輪值制度，吉利能否復刻華為？_風聞

如果説輪值制度是對組織權力結構的週期性擾動機制，那“人單合一”則是對價值創造鏈條的持續性重構邏輯。

5月7日剛剛宣佈收購極氪，吉利集團的管理架構就火速迎來新的調整。5月15日，安聰慧將在吉利併購極氪完成後，出任吉利控股集團CEO，吉利控股集團首位輪值總裁戴慶，將直接向安聰慧彙報。

查詢吉利控股集團官網發現，戴慶“自2025年3月起擔任吉利控股集團輪值總裁”。也就是説，吉利已在今年3月開始施行輪值總裁制度。外界普遍關心，同樣面臨高層管理難題，吉利是否要復刻華為，推進集團核心高管的輪值制度？ 

對此，一位熟悉吉利汽車的業內人士向陸玖商業評論透露：“吉利和華為的高管輪值制度，有很大不同。華為輪值董事長是能做出最高決策的，但輪值期限只有半年。而吉利的輪值總裁更像是‘首席智囊’，上面還有CEO坐鎮。這和華為早期的高管輪值制度相似，有輪崗練兵的味道，重點是培養高級管理人才。吉利這套‘輪值總裁+固定CEO’的組合，既能讓高管有更多歷練機會，也避免了可能出現的決策分散問題。” 

時至今日，華為的管理模式已經被理想、小鵬等車企效仿，但復刻華為的輪值制度還是頗具挑戰，這背後，吉利集團有哪些深層次的考慮？ 

華為輪值制度的三次進化， 吉利處於哪個階段 

任何一個企業大到了一定程度，都要依靠制度而非英雄，來化解治理難度增大的問題。 

時至今日，吉利控股集團旗下業務板塊複雜（下設吉利汽車、沃爾沃、路特斯、吉利科技、遠程新能源商用車等多個業務集團，獨立結算、自負盈虧），品牌眾多（業務集團下設有1個或者多個子品牌，各品牌要爭取更高銷量，尋求增加新品類、進入兄弟品牌市場混戰），且涉及多國市場，不同業務部門、不同子品牌之間出現資源拉扯，造成了相當程度的內耗。 

進入2025年，吉利集團進一步調整陣型，梳理品牌定位，優化人事佈局。其中的一大亮點就是推進高管輪值制度。但吉利的輪值總裁制度，不是簡單對標華為，而是針對企業特殊發展階段的具體問題，做出了有前瞻性的靈活安排。 

多年以前，華為也面臨類似問題，人員規模龐大、內部山頭林立。針對這一治理難題，（2004年）華為成立高層管理機構EMT，但創始人任正非不想出任EMT的主席，而是讓內部開啓輪值主席制。後來，在輪值主席制的基礎上，（2011年）華為推行了“輪值CEO”制度。任正非曾指出：“輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間裏，擔負了公司運營官的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大鍛鍊了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。” 

後來的華為“輪值董事長”制度，主要是衝着高層決策者而來的，將職責重心從日常運營管理轉向了更宏觀的戰略決策。為了保證創始人不丟失控制權，任正非被賦予一票否決權，就是他認為一項決策不對，就可以一票否掉。至今，任正非沒有行使過一次否決權，説明制度達到了目的，在創始人還沒來得及否決時，錯誤已得到糾正。 

華為的高管輪值制度經歷了三次進化：早期EMT輪值主席，主要是培養管理者的全局觀；隨後輪值CEO，在於打破部門壁壘、協調內部利益；如今輪值董事長，在強化全局平衡的同時，也保留了創始人對公司的掌控力。 

目前看來，吉利集團的輪值總裁制度並未觸及最高決策層。對此，《中國工業與信息化》總編曾純對陸玖商業評論表示：“華為的輪值制度發展到今天，緩解了企業壯大以後的管理壓力。尤其是遇見大事需要拿主意的那個人，有時就像被放在火上烤，決策者不好當。授權一羣聰明的高級管理者輪值承擔責任，讓他們在一定的邊界內對外界的變化做出判斷和決策，這是華為輪值制度的精髓。相比之下，目前還不確定吉利輪值總裁權力、責任的界限在哪裏，靈活性有多大？” 

中國移聯AI與元宇宙產業委聯席秘書長葉毓睿，在跟陸玖商業評論探討時認為：“輪值制度的最大價值，不在於形式上的更替，而在於促成企業治理權力結構的‘去中心化’與高管羣體的‘全局視角重塑’。” 

首任輪值總裁戴慶是一個80後，自2000年進入吉利以來，主要負責財務工作，並於2017年推動了吉利內部的財務轉型。戴慶主要的貢獻是讓吉利的財務體系突破部門限制，大幅提升業務體系的資金使用效率。但推動吉利不斷開疆拓土的，主要還是那些獨立運作過品牌並主導過技術研發的人（比如CEO安聰慧），而戴慶明顯還需要站在高處多一些相關歷練。 

如何跳出短期得失、局部利益的漩渦

今天，汽車產業早已開始關注並引入華為的管理經驗。智能汽車的設計研發越來越複雜，涉及軟硬件的大規模集成，對管理體系的要求也非常高。華為的IPD（集成產品開發）體系，擅長協調跨學科團隊，提升協作效率，作為一種已被驗證的高效管理模式，正契合了這一需求。 

