變”；面對變化，亞馬遜公司創始人貝佐斯卻説，“人們經常問我未來10年的變化趨勢，從來沒有人問過我：未來10年，什麼不會改變？這才是更重要的問題。”

商業本無定式。變與不變，貫穿企業發展的每一個階段。在動態的競爭環境中，保持戰略定力與持續創新突破，同樣重要。如何在週期波動中保持戰略定力，在變化的亂局找到突圍之道，這對每個企業家來説，都是一場考驗。

在中國製造業的版圖上，格力電器始終是一個獨特的存在。從一家地方空調廠成長為全球家電巨頭，格力經歷了中國製造業的黃金時代。董明珠的鐵腕治理、對核心技術的執着、渠道變革的嘗試、多元化的轉型、智能裝備的佈局、新能源的投資，格力的敍事主線在“變與不變”中不斷前進。

2025年，中國家電行業迎來新一輪洗牌。消費升級與市場疲軟並存，智能化、場景化、整裝化的浪潮席捲而來，傳統家電企業站在新的拐點時刻。格力電器作為中國空調行業的龍頭，同樣面臨戰略抉擇。

格力電器董事長董明珠曾多次強調：“格力要做百年企業。”但百年企業的根基是什麼？是堅守核心競爭力的“不變”，還是順應時代的“變”？這不僅關乎一家企業的榮辱興衰，更將定義中國製造業在數字時代的生存法則。我們試圖從格力三十多年的變與不變，試圖還原這家企業的底層商業邏輯。

第一章：格力的不變：製造業的長期主義

主業不變：聚焦實業，不做房地產與金融

在做大的過程中，邁克爾・波特關於“戰略是選擇不做什麼”的論斷，如同達摩克利斯之劍，高懸在每個企業家的頭頂之上。企業經營如履薄冰，每時每刻都要面臨着艱難的選擇。

人們常説：有所為，有所不為。選擇做什麼很簡單，但選擇不做什麼卻非常難。時間是有限的，資源是有限的，更重要是人才是有限的，企業家要將有限的資源運用最有價值的事情上。把不做什麼、捨棄什麼弄明白，就不會出現大的戰略失誤。

很多人説，格力穿越經濟週期，是因為“有所為”，而事實上，其“有所不為”造就了今天的格力。

當同行紛紛涉足地產、金融等熱門領域時，格力始終將90%以上的資源投向空調主業。從拒絕P2P的短期紅利，到抵制房地產的造富誘惑，董明珠以近乎偏執的戰略定力，在空調領域構築起中國製造業最深厚的護城河。某種程度上，格力締造了一個關於“捨棄”的商業傳奇，它在洶湧起伏的時代浪潮中守住了“基本盤”，多次穿越經濟週期，成為中國製造業的典範。

2014年，董明珠在夏季達沃斯論壇會議上直言，“格力走專業化道路，絕不做投機生意。房地產行業賺錢太多、太快，很容易就讓人將奉獻的精神丟掉”。

2017年，房地產泡沫攀升到頂峯，幾乎到了全民炒房的地步。很多上市公司的利潤還不及一套房，為了讓財報好看，部分上市公司乾脆到賣房彌補虧損。然而也是在這一年，董明珠旗幟鮮明地表示：“格力電器是唯一不做房地產的家電企業”。

對於賺塊錢的金融業務，董明珠同樣斬釘截鐵：“我永遠不會做金融”。在2016年的外灘金融峯會上，復星集團創始人郭廣昌説董明珠、王健林都會去搞金融，董明珠直接反駁：“錯，我不會搞”。她的理由是，沒有實體經濟的發展，就沒有金融存在的價值。“天天研究那些東西，就沒有心思再回來做這些產品，做產品要有一個吃虧精神在裏面。因為搞金融利潤來得太快，把我們的心搞浮躁了，相比之下回來敲螺絲釘才賺多少錢？所以我寧可封住這道大門，不給打開。”

董明珠拒絕炒房、炒股，本質上對行業本質的深刻認知——製造業的根本在實體產業。這種認知穿透力，源自於“什麼是企業不可替代的核心能力”的清醒判斷。

當風口論盛行時，格力堅守制造業這個基本盤，抵禦了各種各樣的短期誘惑。格力內部構建了“戰略過濾機制”，所有新業務須通過三重檢驗：是否強化空調主業競爭力？是否具備技術協同性？是否能在5年內做到行業前三？

