土撥鼠二進宮，三夫户外不想只是品牌的「貨架」_風聞

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消費市場向來喜歡把相近的品牌歸納類比，方便進行標籤化的傳播與記憶。説了幾年的「中產三寶」是這樣，户外圈流行的「一鳥二象三鼠」也是如此。

而在鳥和象身後沉寂多年的「鼠」，終於再次回到中國了。

近期，三夫户外宣佈成為專業户外品牌Marmot（土撥鼠）的中國代理商，將由三夫户外全資子公司江蘇三夫户外用品有限公司代理——繼2011年初次入華、水土不服銷聲匿跡後，Marmot捲土重來。

而這次，三夫也要聯手Marmot，講出一個新的故事。

在户外品牌的世界裏，幾乎每一個經典名字背後都有一位不安分的探險者。Marmot（土撥鼠）也不例外。

這個誕生於1971年的美國品牌，是由兩位加州大學聖克魯茲分校的登山愛好者創立的，他們在一次阿拉斯加冰川考察中立下志願：要做最專業的户外裝備。品牌名「Marmot」正是他們在雪山上遇到的雪地土撥鼠，代表着堅韌、警覺與野性。

Marmot創始人Dave Huntley和Eric Reynolds

**在那個户外裝備還主要依賴棉布和尼龍的年代，Marmot是最早將GORE-TEX®防水透氣科技應用於服裝與睡袋的品牌之一。**1976年，Marmot推出第一款GORE-TEX®睡袋，並迅速在高海拔探險圈中贏得口碑。

**比「科技進步」更早一步的，是他們對人羣的細分洞察。**早在1980年代，土撥鼠就推出了女性專屬的户外服飾款式，同時，品牌更是户外裝備輕量化設計理念的先行者之一，這些理念直到今天，仍是Gorpcore和山系美學的底層邏輯。

在海外市場，Marmot憑藉高性能、高性價比，逐漸在核心户外人羣中站穩了腳跟。

圖源：Marmot

然而，它進入中國的故事，卻有些「走偏」。

Marmot於2011年前後進入中國，由國內公司代理。當時正值中國户外消費的啓蒙期，眾多户外品牌逐漸進入小眾圈層視野。

彼時，Marmot以「高端專業户外」形象登場，初期熱度頗高，但很快遭遇「水土不服」。其代理方並未建立起清晰的品牌策略和消費者溝通機制，甚至在代理後期還走向了違反商業誠信的極端道路。

2019年前後合同臨近到期之際，這家代理商在中國搶注了「Marmot」中文商標，自行生產銷售「國標土撥鼠」產品，其設計、面料、定價參差不齊。隨後，代理方更在電商平台大規模清倉促銷，以極低的價格出貨「國鼠」庫存。

大量折扣商品與真假難辨的貨源充斥市場，一時間「土撥鼠」品牌在消費者當中的信任度大打折扣，也讓品牌從主流視野中迅速滑落。

在此之後，Marmot更是錯失了中國户外消費從小眾到大眾的關鍵發展階段，跌出了新玩家的視野，只留下了「鳥象鼠」三巨頭的古早名聲。

在國際市場，**Marmot隸屬於美國紐威爾（Newell Brands），近年其母公司狀態，以及其銷售趨勢並不理想。**截至2025年3月的季度，紐威品牌公司(NWL)公佈營收為15.7億美元，較去年同期下降5.3%。其中包括Marmot在內的户外及休閒用品，淨銷售額為1.82億美元，同比下降了9.5%。

圖源：Marmot

全球市場承壓，品牌亟需尋找新的增長曲線——而中國，依然是一塊不容忽視的「必爭之地」。

三夫户外孫雷對氪體表示，過去幾年中國城市文化和户外消費的快速變化，讓很多海外品牌對中國市場的潛力感到震撼。

「三夫户外具備本地深耕能力、有渠道和品牌運營的專業合作伙伴，也成了他們連接市場的關鍵一環。」

這也是Marmot在2024年底重新佈局中國市場時，選擇與三夫攜手的底層邏輯。

它不再是那個被誤解的「國鼠」，而是帶着全球經驗與本地支持，重新出發的「新鼠」。

在如今「人人都是户外玩家」的中國市場，Marmot的迴歸並非孤注一擲，而是一次基於趨勢洞察、能力匹配與品牌更新的理性迴歸。

根據中商產業研究院的數據，2025年中國高性能户外服飾市場規模預計將達到1213億元。這一方面反映出消費者對技術含量的關注，正在不斷提升，另一方面也為像Marmot這樣擁有深厚技術底藴的品牌，帶來了「二次入場」的戰略窗口。

