美團為什麼要倡導反內卷?_風聞
鹿鸣研究院-17分钟前
5月26日晚間,美團發佈2025年第一季度財報。
數據顯示,公司當季實現營收865.57億元,同比增長18.1%。
比數據本身更值得深思的是背後的增長邏輯,當市場習慣性地聚焦用户規模和交易體量時,美團更強調一種更具韌性的發展邏輯:建設生態體系,走可持續的健康發展路徑。而作為行業頭部,往往更有動力和能力去反對低質低價的“內卷式”競爭,推動行業健康可持續發展。
閃購用户破5億,新業務繼續減虧從業務構成看,美團收入主要由核心本地商業與創新業務兩大板塊驅動。
對於美團而言,想要保持業績穩步增長,兩條路徑可選,要麼做寬服務範圍、要麼做多服務品類。
當下美團在這兩條路上,走得還算均衡。
本季度,核心本地商業板塊(涵蓋外賣、到店、酒旅、閃購等)實現收入643億元,同比增長17.8%;創新業務板塊(包括零售、海外及科技服務)收入222億元,同比增長19.2%。
做寬服務範圍,主要就體現在本地商業板塊,其中本季度即時零售需求的爆發成為核心驅動力。
以閃購業務為例,品牌定位為“24小時陪伴消費者的新一代購物平台”,為消費者創造“30分鐘好貨到手”的購物體驗。
第一季度,美團閃購飲料零食、3C產品、家用電器、美妝個護等多個品類訂單量增長顯著,非餐即時配送訂單量增速超60%。截至第一季度,美團閃購累計交易用户規模已超5億,其中“90後”年輕用户佔比達66.6%,消費黏性和頻次也在持續提升。
做多服務品類,主要體現在創新業務板塊。當下,海外市場、食雜零售也為美團帶來了更多可能。
數據顯示,美團海外佈局正加速落地,旗下外賣平台Keeta在沙特上線四月即躋身行業前三,應用下載量突破360萬次。
新業務方面,因為“新”所以需要持續投入,減虧就是盈,儘管在一季度,Keeta在沙特快速開城拓區,但新業務一季度仍然實現了同比減虧,説明國際化業務的拓展在財務投入上相當可控,業務發展並非依靠傳統的低價補貼策略,而是依靠技術和產品能力的優勢在當地得以複製和適配。
2025年第一季度,美團新業務板塊經營虧損為23億元,同比收窄17.5%。這得益於兩個結構性調整:食雜零售業務通過倉配網絡整合實現履約成本優化,海外業務憑藉"技術+本地化"模式在沙特等市場形成差異化競爭力。
美團無人機也走向海外,在迪拜開航。目前,美團無人機配送已在深圳、北京、迪拜等城市開通55條航線,累計完成52萬筆訂單;同時AI調度系統將訂單準點率提升。
總的來説,美團通過結構性優化實現量價齊升。核心本地商業板塊穩步發展,是美團的基本盤;同時新業務板塊在科技和出海業務上積極探索。
為什麼要反內卷?“反內卷”是本季度美團財報的關鍵詞之一。所謂平台內卷,本質是創新停滯引發的系統性低效競爭。它不再是通過提升整體效率創造增量價值,而是在存量市場中,通過加劇系統內各方的非良性競爭與消耗來獲取短期增長。
展開來説,這種內卷化的競爭長期不可持續。
特別是當新進入者出現的時候,往往採取非理性的補貼形式來進行“內卷式”競爭傳導到用户需求層面,平台往往陷入“補貼驅動增長”的陷阱。
平台通過持續發放優惠券、推出超低價商品吸引用户,短期內確實能實現訂單量爆發式增長。不僅美團自己經歷過這個階段,行業內也曾出現“2元奶茶”“3月咖啡”等極端案例,用户消費成本被壓縮至臨界點。
但這種增長缺乏可持續性,一旦補貼退坡,用户留存率便斷崖式下跌。更嚴重的是,低價競爭直接導致產品與服務質量縮水,最終損害用户體驗。
