從按需供應鏈到全球時尚領軍：SHEIN如何改寫產業格局？_風聞

文丨Freeman

今年1月，海外TikTok難民意外湧進小紅書，48小時的時間裏，平台單是美國本土創作者數量就新增了70萬，這也是歷史上中國與海外年輕一代的互聯網用户，打破物理限制首次在社交媒體上進行大規模交流。

除了常見的文化差異，關於生活方式的很多信息差討論聲量也很大，比如美國網友驚訝於中國人普遍不認識SHEIN，而這家公司在美國即使談不上家喻户曉，也是年輕時尚消費圈裏當之無愧的中流砥柱。

2011年，美國經濟學家皮厄特拉·裏佛利寫出《一件T恤的全球經濟之旅》，適逢經濟全球化進程如火如荼，地球村的概念成為了世界共識，《一件T恤的全球經濟之旅》向人們揭示了一件再普通不過的消費品，背後的生產鏈條也可以是千絲萬縷的，以至於一度改寫了很多國家、地區的產業面貌。

作為近些年始終在全球各市場入榜最受歡迎的時尚品牌，也是中國出海最成功企業之一的SHEIN，它在中國低調、隱形的特徵源於「幕後」的角色定位，也就是SHEIN這些年雖然不斷通過中國供應體系的優勢輻射到全球時尚產業，但這些動作，多數情況下是難以被大眾感知的。

直到SHEIN帶來的影響，滲透到了全球時尚零售乃至電商領域足夠深的位置，人們方才後知後覺：根據分析平台ECDB的數據，SHEIN超越沃爾瑪、耐克等品牌成為全球時尚電商的領軍角色；諮詢機構GlobalData的數據也顯示，SHEIN是2024年增長最快的時尚零售商，市場份額已經超越了Zara、H＆M等國際巨頭。

用後視鏡的視角來看，SHEIN的佈局顯然不是朝夕之間就能完成的，想要拆解它成為巨頭的路徑，要從兩個領域着手，一是時尚零售，二是電商平台。

兩者的共性在於，無論哪個領域，SHEIN在創新這件事上的態度始終如一。

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在談及SHEIN之前，我們要先知道時尚是一個擁有上百年曆史的產業，而所有歷史悠長的產業身上幾乎都有一個共性，就是新玩家立足容易，但想要規模化很難。

比如全球汽車產業浮浮沉沉，但相互制衡相互博弈的大公司數量始終不算多，甚至一度被直白粗暴地劃分為德系、日系等流派，直到新能源浪潮打來，這種持續了數十年的局面才生出變數。

換句話説，能在這些產業裏成氣候的公司，一定也在某種程度上改變了遊戲規則。

時尚零售上一輪的新物種，是以Zara為代表的「快時尚」品牌。相比傳統模式，它極大程度上優化了供應鏈反應速度，一件服裝從設計到擺上門店只需要半個月左右，由此門店每季度會比其他品牌多出數輪上新週期。對消費市場而言，這種新鮮感是傳統時尚難以滿足的。

站在Zara等「快時尚」品牌的視角上看，SHEIN所創造的「按需時尚」能在如此短暫的時間裏取代自己的創新，實屬一種意料之外。

SHEIN脱穎而出的關鍵，當然還是對供應鏈進行了一次徹頭徹尾的數字化改造，打通了「觀測需求-首單小批量生產-根據市場反饋決定是否追加生產」這一鏈條，從而在以天為單位發生變化的潮流趨勢裏，建立起一個更具競爭力的商業模式-按需時尚模式。

這也是為什麼行業媒體在提及SHEIN的時候，都繞不開柔性、敏捷這兩個關鍵詞。一款時尚單品通過百件小批量生產迅速投放至市場，然後根據即時反饋做出是否追加生產的決策，在滿足消費層需求的同時，還能大幅降低庫存積壓、浪費，由此取得價格競爭的核心優勢，這無論在過去傳統還是「快時尚」的模式裏，都斷難見到。

供應鏈當然也樂於擁抱「按需時尚」，原因在於它給充滿了不確定性的市場提供了一種切實可行的解決方案，那就是潮流趨勢永遠都會有變數——時尚品牌無法做到精準預測消費者喜好——但應對趨勢的方式，卻可以是遊刃有餘的。

