從618看紅星美凱龍蜕變：李玉鵬掌舵下的戰略重構與組織進化_風聞

美凱龍董事長李玉鵬首次公開講話背後的戰略信號與組織重構密碼。

作者：Gawaine

來源：快刀財經（ID：kuaidaocaijing）

消費市場持續變革，疊加行業深度調整，家居品牌的常青樹紅星美凱龍，挑戰在即。

一場公開講話，昭示了這個家居巨頭的嚴陣以待。

作為新任董事長首次公開督戰618，李玉鵬的這場講話絕非簡單的動員表態，而是系統性地釋放了，紅星美凱龍在眼下這個存量時代，將進行戰略轉向的信號——從"生態協同"的系統演練到"價值重構"。

煥然一新的紅星美凱龍，此番舉措向外界傳遞的不止是信心，更是戰略背後穿透出的數重深意。

01

戰略定調：從被動防禦到主動破局

自打2016年後，國內房地產行業便步入了深度調整期，政策調控和人口結構的雙重變化，導致新房銷售量持續萎縮。

去年全國，新建商品房銷售額又同比下降17.1%，竣工面積減少27.7%。家居行業作為地產下游的後周期產業，需求端首當其衝遭受波及。

寒意蔓延與消費疲軟的雙重夾擊下，增量為主的時代結束，家居行業的變革，實是迫在眉睫。

行業普遍陷入焦慮的情況下，紅星美凱龍選擇直面市場與行業問題。

新董事長的舉措安排，看似在打618，實際上在打戰略轉向。

在房地產週期下行、家居行業進入存量博弈的嚴峻時刻，李玉鵬所表達的"直面市場、直面問題"絕非簡單的口號，而是對企業慣性思維的徹底顛覆。

不僅勾勒出企業從被動防禦到主動破局的轉型路徑，更揭示了一個零售巨頭該如何在組織能力、價值體系和生態構建上，深層變革的邏輯。

並以此，重構家居零售的競爭要素。

智者因勢利導，紅星美凱龍的“政策槓桿化”，巧妙地把政策紅利轉化成了品牌吸引力。

國家"以舊換新"的方案一出台，紅星美凱龍就拿出了最快的政策轉化效率，截止25年3月31日，全國241家商場已經接入政府補貼名單，71家自營商場全部接入（含商户接入），以此構建起了一個覆蓋全國的政企補貼接入網。

此般舉措絕非簡單的政策套利，而是通過建立能迅速響應政策的"敏捷前端"，將市場紅利轉化為品牌自身的競爭壁壘。

2024年，美凱龍全國249家商場參與，由“國補”實現銷售達66.9億。2025年至今，全國銷售累計43.1億，政府補貼6.96億，補貼佔比16.2%。

這種"政策-企業-用户"的三級轉化機制，背後是精明的政策解讀能力和執行效率的護城河。

前端需要反應足夠敏捷，後端則需要探索出更廣闊的邊界。

紅星美凱龍新戰略中所提到的生態協同化，就是一場打破行業邊界的場景革命。

建發集團的深度資源導入，紅星美凱龍正從以往的單一家居賣場向"3+星生態"戰略下的多面手進化————以60%家居為核心，融合15%電器、15%家裝及10%車居等新業態，構建"買房—安家—出行"的生活場景閉環。

其中最引人注目的便是"車居融合"戰略。

在成都試點的"π空間"門店中，集合了新能源汽車展示及銷售、潮玩藝術、咖啡、兒童娛樂等多元業態，消費者還可以在選購家居的同時體驗新能源汽車。

這種打破行業邊界的場景重構，不僅解決了單一家居消費難以提升客單價痛點，更通過流量的交叉轉化，創造出全新的價值增量空間。

紅星美凱龍對於價值增量的鑽研，不止於跨出行業邊界，重心更在於深耕“服務資產”，從流程服務轉向個性化優質服務的升維。

紅星美凱龍的M+設計中心，便是此中核心——覆蓋70萬㎡的物理空間背後，是一場服務升維。

截止2024年底，1000+設計工作室進駐，合作5500+設計師，50家商場形成標杆，其中有12家萬方大店。

其中東北1號店是全國最大的M+設計中心，總面積達3.6萬平米。這是一家獨棟設計館，服務鏈條完整，涵蓋商業/燈光/園林/軟裝/整案設計、設計施工配套、設計共享中心、設計師營銷及財税服務等。一年內出租率從65%提升到92%，64個設計工作室入駐，為每家每户提供個性化的設計方案。

從"賣產品"到"賣解決方案"的轉變，用以滿足2.7億套存量房翻新、適老化改造等細分需求。當眼下的家居市場陷入“699”價格戰時，紅星美凱龍所瞄準的已經是服務戰，強調“卷服務體驗、卷效率提升”，用優質服務，逃離價格內卷。

