喜馬拉雅押注AI兩年但很難變現，知情人稱“落實得變形了”_風聞

　　作為中國最大的在線音頻平台，喜馬拉雅又傳出要 “ 賣身 ” 的消息了，據傳騰訊音樂打算通過現金+股票的方式收購喜馬拉雅。

　　某位接近喜馬拉雅高層的人士告訴知危：“ 現在就是在談，要等市場監管總局審批，因為涉及反壟斷。也不是第一次談了，兩年前就談過。那次是老餘（ 喜馬拉雅 CEO 餘建軍 ）沒同意，不簽字，這次他同意了。”

　　該人士還表示，這次的價格是 25 億，和兩年前談的價格其實是一樣的，都是按最後一輪 SMG 的融資估值來算的。

　　事實上關於喜馬拉雅被收購的討論也並不新鮮了，喜馬拉雅的投資者是有退出需求的，而在四次 IPO 折戟之後，尋求賣身也未嘗是一種出路。

　　唯一有些讓人詫異的可能是 25 億的價格，要知道喜馬拉雅常年穩居國內在線長音頻行業第一梯隊，最巔峯的時候估值可是有 240 億（ 2018 年左右 ），其更是在兩年前就率先喊出了 “ AI in All ” 的口號，那為何會來到今天這個地步，知危找到幾名在喜馬拉雅工作多年的員工及高層，試圖去探究喜馬拉雅押注 AI 這兩年年經歷了什麼。

　　“ 喊是這麼喊的，但實際從上往下落實的時候就都變形了。” 喜馬拉雅某 AI 產品經理張全（ 化名 ）這樣説道。

　　喜馬拉雅從 2023 年開始就在 AI 上大力投入，成立 “ 珠峯實驗室 ” 並研發出 “ 珠峯 AI 音頻大模型 ”，成為全國首批通過網信辦備案的音頻生成類大模型。

　　“ 自研的那個音頻大模型效果還是不錯的。一開始還會對外，後來迴歸到主營業務，作為 AIGC （ 人工智能生成內容 ） 獨立內容線去發展。現在 AIGC 的滲透率做到接近 10%，就是整個平台日播放量的 10%，也做了幾個破億播放的專輯。” 張全説道。

　　儘管大模型以及相關 Agent 在喜馬拉雅體系裏做出了很多成績出來，但張全覺得其在商業化變現上沒有理得特別清楚。“ 主要是 AIGC 業務本身的商業化一直和原來主營的真人業務耦合在一起，它兩其實本身面向的商業化路徑應該是不一樣的，結果在商業化變現上又混在一起。就像是你還在用燃油車的售後保養體系去保養電動車。”

　　簡單來説就是，以往的商業化方式都是圍繞以人為核心的精品內容，做大 IP、做大的變現，但 AIGC 的話它的節奏更快、更小，而整個喜馬拉雅的商業化體系並沒有與之相適配的體系。

　　實際上，對於 AI 究竟給喜馬拉雅帶來了什麼，外界最直觀能看到的可能還是裁員。

　　從 2023 年開始，喜馬拉雅就多次因為大批量裁員而登上脈脈熱搜，“ 從 5000 多人裁到剩一半，很多在培育期的業務説砍就砍了。” 張全這樣説道。

　　“ 公司外的人可能只看到了 AI 的降本，其實在增效方面 AI 幫助也挺大的，因為我們可以針對一些增長的品類，快速地用 AI 去補齊內容供給，就相當於説我們識別到需求缺口的時候，AI 比傳統那些劇社（ 有聲音頻配音社團 ）反應可快多了。”

　　據張全介紹，這種用多智能體跟 PUGC（ 專業用户生產內容 ）和 UGC（ 用户生產內容 ）協同的方式叫 “ 一個人的劇社 ”，過去一個劇社，各種人員加起怎麼也得上十個人，現在一個人的劇社只要一個人加一羣 AI 同樣能創作出 90 分的內容。

　　關於 AI 的方向，其實公司內部是很明確的，通過 AI 能力利用多智能體形式，讓更多的 PUGC 和 UGC 成長起來，再通過更多的內容去變現。

　　但，喜馬拉雅在這條路上走得並不順利。

　　“ 雖然説喜馬拉雅的 AI 發展很快，而且在內部產生的效果還是比較明顯的，但對公司商業化來説沒什麼改變。主要還是核心商業化的那些人都是跟了老闆 10 年以上的人，他們根本就沒有改變的想法，不做就等於沒錯。”