但這並不意味着Marmot可以「輕裝上陣」。

上一次的代理混亂不僅影響了市場表現，更在一定程度上傷害了品牌形象與消費者信任。如今的Marmot，需要面對的不只是市場競爭，更是一場形象修復戰。

此次迴歸，由深耕户外產業多年的三夫户外主導操盤，他們提出的關鍵詞是：務實和長期主義。

首先，三夫選擇從專業技術和設計出發，重塑Marmot的產品力。他們明確將經典高性能產品作為重點之一，強化輕量羽絨、衝鋒衣等專業品類，將品牌歷史中的專業資產重新打磨，喚回老用户的情感與信任，也鞏固其在中高端性能市場的「價值錨點」。

作為最早使用GORE-TEX®材料，並擁有多項自研技術的户外品牌，Marmot在技術層面仍擁有清晰的護城河。

圖源：Marmot

在定價策略上，Marmot摒棄了過去「高掛低賣」的模糊路線，轉而確立「中等偏上」的價格帶，匹配其產品力與品牌專業度，避免再次陷入「品牌力撐不起溢價」的困局。這一思路已有初步驗證：「短短一個月，我們在銷售端和市場推廣方面都收到了積極信號。」孫雷表示。

但三夫也清楚，當下的中國市場早已不是隻看「功能」的時代。要讓Marmot煥發新生，光靠專業標籤，已難以贏得年輕消費者持續的興趣。

如果説「務實」是Marmot迴歸的根基，那麼「更新」則是它打開新市場的關鍵。

隨着Gorpcore潮流從技術炫技邁入生活方式表達的新階段，衝鋒衣、機能褲等不再只是防風禦寒的功能單品，而成為城市青年對自然感、鬆弛感與真實生活的審美想象。

在國際市場，由日本團隊主導開發的副線Marmot Capital，其「Comfort and Freedom」的設計理念，將舒適性、日常穿搭與專業功能融合在一起，從色彩搭配到版型廓形，從面料選擇到穿着體驗，全線風格向城市潮流靠攏。

不僅如此，品牌還通過與BEAMS、Crocs等品牌的聯名合作，迅速在亞洲潮流圈刷足存在感，打開了新一代年輕用户的認知入口。

圖源：Marmot Capital

據三夫透露，本次迴歸中國市場的首個系列正是由Marmot日本設計團隊主導開發，全面圍繞亞洲用户的身形特徵與使用場景進行優化。從剪裁比例到面料舒適度，從色彩語言到功能細節，都更貼近亞洲市場消費者的真實需求。

三夫也在嘗試拓寬品牌的外延邊界——向城市通勤、輕量露營等新興生活方式場景延展產品線，推動品牌形象向「泛户外生活方式」延展，兼顧圈層深度與人羣廣度，實現品牌結構的系統化、差異化拓展。

在三夫的運營下，Marmot帶着清晰定位、穩健產品力與更本地化敍事方式，重新出現在當代户外用户的視野中。它要成為的，是一個真正「懂中國人」的專業户外品牌。

對很多人來説，三夫還是那個線下門店好玩、同時銷售多種國外品牌裝備的渠道商。但在Marmot的迴歸中，它扮演的角色早已不同。

如今的三夫，已經基本完成從「渠道商」向「品牌運營者」的轉型。

但三夫這一步走得並不容易，甚至是被「倒逼」的。此前，始祖鳥被亞瑪芬集團收回自營、終止與三夫的合作，成為三夫戰略轉型的直接催化劑。

「剛決定轉型的時候疫情來了，之後就遇到了始祖鳥離開三夫……這些打擊對我們來説影響很大。但也正因此，我們堅定了品牌戰略，反而一下子煥發了青春。」

在渠道邏輯盛行的年代，「賣得好」是對一家渠道商的最佳褒獎。但當品牌開始回收代理權、謀求自營，三夫意識到，只有真正握有品牌控制權，參與產品、運營與內容的決策鏈條，才能獲得長期確定性。

