拼多多的快與慢_風聞

文 | 佘宗明

拼多多不是原來那個拼多多了，它正在變“慢”；拼多多還是原來那個拼多多，它總在自己的時區裏、總有自己的節奏。

前幾天，拼多多2025年Q1財報出來後，有朋友問我怎麼看其業績表現，我的回答如上。

乍看起來，這份財報確實很不“拼多多”。説到拼多多，很多人都會想到一個字——“快”。多年來，拼多多的發展進度條儼然開啓了倍速模式：成立僅1年用户量就破億，3年在納斯達克上市，第6年日活曾登頂行業榜首……以至於很多人習慣了將其高速增長視作常態。

相形之下，拼多多一季度的成績單來得有些“反常”——營收957億元，增速有所放緩；調整後淨利潤169億元，同比下降45%……兩下對照，不少人就差把“爾濱，你讓我感到陌生”中的“爾濱”改成“多多”了。輿論場中，“拼多多變平庸了嗎”的討論也開始泛起。

只能説，不知拼多多者，謂其變平庸；知拼多多者，謂其被誤解。

結合拼多多“百億補貼”“百億農研”“百億減免”“電商西進”“千億扶持”等手筆看就會發現，拼多多增速放緩其實很正常。

在我看來，拼多多變“慢”了不是壞事，慢的另一面是實——這是它在犧牲短期業績反哺供需兩側的側面反映。

拼多多從以前的快到現在的慢，與其説是發展勢頭逆轉，不如説是“應快則快，宜慢則慢”的節奏自主切換。主動減速換擋的背後，是拼多多太清楚自己該做什麼了：在當下，它要為眾人“抱薪”。

01

只看業績報告其表，會覺得拼多多正在減速；若看其裏，就會發現，拼多多不是不能打了，只是換了打法；不是沒後勁了，而是在以退為進中蓄積新勢能。

幾個關鍵經營指標可資佐證：

1，拼多多核心廣告收入增長14.8%，好於一致預期的13.5%。由此足見其基本面依舊穩健。

2，拼多多佣金收入為469.50億元，明顯低於一致預期的560億元。這適合跟拼多多減免技術服務費、退返推廣服務費、下調店鋪保證金等商家減負舉措結合着看。

3，拼多多銷售費用從去年同期的234.11億元，同比增加43%至334.03億元。這筆費用對應的是對供需兩側的補貼扶持。

這些數據釋放了幾點信息：

首先，拼多多“百億減免”不是隻喊口號，而是擲地有聲。

其次，拼多多對商家側和用户側的實際投入力度，遠超外界預期。

再者，拼多多利潤差額，不是因為平台交易總量縮減，而是因為多方位讓利。

犧牲短期業績，追尋長期價值，對拼多多不是一種義務，而是一種選擇。

事實上，自去年起，拼多多就多次給外界“打預防針”，進行預期管理。

2024年Q2業績電話會上，拼多多管理層曾明確表示，要做好犧牲短期利潤、長期投入的準備。

這次財報出來後，拼多多集團董事長、聯席CEO陳磊也説，當下的市場在加速變化，平台要敢於犧牲短期業績，助力商家度過短期波動，“只有商家好了，消費者才能享受到更好的商品和服務，平台才能長期健康發展。”

若干年前，亞馬遜創始人貝索斯在致股東的信中説：“我們的投資決策將繼續基於長期保持市場領先地位的角度來做出，而不是短期的利潤或者華爾街的反應。”

拼多多以短期陣痛去換取生態韌性，價值指向也是更關注長期價值而非單個季度的財務表現。

02

問題來了：用當下的經營收入換取長遠的價值釋放，必然要面臨投入期跟回報期錯開的“代價”，那拼多多為什麼要在三個“百億”後再來一個“千億”？陳磊的闡述就給出了部分答案：在外部環境不確定性加劇，拼多多果斷支持消費者和商家，將他們的需求放在平台之前。某些人就由此總結，先商家後平台，是拼多多的“陽謀”。

“百億減免”和“千億扶持”等，都是拼多多開啓“全面惠商”節奏的標誌。置於當前背景下看，“全面惠商”帶有極強的共度時艱、為企解困意味。

這兩年，外部形勢不確定性加劇，疊加內部消費需要持續提振，很多中小商家過得很難。無論是關税衝擊，還是消費承壓，都給他們帶來了壓力。

從長線看，內外部環境都需要中國商品服務邁過“微笑曲線”底部、走出內卷螺旋。

當此之時，激發供需兩側的活力，幫商家提高反脆弱能力，是平台的能力試金石，也是責任簽到簿，還是價值顯微鏡。

拼多多開啓電商行業史上最大規模的惠商行動，就展現了關鍵時期和特殊時點上跟電商商家、消費者同進退的姿態。這時候的雪中送炭，比順週期時的錦上添花要更為可貴。

對拼多多而言，主動放緩、務實、變重，加碼做扶持、做生態、做治理，也是邁入新發展週期的必要之舉，是價值升維的應有之義。

從發展規律講，在規模擴張期，平台都會將發展側重點放在用户量、日活、GMV上——它們會將AARRR模型奉若圭臬，會將低價策略作為保持競爭力的手段。

但過了某個階段，平台就來到了質量深耕期。重點轉向科技賦能、生態建設、多維價值創造，是勢在必行。

拼多多的發展軌跡也驗證了這點：前些年，它是電商領域的效率王者；而如今，它説得更多的是“新質供給”。從着重需求側發掘牽引到注重供給側改革帶動，這順應的是供需高水平動態平衡之需。

