PR是可悲的_風聞

沒有PR會有輿情，有PR還是會有輿情，那特麼PR不是白招了？

PR的核心職能是什麼？

從一個非專業人士的角度講，我認為是通過掌控輿情，為公司業務保駕護航，核心是避免損失或降低損失，而後才是正面宣傳。

核心矛盾在於：損失出現前，PR如何向老闆證明這則輿情的風險或潛在風險以及長期風險？甚至PR都無法證明這則輿情一定會出現。

1、

比如公關劫每年會讓一些企業業務調整甚至停滯、消失，那麼事後如果給老闆、股東一個選擇，以1億元的成本，避免公關劫後10億元的淨利潤損失，願意嗎？

傻子都願意，但這種級別的輿情，事後工作已然無效，事前PR該如何説服老闆拿出1億元成本，去平息一件老闆沒有認知的風險呢？

即便真的遇到了明主，對PR極度信任，花出去這1億元，實現了PR最核心的職能，但明主得到的結果是公司沒有遭遇公關劫，那麼老闆會不會陷入猜疑鏈：是不是特麼公關劫上根本就沒有我們公司？此時PR又該如何自證？

所以，很多時候PR沒有作為，才是職場生存的長期主義。

要知道，能夠在公關劫上提前感知並實現干預的，只有大公司，和中小企業的頂級PR，大公司信息面廣，自證問題不大，但中小企業的頂級PR們，是一個悲哀的羣體。

大公司PR就能“管理”好明主嗎？

另一個案例，曾經在幾年前震動全球的企業家炮轟事件，作為具備頂級公關天團的大廠，PR難道無法預判這則炮轟事件發生後的影響嗎？

但PR該如何説服一個自認為十分了解輿論的頂級企業家呢？即使賭上所有前途，換取的只會是一個老闆不爽的結果——你非不讓我炮轟，我聽你的了，沒有收益，我要轟了説不定還能給公司博取一個未來。

不炮轟，是沒有收益，但炮轟了，一定有巨大的損失。PR如何證明？PR無法證明，難道要PR拽着老闆的脖領子給他薅下台？

PR同樣無法證明：過去公司PR沒有太多作為，甚至沒有PR，偶爾有點輿情，也安穩過來了，為什麼有了PR之後，輿情反而多了？其實答案是業務發展了或改變了，而且輿情會隨時間積累、滾雪球。

2、

雪球形成的時候，往往沒有殺傷力，老闆的體感往往是：這特麼能寫死我是咋的？

那麼PR又需要向老闆證明一件事：這個雪球未來會變大，如果不干預，未來會大到無法干預。這同樣無法證明。

具備PR崗位至少是稍具規模的企業，但企業本身成長為稍具規模是有一個時間週期的，就像我們很容易定義一個成年人的性格特點，但無法定義嬰兒。輿論也是一樣，一個剛註冊企業，能有什麼輿情，一個用户過億的企業，怎麼可能沒有輿情？

規模越大，受關注程度越高，如果PR無法被充分授權，對輿論形成有效干預，輿情會以加速度滾雪球。典型案例：某預製菜翻車的企業。

此外，這個世界上沒有完美的業務模式，尤其一些特殊行業本身是“瑜不掩瑕”的，這類行業、企業和業務，輿情爆發是時間問題，頂級PR能做的就是儘量幫企業和業務續命。

但從上位者的視角：沒有PR輿情會爆發，有PR輿情還是爆發了，那特麼PR不是白招了？

所以PR是可悲的，越專業的PR越可悲，因為沒有人可以證明自己的判斷一定會在未來發生。

一個資深PR説：“好的文章是企業的資產”，那麼延伸一下：輿情是企業的“負債”，當企業“資不抵債”的時候，就是風險最終爆發的時候。能影響這個資產負債表的人，不是業務、財務、法務，只有PR，又或者説頂級PR。