**在三夫看來，所謂長期主義，就是要堅定不移地把自己代理的品牌抓在手裏，實現從分銷到建設的角色躍遷。**品牌的建立需要很多年，毀掉只要一天。等品牌長大了被別人買走，是三夫交過最大的一筆學費。

圖源：三夫户外

於是，今天的三夫已不是那個「拿貨賣貨」的公司。它正在搭建中台體系，建立專屬品牌小組，從供應鏈到零售、從產品設計到消費者教育，打通完整鏈條。

截至目前，三夫運營和代理的品牌已超過十個，包括X-BIONIC、HOUDINI、CRISPI、LA SPORTIVA、MYSTERY RANCH、DANNER等，新近簽下的Marmot亦納入此陣營。

「很多直營品牌在中國都水土不服。像LA SPORTIVA這個意大利國寶級户外鞋品牌，過去11年自己在中國設合資公司、獨資公司都沒做起來。我們接手後重組了團隊、調整打法，目前增長明顯。」

**從財務層面來看，三夫的戰略轉型正逐步釋放成效。**2024年公司整體營收約為8億元，同比下降5.5%，但這一下滑主要源於部分代理品牌結束合作、攀山鼠轉為合營公司等一次性因素。

剔除上述擾動，公司主營業務保持穩健，運營效率和毛利率均有所提升。其中，三夫旗下主力品牌X-BIONIC已成為增長引擎，2024年營收達2.9億元，同比增長34.91%。

2025年一季度，三夫交出更為亮眼的成績單：淨利潤同比暴增3337.51%。多品牌矩陣逐步成型，結構性增長動能初現，三夫也從「渠道商」向「品牌運營商」的身份切換中，找到了新的利潤空間與發展邏輯。

作為國內最早一批户外用品零售商，三夫也在持續夯實線下網絡與線上能力。截至2025年初，公司已擁有46家直營門店（其中9家為X-BIONIC品牌店、10家為滑雪場X-BIONIC店、26家為多品類綜合店），另有11家授權經銷商店，構成全國性的户外品牌觸點網絡。

更值得注意的是，三夫線上營收佔比達43.50%，並正大舉投入數字化和物流基建。2025年7月至8月，三夫將在江蘇宿遷啓用保税倉，以進一步打通供應鏈效率。

「三夫統一的供應鏈管理系統，不論B端C端，系統高效打通。現在我們還服務於‘體外品牌’，有國外品牌把整個亞太地區供應鏈都放在了三夫供應鏈，這是我們最近一兩年的巨大變化。」

在合作品牌篩選標準上，三夫也愈發清醒——強調「專業度+知名度+增長空間」三者兼備：「我們選品牌，首先看它是不是在細分領域裏的No.1。有些品牌專業度很強但沒名氣，不行；有名氣沒規模，也不做。我們考慮它的‘天花板’夠不夠高，要看它是不是有潛力，能不能從小圈子走向城市穿搭、日常通勤更廣闊的市場。」

Marmot的迴歸正是在這套策略邏輯下發生的。

三夫不再把它當作「情懷迴歸」來炒，而是納入自身品牌矩陣，做長期運營、內容再造、用户教育與產品設計的協同規劃。從這個角度看，這不是「懷舊牌」，而是一場標準化、體系化的「二次創業」。

圖源：Marmot

當下，中國户外市場正在快速擴容，但隨之而來的是品牌同質化加劇、營銷成本高企、內容玩法內卷，真正能沉下心來做品牌、做品牌運營的玩家並不多。

户外不是新風口，品牌也不是「重來就能贏」。誰能做好高端海外品牌的本地化敍事，正成為中國運動零售企業必須應對的全新命題。

過去，得渠道者得天下；但現如今，懂品牌者得未來。

從安踏亞瑪芬率先以「運奢品」概念打開市場，到滔搏押注Soar、Norrona等中高端垂類品牌……頭部玩家們的方向已然明晰。

在新一輪競賽中，三夫已經開始走出了原有的舒適區，這種轉變，不僅是對自身的挑戰，更是一種對行業週期的前瞻判斷。

這一次，不止是土撥鼠要重新「安家」，三夫也要重新定義自己。