很大程度上，SHEIN打造的這種按需柔性供應鏈才符合極簡主義：只有看到消費市場的動機，供應體系才會有所行動，把決策鏈條壓縮到最短，也就意味着各方都擁有最低的成本。

更不用提，兩年前SHEIN開始引入第三方賣家，大舉平台化的意圖，就是要將「按需時尚」輻射進時尚和電商產業的深水區，既是把多方共贏貫徹到底，也在為自身尋找第二條增長曲線。

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早年間在廣州做女裝生意的楊望平，長久以來的願望是開一家「漂亮工廠」，但囿於傳統服裝批發大訂單、高庫存、長賬期等風險，他遲遲未能下決定，不敢貿然投資。

2022年，楊望平與SHEIN合作成為供應商，看到單量穩定、風險可控後，終於拍板投入到工廠建設裏，並説服一眾工人擁抱「小單快反」的新生產模式，而後月訂單數量從數千到上萬，甚至2023年「黑色星期五」期間突破了50萬單，不僅圓了自己的漂亮工廠夢，還藉此實現了工廠的數字化、智能化轉型。

外界通常會認為，像時尚這樣的傳統產業，不太需要在技術領域有所深耕，而SHEIN近些年的動作，似乎勢必要打破這種認知誤差。

2023年，SHEIN建立了首個服裝製造創新研究中心，目的之一就是為了要把自己創造的這套柔性供應鏈進行理論、體系化，以便於一生萬物，更大範圍滲透進時尚產業裏。

這又是一件我們常説的「難而正確的事」，難點在於對供應商的培訓不僅是累活，更是需要高投入的技術活。從技術支持到自動化設備研發，從開發數字化系統到管理流程標準化，每一個環節都需要在細微之處大做文章，才能在規模、背景、能力不一的供應商身上實現標準對齊。

作為過來人，楊望平的表達十分坦率，他説工廠不會為了智能化而智能化，願意相信SHEIN，是因為它給予的指導足夠「接地氣」。

事實便是如此，供應商們或許難以讀懂智能化、數字化這些拗口的概念，但對於行業裏發生的種種風吹草動卻比誰都更敏鋭，身處新興技術落地最務實的國家裏，他們比誰都清楚，每一個變化，可能都意味着一次難得的機遇。

單是過去兩年，SHEIN在服裝製造創新研究中心等地就開展了上千場培訓，覆蓋數萬商次，授人以漁的背後，其實是SHEIN作為品牌對整個行業變得可持續發展的預期。

好市多CEO吉姆·塞內加爾在公開場合不止一次提到「華爾街關注下週四的利潤，而我們關注50年後的生存」，這話固然有些討巧的成分，但也説明了在可持續發展這件事上，全球大公司的掌舵者恐怕都有相似的共識。

正是知道塑造一個通用標準的重要性，SHEIN持續押注技術領域才不會有絲毫猶豫，在服裝製造創新研究中心拔地而起的兩年裏，SHEIN在技術創新上累計投入超1.7億元，如此體量的投入，放在傳統時尚產業裏是十分罕見的。

除此之外，SHEIN在探索產業鏈上游技術創新的態度也十分積極，比如今年與功能化學和新材料領域的諸多企業合作成立「SHEIN&傳化化學聯合實驗室」，旨在打造紡織印染技術的新國際標準，讓服裝工藝的落地成果，加入到「按需時尚」的供應鏈條裏。

包括SHEIN聯合東華大學研發推出新一代再生滌綸解決方案，跑通更廣泛材料回收、循環利用的這條支線，以及在生產、運輸環節上牽頭的綠色化轉型，都是在貫徹可持續發展這個北極星指標，並對產業整體帶來啓發價值。

要知道SHEIN的大部分供應鏈都分佈在國內，這番對產業鏈的賦能，也是鞏固中國時尚產業在全球範圍內的話語權。

還是那句話，坐上牌桌的前提，是要吃透——或是重新創造——遊戲規則。

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隨着柔性供應鏈對業界產生的滲透和影響還在不斷加深，創新也不應只是暫時的，而是一項永無止境的長期戰略。SHEIN的按需時尚仍然在持續的技術創新中升級迭代。起碼在眼下時尚領域新興的趨勢裏，擁抱與否，也決定了千千萬萬個時尚乃至更多產業的參與者，在全球化這條道路上能走多遠，在產業升級中的浪潮中能躍多高。