一週倒掉3000瓶鮮奶，茶飲為“新鮮”買單有多難丨創始人來信_風聞

輕乳茶“四小龍”之外，今年全行業都在關注南京的東方墨蘭。

最近，在帶隊蜜雪研學的行程中，我見到了創始人超哥，他説：“我就是看看別人怎麼做的，好明確自己不要這麼幹。”

2024年下半年開了100多家，淡季月均能跑30萬+。特立獨行的東方墨蘭，是怎麼跑出來的？來看看超哥的自我剖析。

**開倒3****00+**家門店後

我仍“堅持做飲品”

我是東方墨蘭創始人，大家叫我超哥。

東方墨蘭不是我第一次飲品創業了，但卻是目前做得最開心的一個品牌。

2022年11月，我和合夥人加貝姐，通了2個多小時電話，聊消費人羣、聊產品、聊未來，聊得激情澎湃。

那晚我們一拍即合，確定了“一起賣水”這個快樂並偉大的事業，東方墨蘭自此成立。

受咖門邀請，和大家分享一下我跌跌撞撞的創業歷程。

我一畢業就創業，2016年靠着首創“牛芒”產品，把自創門店做成了百萬店，在行業黃金時代，被風口裹挾着開到了近300多家店。

那時我野心勃勃，認為做產品、做品牌，都太簡單了，彷彿自己做啥都能行。

但事實是，因為不懂經營，隨着體量快速增長，無規劃地跨區域開店，組織力和基本功都面臨巨大挑戰，消費體驗和門店管理雙向承壓，問題頻發，門店盈利能力下降。

2020年的封城，給本就孱弱的品牌重重一擊，數百家門店迅速萎縮，直至消失。

這次創業給我的教訓很深刻：僅靠好喝好看的產品，並不能支撐一個品牌跨過週期。清晰的戰略才能讓團隊更篤定未來要做的事；事靠人成，一個信任協同、高效執行的組織，才是長週期裏的品牌壁壘。

