當山姆遇上Z世代：一場“水土不服”的尷尬_風聞

當前，全球零售業發生了巨大變化。消費升級與分級並存，線上滲透率不斷上升卻伴隨體驗缺失，會員制模式從邊緣走向主流。在這場變革中，山姆會員店以“倉儲式零售+精英圈層運營”異軍突起，重構了零售業“人貨場”的底層邏輯。

然而，這種高增長態勢背後卻暗藏矛盾：當會員制被奉為“終極解決方案”時，山姆不得不在規模擴張與效率堅守、精英定位與普惠需求、商品邏輯與場景生態之間尋找平衡點。其突圍路徑不僅關乎企業命運，更折射出零售業轉型的集體焦慮：當“賣貨”紅利見頂，如何用會員價值重構商業信任，用模式創新對抗內卷，成為所有玩家必須破解的生死題。

會員制“護城河”，何以圈住中產的心？

會員制作為山姆的核心競爭力，多年來已形成堅實的“護城河”。該模式不僅精準鎖定目標客羣，更通過高用户黏性維繫龐大中產消費羣體，在零售市場確立穩固地位。

其一，山姆會員店通過設定260元年費准入標準，精準定位到年收入逾30萬元、年齡集中在30-50歲的目標客羣，這類消費羣體具有追求品質生活、消費力突出且忠誠度高的特徵。據官方數據顯示，山姆會員店在中國的會員數已超過500萬。另據財報數據顯示，一季度，山姆會員店中國的會員收入增長超過40%，會員數量持續增加。這種高用户黏性既保障了客源穩定性與客單價優勢，也構築起差異化的市場競爭壁壘。

其二，山姆實施嚴格供應鏈管控體系，其全球直採網絡覆蓋全球優質產區，與戰略合作伙伴建立長期戰略合作聯盟。以海鮮品類為例，山姆三文魚源自挪威純淨海域，嚴格遵循國際可持續捕撈認證標準，實現源頭品質把控。門店構建標準化商品陳列體系，通過全鏈路溯源信息公示系統，使消費者直觀掌握產品產地及特性。針對商品鮮度管理，山姆實施生鮮直採模式，建立全程温控冷鏈物流體系。在全民關注食品安全的消費環境下，山姆通過全鏈條品質管控機制，持續鞏固消費者信任度，形成差異化品質口碑。

其三，山姆通過4米寬動線規劃與沉浸式空間設計，打造差異化購物環境。門店設置露營裝備主題體驗區、家庭娛樂場景展示區等多維互動場景，使消費者直觀感知商品應用情境。通過美食節、親子互動等場景化運營，構建多維體驗生態，將購物行為升維為家庭消費場域，形成差異化體驗優勢。這種場景化運營策略，有效強化了品牌與消費者的情感聯結，創造了傳統商超難以複製的消費價值。

風光背後，山姆遭遇哪些“成長的煩惱”？

山姆會員店在快速擴張過程中，既要應對價格優勢減弱帶來的競爭壓力，又面臨主力消費羣體年齡結構老化的隱患。這些問題需要系統性的解決方案：既要通過優化商品組合維持現有會員黏性，也要加快數字化轉型步伐，這種多線並進的調整難度，正是當前零售企業轉型面臨的典型縮影。

一來，山姆曾以“優質優價”策略贏得市場，但當前價格優勢正面臨多方挑戰。Costco自建牛肉加工廠後，同類型眼肉牛排售價較山姆更低；盒馬X會員店通過本地供應鏈推出高性價比海鮮產品，在海鮮品類和山姆形成直接競爭。更具衝擊力的是，拼多多平台同類產品價格較山姆門店更低。對山姆來説，若無法保持價格競爭力，將會面臨會員流失風險。

二來，山姆當前定位的“品質家庭”客羣與年輕消費羣體存在需求錯位。事實上，年輕消費者更看重個性化和便利性，山姆傳統大包裝商品和購物方式難以契合其需求。雖然嘗試推出250克裝車釐子等小份量商品，但相關品類銷售佔比不足3%，未能有效改變固有認知。相比之下，盒馬X會員店通過一人食套餐等創新產品，極大地提升了30歲以下用户佔比。如何吸引年輕消費者，已成為山姆會員體系持續發展的關鍵課題。

三來，山姆的自有品牌創新乏力與產品同質化問題加劇。山姆的自有品牌Member’s Mark曾以高性價比為核心優勢，但近年產品創新速度明顯下降。在烘焙領域，山姆經典產品被競品快速模仿，如盒馬推出的改良配方海鹽芝士瑞士捲、永輝創新的雲朵麻薯等，均通過改良配方和外觀設計爭奪市場份額。與此同時，在健康食品需求增長的趨勢下，山姆在低糖、低脂等細分品類佈局相對滯後。產品創新不足使山姆在市場競爭中逐漸喪失差異化優勢。

破局之路：山姆如何“二次生長”？

面對多重經營挑戰，山姆需要探索有效的應對策略，推動商業模式革新。優化價格體系、拓展年輕消費羣體、實現全渠道協同發展，這些戰略舉措將直接影響其未來市場競爭力。

其一，山姆需重新構建價格競爭力，通過改進採購流程、控制運營成本等方式重建價格優勢。應深化與供應商的合作關係，聯合開發更具性價比的商品組合。針對自有品牌，在保持質量穩定的情況下調整定價策略，增強價格吸引力。同時可增加會員專屬福利形式，通過積分返利、品類專享折扣等具體利益，強化會員對會籍價值的感知，使會員費支出與實際獲得的消費回饋形成良性關聯。

其二，針對年輕消費羣體需求差異，山姆需系統化調整商品與服務策略。在商品開發層面，可增加小規格商品SKU數量，推出設計更年輕化的產品線。營銷方面應構建短視頻平台傳播矩陣，聯合潮流文化達人開展場景化內容共創，並通過線上線下聯動的體驗活動增強參與感。同時需優化即時消費場景建設，例如完善雲倉配送體系，滿足年輕客羣對消費便利性的升級需求。

其三，山姆需要加大自有品牌創新投入，建立專門團隊跟蹤消費趨勢變化。在產品開發方面，除持續拓展健康類商品外，可聯合熱門IP推出聯名產品吸引年輕客羣。供應鏈環節需改進產品開發流程，縮短新品上市週期，提高市場響應效率。通過強化自有品牌創新能力，形成商品層面的差異化競爭優勢，突破同質化競爭困局。

山姆會員店的增長神話，本質是“商品-信任-效率”三角關係的動態平衡。當其用260元年費篩選出800萬中產用户，用500個前置倉重構“最後一公里”，用4000個SKU打造極致選品時，已證明付費會員制在中國市場的可行性。但消費分級、代際更迭與本土競爭加劇，正迫使山姆從“商品零售商”向“生活方式運營商”進化。這場轉型不僅關乎山姆的市值，更將定義中國零售業的下一個十年：是繼續依賴“精英濾鏡”，還是真正擁抱“普惠價值”，答案或許藏在每個會員推車裏的選擇裏。