這種機制讓格力先後否決了生物醫藥、金融、房地產等各種熱門的賽道，卻在芯片、智能裝備、工業機器人等領域悄然佈局。這是因為這些業務能直接服務於空調生產線的智能化改造。

很多人看不懂董明珠的佈局，認為格力錯過了很多風口。時間是檢驗真理的唯一標準，如果把那些風口，放在十年、二十年的維度去檢驗，就會發現它們只是一陣龍捲風，席捲過後留下的只是一地雞毛。從當年紅極一時的小靈通，到無人便利店，再到P2P網貸，這些風口無一不消失在歷史的長河裏。

在資本快速流動、風口頻繁切換的時代，格力的堅守顯得尤為珍貴。製造業的真正危機，從來不是外部環境的變化，而是對核心能力的拋棄。當房地產泡沫退去，當互聯網流量紅利消散，那些默默堅守核心競爭力的企業，終將受到時間的饋贈。

格力的堅守，本質上是對“實業興國”價值理念的堅守。在關於“選擇”的永恆博弈中，格力給出的答案是：真正的戰略定力，是清楚自己要成為什麼，更清楚自己永遠不做什麼。

質量不變：完美質量戰略

很多人將格力的成功歸結為品牌營銷，但董明珠並不這麼看，“沒有質量做支撐，營銷就是行騙。格力的成功，歸根結底依靠的是產品的品質。”董明珠認為，“質量關乎兩個生命，一個是消費者的生命，一個是企業的生命”。這句話刻在格力的展廳和車間裏，時刻警醒着每一個格力人。

1994年11月的一次不起眼的空調故障，成為格力質量覺醒的原點。一位意大利客户抱怨格力空調噪音大，要退機。打開一看，一塊小海綿沒有貼好，碰到高速旋轉的風葉上，發出了刺耳的聲音。海綿重新貼好，噪音隨之消失。這塊小小海綿給格力帶來了“奇恥大辱”，讓格力人萌發了“狠抓質量，打造精品”的念頭。

1995年5月，另一場由更換電容導致的“空調大面積死機”事件，差點要了格力空調的“命”。原來是電容工廠因原材料缺貨，擅自更換材料，引發了知名危機。為了“救火”，格力不得不派大批人員到全國各地更換電容，不但花費了上百萬元，而且造成了極其惡劣的影響。這次“死機”事故，讓格力深刻認知到“質量是生命”。

在這樣的陣痛中，格力做出了一個看似“笨拙”卻極具戰略眼光的決定：成立當時行業內唯一的篩選分廠。篩選分廠的職工不生產零件，也不裝配產品，他們最重要的工作，是對每一個進廠的零部件進行“海關式”篩查，合格後方能走上生產線。

當時，中國本土空調企業依賴外購零部件，質檢環節形同虛設，“能用就行”成為行業潛規則。有人曾給董明珠提議，篩選出來的不合格零部件，可放置在“待用區”，但董明珠堅持取消“待用”，不給有缺陷的零部件任何上線的機會。不合格的零部件，不僅要退回原廠，而且按情節嚴重程度予以經濟處罰，迫使供應商重視產品質量。這不僅有效杜絕了技術員與供應商之間可能存在的利益交換問題，還整體帶動了配套供應商的質量進步。

與此同時，格力對生產過程中容易發生問題的操作制定了嚴苛的標準。格力的質量管控並非單純的嚴格檢測，而是建立了“預防-檢測-改進”的閉環體系。

2014年，董明珠構建與實施的T9全面質量控制模式，獲得中國質量協會質量技術一等獎，開創家電行業獲此殊榮的先例。為確保產品高可靠性，格力還發明瞭PQAM完美質量管理模式，並於2018年榮獲質量領域的最高榮譽——質量獎。

在這種模式下，一台空調從採購物料到交到消費者手中，要歷經近千多道質量檢測工序，為了追求更極致的產品質量，格力制定了遠超國家標準和行業標準的“格力標準”。以空調的可靠性測試為例，國家標準要求空調在特定工況下運行一定的時間，而格力標準則在此基礎上大幅延長了運行時間，對空調的耐久性和穩定性提出了更高的要求。