其次,商家供給端的內卷集中體現為“流量推薦機制”的畸形博弈。
平台算法根據店鋪層級、銷售數據、點擊率等指標分配流量權重,商家為獲取曝光機會,被迫陷入“廣告投放-GMV增長-繼續投放”的軍備競賽。這種機制下,中小商家缺乏破局路徑,只能被迫參與價格戰,進一步壓低利潤空間。
因此,內卷的疊加效應,正在瓦解平台經濟的價值根基。
本質上,只要有競爭就會有內卷,商户會內卷、騎手會內卷,包括平台型企業自身,在互相爭奪市場時,也會陷入內卷。
美團“反內卷”向內求的壁壘更能贏得外部競爭有的內卷是因過度追求效益自發形成,難以避免,比如騎手為了多掙錢,即使疲勞了也不願意休息、仍不停地跑單;而有些內卷則是平台之間商業競爭,通過低價內卷式補貼競爭。
前者可以通過平台推出舉措來逐步避免;後者則需要時間來驗證真實價值,例如淘寶接入餓了麼推出外賣專區“閃購”,通過大量折扣券進行補貼引流,雖短暫達成了挽救手淘DAU的目的,其外賣用户留存的可持續性卻面臨挑戰。
不過,改變也已悄然發生,近一年來格外明顯。
在騎手端,美團於2024年12月在全國推廣“防疲勞機制”,對連續工作8小時的騎手進行提醒,12小時強制下線。
更具突破性的是,美團宣佈將在2025年底前全面取消超時扣款,轉而推行“服務星級”激勵體系。這一轉變將考核重心從懲罰失誤轉向獎勵優質服務。
在商家端,改革同樣深刻。2024年四季度起,美團投入10億元助力金支持中小商家提質增效,並簡化營銷工具、弱化流量推薦機制中的補貼權重。調整後,商家滿減活動補貼投入下降但訂單量反增,證明降低營銷內耗反而能釋放真實需求。
為進一步推動行業公平競爭,美團宣佈未來三年投入1000億元扶持優質商户,其中“明廚亮灶”工程已覆蓋超10萬家餐廳。本質上,是將平台從“流量分配者”轉變為“生態共建者”,通過降低系統內耗激發長期價值。
用户端的變化則更為隱性但影響深遠。比如算法透明化舉措的推進,包括設立公示專區、召開季度算法懇談會等。當平台不再通過製造焦慮(如倒計時提醒)來驅動消費,用户需求逐漸迴歸自然增長軌道。一季度年交易用户數與活躍商户數雙雙創新高,印證了健康生態對供需兩端的正向拉動。
正如美團CEO王興所言,“我們很高興看到越來越多的用户和商户選擇了美團,我們將繼續通過供給和服務模式創新,幫大家吃得更好,生活更好。同時,我們將持續加大生態建設投入,積極推動行業高質量發展,為所有生態夥伴創造更大價值。”
而針對行業新競爭者的加入,王興在電話上表示:歡迎新玩家加入外賣和即時零售市場,這也更加印證了外賣及更廣泛的即時零售領域廣闊的發展空間。
但王興也指出,行業正處於一種非理性的補貼競爭中,其特點是低質低價,這種“內卷式”競爭長期來看不可持續。競爭最終需要回到商業的本質,只有同時服務好消費者、商家和騎手,實現各利益相關者互利的平台,才能實現可持續發展。因此,美團“將採取一切必要措施來贏得這場競爭”。
小結站在平台經濟轉型的十字路口,美團一季度財報驗證了一個核心邏輯:反內卷是高質量發展的必經之路,並且“反內卷”的任務通常會落在行業贏家的身上,也只能由行業贏家來推動。
通過技術創新、機制重構、價值共創培育新動能,在一個健康生長的生態中,業績增長與社會責任自然也會形成同頻共振。
這或許正是平台經濟,穿越週期的關鍵密碼。
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