拼多多戰略重心跳出GMV指數級增長的單一指標，更強調通過數字化能力重塑產業鏈價值、帶來全鏈條升級，將平台角色從“交易撮合者”轉變為“產業賦能者”，將平台發展從早期的“流量裂變”驅動轉向現在的“技術+生態”雙輪驅動，也是因時而變。

它已意識到，田間地頭、車間工廠裏，藏着比財報上的增長數據更重要的東西。

03

拼多多“全面惠商”的效果如何，度量衡就在農產區、產業帶的受益中。

長期以來，農產區、產業帶是實體經濟肌理中毛細血管最密集也是發展痛點最集中的兩大領域，前者受困於流通鏈路冗長、科技滲透率低，後者受制於品牌力薄弱、供應鏈響應遲緩。在時下，很多農業種植户和產業帶商家的處境更是艱難。

作為國內最大農產品上行平台，拼多多的“多多好特產”專項行動就深入全國各大農牧產區，探索農貨上行新模式。

它並非簡單的減免幫扶，而是從產品、運營、銷售等全方位入手，為商家規劃成長路徑，並通過平台大數據賦能商家供應鏈，實現品質供給，還依託平台補貼、黑標資源等，助力優質農產品商家迅速成長，打造農貨品牌，推動農業增產、農民增收。

永康廚具、温州女鞋、深圳數碼、晉江運動、晉安跑鞋等各個產業一線轉型升級身後，同樣有拼多多的強力助攻。

在拼多多“新質商家扶持計劃”的產品、供應鏈、營銷等全鏈路扶持下，不少商家已從代工思維、經銷思維向用户思維、品牌思維轉變，依託“產業工藝創新+C2M反向定製”走出了困境、實現了蝶變。

這背後就是拼多多惠商棋盤上的頻頻落子：跟“百億消費券”“百億加倍補”着眼於為消費者提供高心價比好貨相對，“百億助農”“百億減免”還有“千億扶持”等都是着力為超千萬的商家減負增效。C端用户對此也許缺乏體感，大量B端商家卻在真切受益中感受到了“雪中送炭”四個字的含金量。

分析機構根據此次財報數據推算出，拼多多一季度GMV增速約16%，預估平台GMV約1.07萬億，“扶持+減免”的效果顯著預計帶動了上萬億的消費規模。這對商家的助力可想而知。

可以説，拼多多的利潤，因戰略性讓利舉動而減少，中國農產區和產業帶正因其長期投入而躍升。不論是從原先主要承接出口外貿訂單到如今品牌化經營的滄州化妝刷，還是從傳統農業成功轉型為高附加值產業的亳州花草茶，它們的產業躍遷中，都刻入了拼多多推動新質供給、電商西進、數商興農的具象化痕跡。

04

在《基業長青》一書中，管理學專家吉姆·柯林斯説道：“遠見，是成功企業的前提。”

所謂遠見，其實就是有從後天看明天的長線眼光，有穿過表象看到本質的第一性思維。從昨天看今天不是遠見，見末不見本也不是遠見。

遠見落到地面上，該是10年前就培植肥沃土壤為10年後涵養繁茂雨林生態做準備的長期努力，是從更長遠的國民經濟大局、產業發展全局看自身方位的視野。

在內外部需求與關税等掣肘因素仍在，很多企業都選擇通過降本來優化盈利指標的形勢下，常年保持高增長勢頭的拼多多卻反其道而行之，在短期利潤增加與長期生態趨好中選擇了看長遠——即便那對應着千億級的巨量級投入。

究其價值，顯然不是用刻舟求劍的“昨天觀”能看出的，需要的是秉持以10年乃至更久為尺度去丈量。

某種程度上，拼多多無形中用幾個“百億”+“千億扶持”的超預期戰略投入力度，回答了一個問題：拼多多，到底該做一個為了維持短期高利潤而矇眼狂奔的“增長神話”，還是做一個不惜犧牲短期利潤也要打通“平台積極讓利-商家減負增效-消費者跟着獲益-平台健康發展”增強迴路的基業長青者？

前者在資本市場更受追捧，後者卻更能靜水流深，創造更深遠更厚重的價值。

我很認同陳季冰老師所説的：於拼多多這樣的大平台來説，短期利潤固然重要，但長期主義更重要，關鍵還在於管理層的戰略判斷——平台的戰略規劃是否符合宏觀經濟趨勢，以及平台公司的內部管理是否符合當下的市場競爭特徵。

現在看，拼多多摁下的是“難而正確”的按鈕：上千億惠商投入連着的，不是簡單的“燒錢換增長”的利潤後移策略，而是長期的“以產業升級實現價值提升”的先商家後平台主張。它錨定的，是挾數字化能力深入田間和車間助其全鏈條升級，是用真金白銀幫商家打通從生產到銷售的“任督二脈”。

着眼當前看，這是在紓困導向中為更多企業確定性增長注入活力，立足長遠看，此舉符合供給曲線右移的驅動因素，有助於帶動“供給優-需求旺”正循環，也推動拼多多增長模式從“流量紅利依賴”向“生態效率驅動”轉變。這支撐起了其利國、利民、利企的價值面向，也值得“風物長宜放眼量”。

是的，拼多多慢了，但將其歸結為被迫失速，毋寧歸結為主動降速：它以前快，是因為規模擴張階段需要它快；它現在慢，是因為質量深耕週期需要它慢。

快慢不是關鍵，關鍵是秉持遠見創造長遠價值。就此看，拼多多做“抱薪者”，就是比它短期利潤變化要重要得多的事情。