對質量的嚴苛把關，讓格力空調的維修率顯著下降。美國一家企業訂購了4萬台的格力空調，幾年下來，發現需要維修的只有4台，維修率只有萬分之一。

2005年，格力提出“整機六年保修、兩年包換”政策，到2021年，格力升級為“10年免費包修”政策。格力由此成為空調行業唯一承諾“十年免費包修”的企業。這一看似自我設限的冒險決策，背後是對質量戰略的深刻認知。

格力測算發現，當產品故障率低到忽略不計時，長期包修政策反而是成本最優解——因為高質量帶來的用户復購和品牌溢價，遠高於短期維修成本。當所有空調廠商陷入價格戰無法自拔時，格力反而以出色的品質、卓越的性能備受消費者青睞，在一輪又一輪的價格戰中屹立不倒。

無論市場環境如何變化，格力不驕不躁，數十年如一日堅守質量底線、追求極致品質，為中國製造樹立了質量標杆。

研發不變：掌握核心科技

上世紀80年代，空調作為奢侈品，僅供特殊場合下使用，日系品牌憑藉技術優勢佔據絕大部分市場份額。三菱電機的變頻技術、大金的多聯機技術，構成了市場的技術壁壘。國內企業只能通過“市場換技術”的策略，引進生產線進行組裝，每台空調的核心部件成本佔比超過60%，利潤極為微薄。

經過三十多年的奮起直追，以格力為代表的中國品牌不僅掌控國內超80%市場，更將自主品牌的產品銷往190多個國家和地區，在全球舞台與外資巨頭正面競爭。這場蜕變的核心，是中國企業在空調“心臟”——壓縮機技術上的突破。通過掌握核心科技，格力電器突破了關鍵技術卡脖子的困局，完成了從“空調組裝廠”到“規則制定者”的蜕變，重塑高端製造話語權。

2000年，格力空調年產量超過200萬台，但全部依賴進口的壓縮機。當時的組裝空調，就像沒有心臟的軀體，別人説換零件就換零件，説漲價就漲價。這種被動局面到2001年達到了頂點：當格力試圖引進日本三菱的變頻多聯技術時，對方直言：“花了十六年研發出來的技術，不賣！”這讓格力意識到：核心技術是永遠買不來的。

從日本回來後，格力成立了技術攻關小組，僅憑一張説明書和一台樣機，經過一年多不休不眠的研發，終於在2002年底研發出中國第一台數碼多聯式中央空調。此舉打破了日本對多聯式中央空調核心技術的壟斷，成為當年空調行業的標誌性事件。

2004年，空調行業迎來了新的關鍵時刻。隨着空調三項能效標準發佈，政府強制淘汰高能耗空調產品，依賴進口部件的企業面臨生死考驗。與此同時，“煤改電”政策在北方試點，傳統空調無法滿足-20℃以下制熱需求，市場急需具備寬温能力的新產品。

雙重壓力之下，格力做出關鍵決策：砸鍋賣鐵也要研發壓縮機。2004年，格力電器相繼建立壓縮機、電工產品、電機等生產基地。也就是在這一年，凌達壓縮機問世，打破了中國不能造壓縮機的魔咒。格力電器也由此成為第一家擁有壓縮機自主品牌的中國空調企業。在隨後的幾年裏，格力掌握了電機繞線、渦旋加工等核心工藝，為技術突破奠定了基礎。

真正讓格力躋身技術第一梯隊的，是2012年的雙級增焓變頻壓縮機。針對北方冬季制熱衰減難題，研發團隊創新性地將單次壓縮改為兩次壓縮，通過補氣增焓技術，使空調在-25℃時制熱量提升35%，48℃高温製冷量提高82.5%。2015年推出的三缸雙級變容壓縮機，更是讓格力登上了空調技術的“珠穆朗瑪”。該技術在雙級壓縮基礎上增加低壓氣缸，如同為壓縮機配備“輔助肺”，可根據負荷自動調節工作狀態。這些國際領先的技術，讓格力在多個地方政府“煤改電”招標中擊敗大金、三菱，拿下改造工程。

掌握核心技術後，格力的市場策略發生根本性轉變。過去，國內空調深陷價格戰，而自2014年後，格力憑藉核心技術，不斷提升高端機型的價格。憑一己之力，格力帶動了空調行業的整體升級與健康發展。在國際市場，核心技術更成為破局關鍵。格力的光伏直驅變頻離心機直接打入全球高端市場，由於機組無需電網直接運行，能效比遠超其他品牌空調。這項全球唯一的技術，讓格力光伏空調在歐美國家、中東地區備受歡迎。

