微信成立電商產品部 騰訊的“電商夢”有救了？_風聞

作者：Colin

5月14日，騰訊一紙全員信宣佈微信事業羣（WXG）成立電商產品部，曾鳴掛帥、張小龍直管。消息一經發布便引發了市場的高度關注，諸多從業者更是對微信電商的獨立化運營寄予厚望。

回溯騰訊近20年的電商探索史，從拍拍網、QQ商城的折戟，到視頻號電商的躊躇，再到如今組織架構的“高舉高打”，其電商戰略始終在“流量依賴症”與“生態閉環缺失”的泥潭中掙扎。這場看似聲勢浩大的調整，或許仍是舊問題的延續。

組織升級背後的歷史循環**，**從“流量思維”到“路徑依賴”

回溯過往，騰訊對電商的執着堪稱中國互聯網史上最漫長的追逐。早在2005年，騰訊便推出對標淘寶的C2C平台拍拍網，此後十年間密集上線QQ商城、QQ網購、微信小店等產品，甚至通過投資易迅網、拼多多、京東等企業構建“電商聯盟”。然而這些嘗試均未逃脱“流量工具化”的宿命，儘管將微信、QQ的海量用户導入電商平台，卻始終無法沉澱為可持續的交易生態。

而這一次電商產品部的設立，表面上是將分散在開放平台、視頻號等部門的電商功能整合，實則延續了騰訊慣用的“組織架構驅動業務”策略。正如此前，2014年微信支付通過春節紅包突襲支付寶、2017年小程序以技術中台重構服務生態，均是通過組織變革實現戰略突破的。

只是相較上述成功案例，電商業務的特殊性在於，其成敗不僅取決於產品設計或流量規模，更需要供應鏈、物流、商户運營等“重資產”能力的支撐，而這恰恰是騰訊基因中的短板。

微信電商的先天缺陷**，**社交基因與商業邏輯的衝突

理論上，微信坐擁13億月活用户的超級入口，其電商化看似水到渠成。同時，2024年微信小店GMV同比增長192%、視頻號日活突破4億等等表現，似乎都在説明，騰訊在電商上是有足夠的可能性的，但深究其商業邏輯，仍有三大結構性矛盾仍未化解。

首先，是私域流量與規模經濟的悖論。微信生態的核心優勢在於私域流量，商家可通過公眾號、社羣、朋友圈構建用户關係鏈。但這種“去中心化”模式與電商平台所需的規模效應天然相斥，當商家需要持續投入內容創作、社羣維護時，其運營成本反而高於傳統電商平台的流量採買模式。

其次，是社交信任和交易安全的衝突。以微信近期力推的“藍包”（禮物贈送）功能為例，本意是通過社交關係鏈促進商品傳播。但部分消費者對朋友推薦的帶貨視頻持警惕態度，甚至有些用户覺得“人情綁架”損害了自身的社交體驗。相比之下，抖音、淘寶建立的“陌生人信任”機制，反而更容易形成純粹的交易決策。這種基因層面的衝突，使得微信電商始終在商業化與用户體驗間走鋼絲。

最後，是微信閉環理想與開放現實的撕裂。騰訊管理層宣稱要打造“微信交易閉環”，但財報數據暴露了理想與現實的差距：2025年Q1微信廣告收入319億元中，其中部分廣告來自於為第三方平台導流，若強行切斷外部鏈接，微信或將面臨收入損失；但若維持開放，則難以建立自有商品體系。這種兩難境地，恰是微信電商戰略模糊性的縮影。

基礎能力缺失**，**供應鏈、物流與人才的三重短板

即便組織架構調整能暫時緩解內部協同問題，騰訊電商仍面臨更嚴峻的外部挑戰。

首先，在供應鏈上，騰訊歷來擅長輕資產運營，其電商嘗試多聚焦於流量分發和支付環節。但電商競爭已進入“深水區”，比如阿里擁有全球最密集的倉儲網絡，京東自營物流次日達覆蓋全國，拼多多通過農產地直連重塑供應鏈——這些能力均需長期重金投入。反觀騰訊，其用於物流基礎設施建設，遠低於行業平均水平。

其次，則是在電商人才上的缺失。現任電商產品部負責人曾鳴雖有成功孵化小程序的經驗，但其背景為產品經理出身，缺乏零售行業操盤經歷。

最後則是用户習慣的偏差。據第三方數據顯示，用户日均使用微信時長雖達98分鐘，但72%的時間用於通訊、閲讀等非消費場景。當用户心智已被定義為“社交工具”，其購物需求更傾向於跳轉至專業電商平台。這種認知慣性，絕非通過增加“微信小店”入口就能輕易改變。

結語

成立電商產品部，標誌着騰訊對電商業務的投入從“試水”升級為“戰略攻堅”。但縱觀全局，這更像是一場防禦性佈局：在遊戲增長見頂、廣告業務承壓的背景下，電商成為騰訊維持萬億市值的故事新支點。

短期來看，憑藉微信的流量儲備和資本實力，騰訊或能在直播電商、本地生活等細分領域取得局部突破。但若無法解決供應鏈短板、基因衝突等根本問題，其電商業務恐將長期徘徊在“生態補充”層面。在這場關乎未來的戰役中，騰訊需要的或許不是又一個新部門，而是一場徹底的自我革命。