除了賽力斯因為與華為合作，在產品開發、生產及質量管理方面深度借鑑了華為模式，理想、小鵬、奇瑞和廣汽等車企也跟進，將華為的組織管理策略及產品開發方案納入自身體系。但這都只是觸及肢體，而高管輪值制度則直接觸及靈魂。 

其實，輪值總裁制度的實行難度是非常高的。尤其是科技企業一旦面臨技術路線、經營方向的重大抉擇時，輪值高管怕是很難做到乾綱獨斷，一錘定音。比亞迪董事長王傳福曾在第五代DM發佈會上表示，曾經，插混這條技術路線已被很多車企放棄，比亞迪內部也爭議不斷，但自己咬牙堅持下來，繼續走插混路線，走錯了也認了。在當初“真的差點就走不下去了”的那一刻，還要由創始人強勢拍板，不然，就不會有今天“世界最先進的插混技術在中國”。 

管理層面的具體困難也不少。2018年，京東官宣啓動輪值CEO制度，但這一制度並未長期延續。2020年7月，根據市場公開報道，長城汽車開始實行輪值總裁制度，兩年兩任輪值總裁之後，長城汽車取消了這一制度。華為、海爾的高管輪值制度運行較好，也經歷了一些挫折，比如海爾就曾因為輪值交接不暢，加劇了部門摩擦，不明確職責邊界與評估體系，危機難以化解，所以，有了後來海爾的標準化《輪值總裁管理制度》，以及華為的《華為基本法》。 

華為董事會首席秘書江西生在一次採訪中直言：“權力總量是有限的。人都有向上攀登的願望，就算你用再巧妙的權力制衡、權力分配方案，也很容易陷入到零和博弈的困局之中。也就是説，光有否決權和輪值制度還不夠。”輪值制度除了要從權力角度看問題，更要從人才培養角度看問題。 

從權力角度看問題，華為從2013年就開始強調“首先要砍掉高層的手腳，接下來要砍掉高層的屁股”，就是要讓決策者與部門利益脱鈎。只要決策者同時兼任部門長官，就不可避免會把資源向自己的部門傾斜，導致內部利益衝突。 

從人才培養角度看問題，情況就不一樣了。成為高管，不再是職場的終點。輪值制度給那些聰明人提供一個站在高處看全局、看前沿的機會，當你心中有了更大的世界時，就會跳出短期得失、局部利益的漩渦。 

葉毓睿認為：“輪值制度的核心邏輯，不是輪崗而是輪思，是羣體共識的定期刷新。它所激活的不是職位流動，而是企業的元認知系統與前瞻機制。” 

吉利可以成為汽車界的華為嗎？

華為的高級管理人才都要經歷一個“大循環”，比如，搞研發的管理者可能會被調去跑市場，過幾年可能又被調去做銷售，然後做消費者業務的大區負責人。經歷過“大循環”的人，漸漸有了成為決策者的能力，也不再被部門利益困住，心中就只有華為的全局利益。 

2017年，華為EMT把業務線日常經營的權力下放給部門，把制定戰略決策的權力上交給董事會，之後，有了輪值董事長制度。高級管理者進一步從日常事務中解放出來，成為全公司的決策者，再用“輪值”加以約束。 

華為管理顧問田濤，講過一件小事。他有一次跟任正非喝咖啡。任正非每隔一小會兒，就要拿起手機看一眼，看着看着就説：“你看，一小時了，都沒人給我打電話。前兩天公司簽了一單十億的合同，我都不知道。”任正非很享受這種鬆弛感。 

決策者時間變多了，就可以去了解各種信息，與各行各業的頂尖高手交流，吸收智慧，增強眼光，把握未來方向。 

儘管吉利的輪值制度，才剛剛起步。但創始人李書福的狀態，跟任正非是相似的。 

為什麼吉利集團具有佈局未來的特殊能力？目前吉利已經擁有了30顆在軌衞星，空地一體用於智能導航；同時，成立了目前中國車企第一的算力中心——星睿智算中心2.0，綜合算力達到了23.5EFLOPS；而且還能創造性地把智能座艙、智能駕駛等功能搭載於燃油車型，推動智駕層面的“油電平權”。 

因為吉利的高層決策者們，已經能夠較好把日常經營權下放，轉而聚焦戰略，經過和全球的科研天才、產業界操盤高手廣泛交流，獲得了捕捉未來機會的能力。 

由此看來，輪值制度只是一種策略，管理層最終能達到怎樣一種狀態，企業最終朝哪個方向進化，需要高層管理者們根據自身情況做好調整。在這一點上，吉利在向華為學習的過程當中。 

對此，葉毓睿補充道：“如果説輪值制度是對組織權力結構的週期性擾動機制，那‘人單合一’則是對價值創造鏈條的持續性重構邏輯。本質上，海爾的量子管理、華為和吉利的輪值制度、以及區塊鏈DAO（分佈式自組織）的去中心化實驗，都是在探尋‘權力、責任、價值’的分佈式新範式。它們以不同方式重申了一個時代命題：組織不再依賴英雄，而應激活系統。”