截止2024年，格力累計申請專利13萬件，形成了嚴密的技術護城河。反觀日系品牌，專利申請量日漸下滑，曾經的技術優勢正在快速消弭。如今，不少日系品牌仍在功勞簿上啃老本，一個專利技術一吃就是幾十年。它們在技術研發上的懈怠，給了中國本土企業彎道超車的機會。掌握核心科技後，中國空調企業的地位發生了逆轉。過去，中國空調企業追着外資學技術，而現在外資追着中國空調企業學產品。

上個世紀末，中國製造業還處在相對落後的階段，“市場換技術”是必要策略，但實現真正的突破，必須要靠自主創新。當中國企業在掌握核心科技之後，就會從市場輸出者變為技術輸出者，從而幫助整個產業轉型升級。未來的競爭，本質上是核心技術的代際競爭。格力在壓縮機、芯片、機牀等硬科技領域的持續突破，代表了中國製造從跟跑者到領跑者的質變。

第二章：格力之變：跟隨時代起舞

戰略之變：從專業化到相關多元化的躍遷

在企業發展的長河中，專業化與多元化的戰略抉擇始終困擾着每一個企業家。當企業規模不斷擴大，業務擴張的衝動往往難以抑制，但如何在兩者之間找到平衡，卻是決定企業命運的核心課題。

無論是學界還是企業界，許多人都將格力視為專業化的成功典範，而且會經常拿春蘭作為反面教材進行比較。上個世紀90年代，曾經的空調霸主春蘭，因為盲目多元化，跨界進入摩托車領域，最後陷入資金鍊斷裂的危機之中，痛失冠軍寶座。而在長達二十多年的時間裏，格力在空調專業化上一路披荊斬棘，最終成為全球空調之王。

在此過程中，很多人質疑格力太過於依賴空調，必須將雞蛋放在不同的籃子裏，找到一條多元化之路。然而，當格力進入生活電器、芯片、智能裝備等領域後，這些人卻説格力不應該盲目多元化，而是要聚焦空調主業。在不同的歷史時期，同一撥人的觀點卻截然相反、自相矛盾。

無論是專業化還是多元化，成功的案例不計其數，失敗的例子也舉不勝舉。市場環境瞬息萬變，技術顛覆隨時出現，無論是選擇專業化還是多元化，沒有絕對的對與錯，關鍵在於是否與自身的能力相匹配，能否構建可持續的競爭優勢。

在專業化與多元化的權衡中，“業務歸核化”成為重要原則。正如《隱形冠軍》一書作者赫爾曼・西蒙所言，專業化雖存在技術替代風險，但資源分散的多元化同樣面臨挑戰，相較之下，專業化更能集中力量打造核心優勢。

中國雖為製造大國，但尚未成為製造強國。在全球經濟競爭中，專業化才能在特定領域建立技術壁壘，從而在激烈的全球化競爭中站穩腳跟，實現可持續發展。

格力電器無疑是專業化堅守的典範，自創立以來，格力始終聚焦製造業，心無旁騖做空調。從數據上看，格力的專業化成果顯著。核心空調技術100%自主研發，專利技術的積累遠超同行、世界領先。在空調領域，格力連續十多年家用空調全球市場佔有率第一。

在過去相當長的一段時間裏，格力憑藉“好空調、格力造”這句深入人心的廣告語，在空調領域建立了難以撼動的霸主地位。隨着市場環境的變化和行業競爭的加劇，格力逐漸意識到單一業務的侷限性。為了尋求更廣闊的發展空間，格力開啓了多元化征程。

格力多元化的邏輯並非盲目擴張，而是基於主業的技術延伸。例如，格力掌握空調核心技術後，將技術延伸至生活電器、智能裝備、新能源等領域，在不知不覺中實現了“相關多元化”。

在生活電器領域，格力形成了以格力品牌為核心，晶弘、大松等品牌協同發展的格局。晶弘冰箱以“零下5度不結冰”的核心技術領先行業，大松生活電器以IH電飯煲等產品打破了消費者對國產家電的刻板印象；格力的“洗烘護”一體洗衣機以獨特的熱泵技術和強大的殺菌功能不斷搶佔市場份額。在小家電方面，格力的電風扇、電暖器等表現亮眼。