2022年底，我在“回老家”和“持續創業”之間，選擇了熱愛，繼續在飲品賽道里折騰。

不怕紅海，任何一個消費品賽道里，都有未被滿足的需求。

跌過坑就跌了吧，爬出來，想明白方向，和加貝姐互相補位，繼續幹！凡是經歷，皆為饋贈。

這次創業做“東方墨蘭”，我想做些不一樣的東西——

一週倒掉3000瓶報損鮮奶

茶飲為“新鮮”買單有多難？

當下的飲品業強者林立，平庸的產品不具備上牌桌的能力。

東方墨蘭產品的第一個價值錨點，我希望放在“新鮮”上，這是中國人刻在骨子裏的、對好食品的評價。

測試了市面上十幾款冷藏鮮奶，最終選擇了價格更貴的inf超瞬時殺菌短保鮮奶，這一自認為“明智”的決策，卻讓我交了很多學費：

一開始是牛奶不夠用，門店經常高價買奶：首家店最高峯一天用十幾箱，店長預估訂貨不準，晚上8點訂單還在漲，牛奶卻沒有了，夥伴經常跑周邊超市高價去買奶。

為了解決這個難題，我倒逼團隊，從百店開始自建冷鏈隔日達倉配系統。

從2024年10月着手做，困難很多，訂貨計劃做不好，倉庫牛奶常常因為效期報損，最高一週，倒了3000多瓶過期的鮮奶。

上百個日夜的覆盤打磨，直至今年4月，我們實現了冷鏈配送的隔日達。

如今，隨着門店科學訂貨、短週期隔日達、倉配規劃監測迭代、倉庫端2日補貨計劃落地，牛奶效期更新鮮，解決了門店壓力。

創業，每個決策都需要團隊全力託舉。好的產品需要好的食材，更需要團隊強執行力為“新鮮”護航。

不被“輕乳茶”束縛

東方墨蘭如何做出差異化？

新鮮之外，東方墨蘭的第二個價值錨點，我放在了茶底創新上。

1.0產品上線時，是輕乳茶最火的時候。很多人建議品牌名加上“原葉輕乳茶“，我拒絕了。我們不想被定義為“原葉輕乳茶專門店”。

東方墨蘭最初做的產品結構是6:3:1——60%輕乳茶，30%輕果茶，10%冷泡純茶。

**1、以烏龍茶破局，建立“花香+果香+**品種香”產品框架

茉莉是主流茶底，但我選擇了烏龍茶作為主研產品。

在我看來，烏龍茶有很多延展性，自帶茶香巖韻。

2023年，我看到三得利全球營收超過1500億元，其烏龍茶成為茶飲料領域的現象級產品，這也印證了我的市場判斷。

顧客想喝一杯烏龍茶的時候來東方墨蘭，可以體驗到不同風味的新鮮產品，這是我們的追求。

隨後果斷以烏龍茶作為主線，還擴展了六大茶系配置，提出了“尋香識茶，烏龍本味”的品牌Slogan。

烏龍茶我們選了閩南、閩北、廣東、台灣等不同產地烏龍茶拼配，基於香型做了“花香+果香+品種香”的產品框架。

果香烏龍系列，有“玉生青提，瑤池蜜桃，西州甜瓜”等單品，很清爽很夏天，消費者一口能喝出不同。

花香烏龍系列，則有“蘭印澄塘，梔蘭烏龍”等備受女性喜歡的單品。品種香烏龍則是為茶飲進階用户準備，其中，菩提（金觀音茶底）復購率極高。

2**、不被輕乳茶束縛，率先探索“有料輕乳茶”**

行業有一個共識，輕乳茶=茶+奶，幾乎都是不含小料的。

我不這樣認為，2024年，我們上線了4款加料鮮奶茶。

大金盃的“粉黛”**，**西瓜、馬蹄撞鮮奶茶，茶爽瓜鮮，上線即成爆品；11月上線“太極”，用三拼巖茶撞黑糖桃膠，給消費者帶來了不同的奶茶體驗；春節上線“鮮橙撞伯爵紅茶”，能吃到新鮮果粒，社交平台好評很高。

今年，我們持續挖掘東方好果，用漳州白柚果粒撞茉莉鮮奶茶，做成“百花春柚”：入口茉莉花香，咀嚼是爆汁的白柚，帶點苦味後的鮮甜，清爽十足。

還在茶底上做創新，攜手波力海苔產品聯名推出“苔原春”**：**這是一次茶底的跨食材拼配挑戰，茶+苔條組合萃取，用海苔的新鮮物質激發龍井茶的氨基酸，上線15天售出150多萬杯。

產品出品是個系統工程，一切創意都要圍繞東方墨蘭主基調——東方意境下的現代飲食浪漫。

杯子設計、命名、周邊配套、線下綜合體驗……每一個好產品上市，伴隨的是無數次測試，不少於500次的方案修訂，多次的杯子打樣，最終才能給消費者完整的產品體驗。

每9家店就有1家萬單店

我們對運營的要求是“精算師”

目前東方墨蘭簽約200多家門店，開業170多家，絕大多數是商場店。

2024年，在品牌剛剛起步、沒有品牌勢能時，我們就選擇了兩個策略：

第一是渠道領先型策略：

定點規劃開城，畫好圈、不亂開、不加密、控租金，實打實測算租售比。

今年在很多城市，我們按下了暫停鍵。目前江蘇落址門店120多家，今年最多開到140家，就不再加密，等品牌勢能進一步提升後，再評估能否加密。

渠道篩選的原則是：流量為第一判斷，外賣做保本託底測算，嚴格控租售比。

高租金一定要帶來高堂食轉化，否則就不開，所以墨蘭有很多門店租金都不高。

同等租金的店鋪，其它品牌業績大概是我們平均水平的1/3。這樣的高業績，是靠團隊外賣運營技術託舉起來的。

低租金、高業績、重運營，一直是我們苦練的基本功。在業績爬坡期練出來的耐力、高出杯練出來團隊效率，都是一家門店的競爭壁壘。

這是我們去年在大眾點評、美團外賣拿到的專項獎和個人獎

這樣一套高流水模型，對於團隊運營技術，是精算師的要求：

現在我們開業不到200家店，但每9家店就有一家萬單店。

很多人認為外賣是流量的邏輯，但我們認為，外賣是產品理解和復購邏輯：

從首店開業3個月後上線外賣，我們就以日為單位盤點，計算真實毛利，來評估定價在線上平台的利潤結構，精算活動後的到手率和單店盈利。

這其中，還要綜合需要產品毛利，出杯效率，人工成本。精算後，我們對房租、食材、人工、時間成本就有了綜合把控。

高折扣的低價從來不是一種策略，整體低成本領先才是。

也有很多人問過我們一個“看起來正確”的錯誤問題：既然你線上佔比那麼高，為什麼不控制裝修投入，不開更低租金的非商場店鋪呢？也有人在小紅書上説，外賣佔比這麼高，白瞎了商場好位置！

其實，今天的消費者非常挑剔就餐環境、食品安全、品牌視覺和品牌價值。你配不配出現在TA的朋友圈？標籤彼此匹配才能做朋友。

飲品純外賣品牌，幾乎是沒有存活依據的。

如果沒有東方美學的視覺體系，沒有新鮮食材、差異化產品的呈現，以及白瓦綠竹的門店體驗，墨蘭的整個產品體驗是不完整的。

很多人都在關注堂食比，實際上，如果整體業績低，再高的堂食佔比，門店仍舊是活不下去的。讓門店活下去，吃飽飯、活得好，一直是我們努力的方向。

到今天，墨蘭50%的門店復開了2店，30%門店復開了4家以上。

這或許就是苦煉基本功的意義。

未來，我們也會繼續和開店合夥人共同進化，穿越飲品週期。