暫停加盟，不是喜茶的良藥_風聞

編輯 | 虞爾湖

出品 | 潮起網「於見專欄」

作為曾經的“直營之王”，喜茶一直都是新茶飲江湖的主角之一。

雖然自2022年11月開始，喜茶早已開啓加盟之路。但在很多消費者的眼中，喜茶始終是高品質奶茶的代名詞。

有意思的是，面對新茶飲激烈的市場競爭環境，喜茶由直營轉加盟的擴張之路並非終局。因為在開放加盟不到三年之後，喜茶的擴張劇本又一次迎來翻轉。

今年2月，喜茶宣佈暫停加盟，稱將“拒絕規模內卷，迴歸用户與品牌”。這一決策不但引發行業震動，也折射出其自身所存在的更多問題。

從表面看，喜茶暫停加盟是應對行業惡性競爭的權宜之計；但深入分析，這一策略恰恰暴露了新茶飲行業在高速擴張後的深層矛盾。特別是對於喜茶這類前有追兵、後有猛虎的新茶飲品牌而言，想要真正實現轉型破局可能沒有那麼容易。

暫停加盟，內卷下的無奈選擇

新茶飲行業經歷了數年高速擴張後，已陷入“規模至上”的陷阱。數據顯示，2024年全國奶茶店閉店數超2萬家，三線以下城市閉店率高達60%。以喜茶自身為例，其通過加盟將門店數從2022年的51家增至2024年的超4000家，但快速擴張導致單店效益嚴重稀釋。

一則媒體報道的典型案例顯示，安徽某縣城喜茶加盟店總投資120萬元，經營一年半後虧損70萬元轉讓；西安某門店因月租金超10萬元被迫閉店。更嚴峻的是，行業同質化與價格戰進一步削弱品牌溢價，喜茶20元以上產品佔比已經從33%降至4%。

在此行業背景下，能夠看出，喜茶暫停加盟的決策本質上是行業惡性競爭壓力下的被動反應，是行業困局倒逼戰略收縮，可能並不是品牌真的想要停止擴張的步伐。

更重要的是，喜茶的這一選擇更像是“止血”而非“療傷”，因為喜茶的全新戰略調整有其明顯侷限性。

據悉，喜茶試圖通過關閉30平方米以下小店、主推大店模式（如成都190平方米“疊院”DP店）和區域限定產品提升體驗，但這一策略的落地效果值得商榷。

一方面，下沉市場仍存在增量空間：2025年三線及以下城市茶飲市場年複合增長率預計達18%。另一方面，蜜雪冰城等品牌通過“夫妻店”模式快速滲透低線市場，而喜茶的收縮或使其在規模競爭中進一步落後。

簡而言之，暫停加盟雖緩解了喜茶的短期經營壓力，卻可能犧牲品牌長期的市場機會。

在眾多新茶飲品牌的紅海戰局中，喜茶或因暫停加盟舉措進一步喪失市場優勢。

核心矛盾難解

值得警惕的是，喜茶的決策雖指向行業痛點，但未觸及新茶飲的深層問題，反而可能掩蓋關鍵矛盾。

首先，是供應鏈與單店盈利的失衡。

加盟模式的核心競爭力在於供應鏈效率和單店盈利能力，然而喜茶的短板正在於此。對比來看，蜜雪冰城通過規模化採購將毛利率控制在60%以上，而喜茶雖宣稱飲品毛利率約60%，但高線城市租金與人力成本壓縮了加盟商利潤。

更關鍵的是，暫停加盟雖緩解管理壓力，卻未解決供應鏈成本高企、區域市場適配性不足等根本問題。

其次，是用户需求與品牌價值的斷層。

喜茶強調“迴歸用户體驗”，但行業競爭維度已悄然改變。例如，奈雪通過“茶飲+烘焙”雙品類戰略將客單價提升至45元，茶百道以“0加盟費”政策吸引精細化運營的加盟商。反觀喜茶，其“大店模式”在下沉市場面臨性價比挑戰——三線城市消費者更關注15元以下產品，而喜茶主力產品價格帶仍集中在18-25元。這種供需錯位，使得高端化策略難以覆蓋廣泛市場需求。

最後，是國際化與本土化的兩難。

喜茶海外門店超70家，但國際化進程正遭遇“水土不服”。以法國市場為例，當地仍以粉末沖泡奶茶為主流，喜茶需投入高成本教育市場；而國內市場的收縮可能削弱其全球擴張的資源支撐。這種“兩頭承壓”的困境，凸顯了戰略焦點的模糊性。

種種痛點之下，喜茶想要在行業中站穩腳跟，仍有大量問題待解。

破局路徑：從“規模競賽”到“價值深耕”？

面對困局，不論是喜茶還是新茶飲行業的其他玩家都需要思考：到底該如何做，才能改變現有的內卷局面？

或許，跳出“非此即彼”的思維定式，轉向系統性能力建設，從“規模競賽”邁向“價值深耕”才是最終的破局路徑。

從這個角度來説，喜茶能做的工作有很多。

比如在差異化競爭層面，施行品類創新，可以參考奈雪的路徑，通過“茶飲+烘焙”模式拓展輕食、IP聯名等第二增長曲線，提升消費頻次。

也可以繼續強化自身文化賦能，如喜茶成都“疊院”DP店將茶文化與川西建築融合，這種“在地化”策略能強化品牌認同，抵禦同質化衝擊。

競爭對手們在數字化與供應鏈升級上的成效也值得喜茶借鑑。

奈雪自研的智能管理系統使海外門店人效提升30%，喜茶完全可以通過類似技術優化庫存與人力成本；蜜雪冰城在鄉鎮市場採用“中心倉+前置倉”模式，將物流損耗控制在3%以下。喜茶同樣可以針對區域市場定製原料組合，探索柔性供應鏈方案。

當然，還有加盟模式的重構。

目前，新茶飲市場已經摸索出大量成功經驗，都可以為暫停加盟的喜茶提供借鑑。

例如推行精準加盟，從“數量優先”轉向“質量優先”，如古茗要求加盟商完成200小時駐店培訓，確保運營能力與品牌調性一致。

也可推行利潤分成替代固定加盟費，實現風險共擔，滬上阿姨的“多店簽約獎勵”政策已證明可降低加盟商初期投入壓力。

綜合來看，暫停加盟是喜茶應對行業陣痛的應激反應，但絕非長期解藥。

新茶飲行業的下一程競爭，需在規模與質量、本土與國際、產品與文化之間找到動態平衡。短期而言，供應鏈革新與數字化升級是破局關鍵；長期來看，構建可持續的加盟生態與用户價值體系才是核心。

若僅以“暫停”迴避矛盾，喜茶或將在行業洗牌中失去先機。畢竟，按下暫停鍵的剎那，競爭對手的油門仍未鬆開。