2023年，格力電風扇線上零售額市場份額為18.07%，排名行業第二；電暖器線上零售額市場份額為13.10%，排名行業第二。如今，格力生活電器業務已從空調覆蓋到全屋家電，成功實現“好電器、格力造”的目標。

工業製品領域也是格力多元化的重要戰場。依託在空調領域積累的技術和製造經驗，格力已佈局工業機器人、精密模具、數控機牀、芯片等領域，擁有凌達、凱邦、新元等品牌，設立多個研究院與實驗室，形成強大的技術研發體系。格力自主研發的工業製品，不僅廣泛應用於自身的生產製造環節，而且向其他行業輸出，助力製造業的智能化升級。如今，在格力2000多億的總營收中，工業品的營收高達500億，其中芯片業務突破100億元。

格力在空調領域積累的技術、管理和品牌優勢，為其相關多元化提供了有力的支撐。格力在製造業相關領域的佈局，不僅讓格力擺脱了卡脖子的難題，而且充分發揮了產業協同的作用，有效降低了經營風險。格力由此從“空調巨頭”轉型為“全球科技工業集團”。

正如查爾斯・漢迪的“第二增長曲線”理論所言，企業需在頂峯到來前啓動新曲線。格力在空調領域做到了極致，在接下來的全屋家電戰場，格力面臨着多維度、全方位的競爭。格力的多元化已從“錦上添花”變為“必由之路”，成功的關鍵在於能否在現有優勢基礎上實現突破、在專業化與多元化之間尋找新的平衡。新的大幕已拉開，時間將給我們最終答案。

品牌之變：格力品牌理念的五次升級

在珠海格力電器總部展廳，一幅巨型標語“讓世界愛上中國造”格外醒目。這句從2015年開始沿用的品牌理念，已成為格力文化的重要組成部分。在三十多年的企業發展史上，格力曾五次對品牌理念進行升級，從最初的“格力電器，創造良機”到如今的“讓世界愛上中國造”，格力不斷為品牌注入新的內涵，實現了從“產品功能驅動”到“全球化價值引領”的躍遷。

格力品牌建設的第一步充滿戲劇性。1991年，冠雄塑膠與海利空調合並之後，曾用“海樂（寓意為珠海快樂）”開拓市場，漸入佳境。然而用了一年後，猛然發現商標被人搶注，管理層在辦公室閉關冥思苦想之後，最終誕生“格力”二字。它不僅是“GLEE（快樂）”的音譯，而且英文商標“GREE”更是暗含“GREAT（偉大）”“GREEN（綠色）”等多重寓意。從格力的命名就可以看出，它從誕生之日起就懷揣全球化的夢想。

在品牌矩陣上，格力採取的是混合多品牌模式。在TO C領域，格力母品牌與晶弘、大松形成梯度覆蓋。空調業務沿用格力母品牌強化品類心智，生活電器則以晶弘、大松來搶佔細分市場。

在TO B領域，既有“格力+業務標註”的單一品牌強化母品牌資產（如格力智能裝備），也保留凌達壓縮機、新元電子、凱邦電機等併購品牌的獨立性，通過母品牌背書實現“技術專業性”與“集團實力”的雙重加持。這種“分類而治”的策略，既避免品牌資源分散，又適應不同市場的競爭邏輯。

20世紀90年代中期，格力以“出精品、創名牌”為質量方針，狠抓質量問題，很快在眾多國產空調中脱穎而出。1994年，格力推出“格力電器，創造良機”的品牌理念。它一語雙關，既向消費者強化了格力空調優良品質的理念，又向經銷商展開了雙臂——選擇格力等於選擇發展的良機。1996年，格力利用“涼夏”的市場機遇，穩固與經銷商的合作關係。通過過硬的質量、強大的渠道，成功超越春蘭空調，成為空調銷冠。

1997年，格力迎來了新的轉折點。這一年，格力榮獲“中國馳名商標”，標誌着格力進入品牌建設新階段。此時恰逢中國家電市場化加速，消費者從“有沒有”轉向“好不好”。格力“好空調，格力造”的新口號，以極簡語言建立“空調=格力”的認知關聯。與此同時，格力率先建立區域銷售公司模式，將廠商利益綁定，實現對終端市場的深度掌控。