輪番舉措，都是紅星美凱龍從被動防禦風險，到主動去破局構建自身壁壘的轉變。

02

組織變革：平台能力的三維升維路徑

紅星美凱龍的這場618戰役，本質上也是一場從傳統科層制組織到敏捷型組織的進化實驗。

此前陷入困境紅星美凱龍，經營狀況一直未有良好轉變，需要從深度改革上力挽狂瀾。

戰略變革的方向，就是要逐個擊破傳統零售企業的效率痛點。

厲兵秣馬，未雨綢繆。

首先決策中樞要往前移，需要構建一個能"聽見炮火"的指揮體系。

新董事長李玉鵬親自掛帥618指揮部，並同步推動了決策權向一線下沉。

行動上通過樓盤網格化整合、社區觸點下沉……這種"總部定大方向、前線做快決策"的模式，打破了企業以往需要多層級審批的慣性，讓組織更貼近樓盤、商場、社區等消費地帶，能及時根據實戰需求做出相應的調整。

如何打好前端的信息戰，爭奪數據主權，紅星美凱龍重構的，還有流量運營。

流量碎片化的時代，紅星美凱龍通過"全域破圈+私域沉澱"重塑了數據表達。

在小紅書，以900萬流量券精準觸達Z世代新生消費者；在抖音，則以本地生活億級的流量扶持[4]，打造沉浸式場景；在高德、美團上以地理範圍的劃分，同時聯動萬人直播，實現"搜索即轉化"的圍欄閉環，磨鍊從公域種草到私域轉化的數據中台能力。

打鐵還需自身硬，要承接住更多的業務，紅星美凱龍磨鍊出了一個能高度協同的生態體系。

用“萬盤服務”計劃，打通“最後一公里”。

以旗下的家居、設計、服務資源，再疊加整合建發集團等房企的資源，紅星美凱龍走出賣場，進駐到全國各地的新樓盤，為業主定製“設計+裝修+家居”一體化套餐[3]。

在2024年試點中，像這樣和建發等房企合作的協同模式，已經精準獲客超過1萬組，達成了1.2億元的銷售額[3]。

此次的“618”，則會進一步融合M+設計中心的服務，提供免費驗房、專屬消費券等權益，從購房環節切入家居消費鏈條。

充分展現了"地產+家居"生態閉環的協同效率，印證了"從單打獨鬥到生態共贏"的才是眼下競爭法則的趨勢。

03

價值重構：對抗行業熵增的底層邏輯

面對行業客單價下降、復購率低的熵增困境，李玉鵬的所傳達的"三大相信"（相信國家之勢、相信行業初心、相信平台之力），藴含的是紅星美凱龍該如何對抗行業價值稀釋的方案。

“政企補貼並非簡單價格戰工具”——紅星美凱龍所勾勒的價值沉澱，為的是構建用户全生命週期價值。

紅星美凱龍所推出的"無憂煥新"計劃，性質早已超越了單純的價格補貼，整合了免費檢測、舊物回收、售後延保等服務，將一錘子買賣的單次交易，轉化成了長達3-5年的綁定服務關係。

這種將政策紅利轉化為服務入口的策略，正如"把補貼當作鑰匙，打開用户全週期運營的大門"，實現從短期流量收割到長期價值沉澱的質變。

除了用户的週期價值外，紅星美凱龍對自身旗下的“空間價值”同樣進行了重估，推動從“家居賣場”到“城市服務節點”的進化。

每個賣場不再只是產品陳列載體，而是集設計諮詢、物流配送、社區服務於一體的"家居生活"方案館。

其上海全球傢俱1號店的改造案例表明，紅星美凱龍的線下賣場，通過局部改革嵌入翻新體驗區、智能家居體驗館，不僅激活了當地存量房的改造需求，更讓賣場空間成為連接用户生活的價值節點。紅星美凱龍的商場不再是簡單的賣場，而是一個服務中台。

逃離價格戰，品牌還需得在消費者心中建立起價值。如何影響消費者心智中的價格座標系，需要一個良好的控價策略——通過平台定價權的重構，來建立和消費者之間的價格信任新錨點。

在信息透明化時代，紅星美凱龍用"同城五倍退差"加上政企雙重補貼的讓利組合，以制度設計重建價格信任——既通過補貼組合避免無序競爭，又以品質背書提升消費信心。

這種"價值優先於價格"的策略，暗合行業從"性價比競爭"到"解決方案競爭"的趨勢，為低頻高客單價的家居消費爭取到更大的決策機會。

04

結尾後記

當談到“如何應對週期時”，紅星美凱龍給出了這樣的答案：

對抗行業週期（地產下行），又要加速生態佈局（車居融合），要求組織具備動態調整的韌性，既能在戰略上有“慢”的耐心前行，又能在戰術上有“快”的迅捷反應。

自身將通過"相信-堅守-行動"的策略框架，把企業的戰略意志轉化為可複製的組織能力，這或是穿越週期的關鍵。

紅星美凱龍的新生戰略是一次順應時代潮流的大膽創新與突破。通過融合多業態、強化戰略協同，不僅為紅星美凱龍自身開闢了新的增長路徑，也為家居零售行業在新時代的發展提供了開創性的探索樣本，此舉或將改變中國家居行業。 

變革將至，完成組織換新的紅星美凱龍選擇以價值堅守，新裝上陣，在行業逆週期中“穩中求進”。

參考文獻：

[1].   紅星美凱龍五一銷售銷售額漲28% “以舊換新”成增長引擎——眾品傢俱網

[2].  同比逆增118%！紅星美凱龍“315FUN肆嗨購節”交靚麗答卷——環球網

[3].  紅星美凱龍新任董事長將迎來618大考？——新浪證券官方賬號