進入新世紀後，中國空調行業經歷了多輪慘烈的價格戰，絕大多數空調品牌淘汰出局。有人曾做過統計，2000年時中國空調品牌大約400家，到了2003年下降至140家，2004年僅為50家左右，2009年則剩下29個品牌，而到了2012年，能聽到聲音的空調品牌大概只有10家。也就是説，在十年時間裏，90%的空調品牌倒下了。

經過價格戰洗禮後的中國空調行業，利潤極其微薄，利潤率僅在2%-3%之間。以質量為本的格力，這這場殘酷的淘汰賽中活了下來，而且市場話語權越來越大。2005年，格力空調以16.4%市場份額成為全球空調銷冠，成為中國製造的黃金名片。等所有人意識到低價競爭沒有出路、質量競爭才是關鍵時，格力早已一騎絕塵，將同行遠遠拋在後面。

在此後的幾年時間裏，格力在空調研發上取得重大的突破，成功解決多個卡脖子的技術難題。2009年，格力設立了製冷行業唯一一個國家級工程技術研究中心，這標誌着研發體系的系統化。2010年，格力將此前提出的發展目標“掌握核心科技”正式升級為品牌理念，這既是對自主研發成功的宣告，更是對“中國製造=低端產品”刻板印象的挑戰。

2013年全國多地遭遇嚴重霧霾，環保成為全民議題。格力敏鋭地捕捉到社會情緒的變化，將品牌理念升級為“讓天空更藍、大地更綠”。當國家推行“能效標識”時，格力已超前佈局一級能耗產品；當政府提出“雙碳”目標時，格力用光伏空調緩解了緊張的能源壓力。與此同時，格力通過再生資源回收系統，拆解廢舊電器6477萬台，累計減排103萬噸。

這種“政策未動、品牌先行”的策略，使格力入選為國家級“綠色工廠”，品牌形象從“家電廠商”升維為“可持續發展解決方案提供者”。綠色技術，成為格力新的增長引擎。

2015年，中國政府推出“中國製造2025”戰略，明確提出製造強國的戰略目標，格力響應國家號召，推出“讓世界愛上中國造”的新口號。董明珠坦言，十多年前，格力空調曾在海外市場遭受質疑，就是因為當時“中國製造”往往給人粗糙、不耐用、沒有品位和品質的印象。當格力走出國門之後，董明珠有了更高的目標和追求：一方面以技術創新推動“中國製造”向“中國創造”轉變，另一方面帶領更多的中國自主品牌走向世界，在國際舞台綻放光芒。

格力品牌理念的五次迭代，遵循着“外部環境感知-內部能力升級-傳播策略適配”的循環邏輯。例如2010年“掌握核心科技”的提出，既是應對技術競爭的必然，也是企業研發投入累積到臨界點的自然爆發；2015年“讓世界愛上中國造”口號的推出，則與“中國製造2025”戰略、“一帶一路”倡議形成同頻共振。這種“內外聯動”的進化機制，使得格力品牌始終保持着強大的生命力與吸引力。

回望三十多年的格力品牌建設，看似有變化，實則遵循着一條不變的主線——緊貼着市場需求與國家戰略。品牌不是一句簡單的口號，而是企業戰略、技術實力、社會責任的綜合外化。無論外部環境如何變化，格力始終將品牌理念與國家戰略、人類共同訴求深度綁定，呼應時代的召喚，使具有穿越經濟週期、突破地域邊界的獨特魅力。

渠道之變：從渠道扁平化到體驗場景化

2024年8月，董明珠在河南經銷商大會上宣佈：“全國渠道變革基本到位”。這句看似輕描淡寫的表態，背後是中國家電行業最受關注的渠道變革。在新的經濟週期，格力同時打響渠道扁平化改革、多元化戰略突圍等兩場重大戰役，其中渠道變革最為複雜。

1995年，格力率先推出“淡季返利”和“年終返利”的做法，在空調淡季時激勵經銷商打錢，享受一定的價格優惠或返利政策，既平衡了工廠在淡季的資金壓力和旺季的供貨壓力，也把經銷商牢牢地捆綁在格力這艘大船上。

隨後，格力聯合區域經銷商，實行“聯合代理模式”。在率先試點的湖北，董明珠把最大的四家經銷商拉到一塊，每家出資160萬，格力出資200萬，組成股份制銷售公司，統一了湖北省的出貨渠道。

通過區域銷售公司，格力與經銷商形成緊密的利益共同體，構建了一個覆蓋全國的毛細血管級的銷售網絡。這種“廠商一體”模式在空調普及期發揮奇效，幫助格力連續17年位居全球空調銷量第一。

但是隨着線上渠道的興盛，多層級的渠道模式遇到挑戰。一方面是線下經銷商對線上渠道不重視，導致線上渠道的拓展進度變緩；另一方面，在電商的衝擊下，傳統經銷模式的庫存週轉優勢不再凸顯。消費者行為的變化，倒逼格力進行變革。

2020年，格力“刀刃向內”，啓動新的渠道改革，董明珠力推直播帶貨、線上直營與線下體驗店轉型。這次渠道變革的核心在於“去中間化”，大幅削減中間緩解，讓經銷商直接通過“雲網批系統”提貨，推動銷售公司轉型為服務商。

在傳統經銷商模式與新零售變革的碰撞中，部分經銷商選擇了墨守成規，而絕大部分經銷商選擇了無條件支持。每一次變革，都會觸動既得利益者，難免引發陣痛。但陣痛期過後，就會迎來變革紅利。雲網批系統上線後，格力的訂單處理效率大幅提升，庫存週轉天數持續。

2024年第三季度，得益於渠道變革的理順，格力淨利潤率達16.7%，創歷史同期新高，以短期的陣痛換取了持續的增長。對格力來説，渠道變革不是剝奪經銷商生存發展的權力，而是廠商攜手找到一條突出重圍的正確道路。

相較於其他家電巨頭，格力高度依賴空調，這使得格力在面對不確定性環境時風險係數較高。格力要持續實現高速增長，不僅需要新的業務拓寬收入來源，還要充分發揮渠道與產品的協同增效。

讓經銷商形成合力，一起來賣全屋家電，其實並不容易。傳統經銷商體系擅長推廣空調，但對冰洗、小家電等品類缺乏動力。空調單台利潤是小家電的數倍，導致格力的冰洗產品在三四線城市的滲透率不足。要調動傳統經銷商的積極性，關鍵在於非空調產品的吸引力與利潤率。

為了打破品類隔閡，格力想了很多辦法。例如要求經銷商的新開門店，必須陳列空調、冰箱與洗衣機，總部給予裝修補貼。雖然部分經銷商並不配合，但是全屋家電是格力既定的重大戰略，也是未來騰飛的關鍵舉措。近兩年，格力冰洗產品的經銷商覆蓋率快速提升。

2025年3月，格力重磅推出“董明珠健康家”，它是格力相關多元化戰略的一次重大布局，也是格力渠道變革的集大成之作。與過去的格力專賣店不同，董明珠健康家打破了傳統的單品陳列，塑造了一個健康生活方式空間。它圍繞健康打造了“空氣-水質-膳食”三大體驗區，用户可以通過智能屏即時查看空氣質量，體驗全屋淨水系統沖泡的咖啡，甚至可以在互動廚房參與烹飪課程。這種“家庭客廳式”的體驗，大大增加了用户的停留時間，有效提高了轉化率。

很多人説格力推出董明珠健康家，是將董明珠個人IP凌駕于格力品牌之上。事實上，董明珠健康家是格力最重要的戰略佈局之一。如果説空調是格力的現在，那麼全屋家電便是格力的未來。全屋家電是各家電巨頭的必爭之地，董明珠健康家僅僅只是開始。在這個新賽道上，格力以董明珠強大的IP、獨特的“健康家電”定位，在消費者心目中傾力塑造“好家電、格力造”的認知。

在全球化競爭加劇、技術變革加速的今天，企業既需要守住核心優勢，又需擁抱變化，在堅守與變革中尋找生存之道。兩者並不是兩條永不相交的平行線。

堅守，從來不是因循守舊、故步自封，躺在功勞簿上睡大覺，對洶湧而來的技術革命與消費變遷視而不見；而變革，也從來不是對過去的全盤否定，更不是推倒重來、另起爐灶，將髒水和孩子都倒掉。在從卓越邁向偉大的過程中，企業家需要掌握平衡的藝術——平衡短期陣痛與長期價值，平衡廠商利益與用户體驗，平衡規模擴張與能力沉澱。

當前，中國家電行業的底層邏輯正在發生改變。面對洶湧而來的時代浪潮，格力在變與不變中找到了一條最適合自己的道路，儘管中間或有波瀾，但終將抵達星辰大海。