　　張全解釋這也是為什麼今年以來公司 AI 部門大小負責人相繼離開的原因，“ 我們走了好幾個比較能打的人，都是因為覺得在這個環境裏成長不起來。”

　　“ 舉個例子，公司的創作者服務體系以及內容的運營體系就沒有想過適配 AIGC 內容，整個的搜推機制在行業內都屬於非常差的水平，就導致了我們明明看到了需求缺口，然後我們用 AI 加人的形式做了，並且這個內容質量很好，但就是分發不出去。”

　　有趣的是，在押注 AI 的這幾年，喜馬拉雅對於 AI 的態度也是一直搖擺的。

　　這或許也是很多公司都需要考慮的：AI 到底是作為一箇中台部門去賦能原有的業務，又或者是 AI 作為一個獨立的經營單元，去重做或者開發一些新業務？

　　據張全所説，在珠峯大模型剛出來的時候，2023 年 6 月到 12 月他們其實是作為獨立的經營單元去生成一些新的業務，像一個人的劇社就是那時候做的。

　　但到了 2024 年，公司方向就變了，AIGC 的業務全部被剝離，統一劃歸給了新成立的創作者中心部門，整個 AI 部門成了技術中台，只提供技術能力。

　　“ 從這開始就割裂了，創作者中心原來更多是做分發市場的業務，但因為自己沒有增長，又加上一些高層鬥爭，就把我們的業務單元吃進去了，想要一些增長。我們就完全變成了一箇中台，業務單元和多智能體工具都劃給了創作者中心。” 張全形容從那開始他們的工作內容就變得很彆扭。

　　“ 不過作為技術中台這個事也只維持了半年，到了 6 月中下旬，那些業務又甩回給我們，然後我們繼續又作為獨立單元。就是它一直在變，你的組織形式和你的業務形式，每半年變一次。”

　　張全解釋，這種變化和雙 CEO 輪值有比較直接的關係。

　　“ 我們每次變化其實都是隨着雙 CEO 輪值的這個時間開始變化的。他們倆半年換一次戰略，那戰略往下執行就是把我們組織結構和業務單元重新劃分。”

　　而在 AI 這個方向上，陳小雨更傾向於作為中颱，餘建軍更傾向於獨立經營單元。

　　一個很明顯的例子就是，2023 年底，陳小雨推行了 “ 一條龍 ” 的組織變革，意在打破所謂的職能限制，而以業務為主要組織架構。

　　當時一共劃分了 33 條大龍，後面還有 108 條小龍。

　　在這個過程中，張全他們就是作為中颱去輔助這些大小龍們。

　　“ 其實龍與龍之間也有矛盾，會搶流量、用户、甚至 AI 的資源。” 張全坦言。

　　但在餘建軍輪值之後，情況發生了一些變化。

　　張全説道：“ 開始是我們被龍牽引，後面成我們牽引龍了。之前業務是作為龍頭，後期就變成了 AI 能力供給成為了龍頭。”

　　“ 但這個一條龍改革到今年二三月份就不提了，莫名其妙就沒有了。之前的那些業務本質上還在默默往前走，但缺新的指導思想，現在底下的人不知道今天的戰略到底是啥。” 張全又補充道。

　　似乎，AI 這個在喜馬拉雅最新招股書裏出現了 87 次的詞彙，喜馬拉雅也沒有搞清楚它的用法。

　　張全概括道：“ AI 在喜馬拉雅業務轉型中，其實是非常擰巴的，因為餘建軍是非常支持的人，但對陳小雨來説這只是喊口號，他核心還是比較傳統業務的思想。所以當他倆輪值的時候，AI 戰略總是在變化。餘建軍是想用 AI 構建喜馬拉雅新的內容範式，做 AI 加喜馬拉雅，而陳小雨只是想 AI 輔助原有的內容，做喜馬拉雅加 AI。”

　　“ 其實是有點可惜的，喜馬拉雅在 AI 上是音頻賽道上最早發力的。像聲音克隆這種，我們 2023 年就做到了行業第一的水平，後來因為業務波動以及因為資源資金的影響，我們沒有字節那麼大的投入才讓他們在 24 年 6 月份超過我們。” 張全這樣評價道喜馬拉雅的 AI 水平。

　　在聲音大模型能力上，有三個比較核心的核算指標，分別是聲音表現的穩定性、情感的表現力、聲音韻律和語氣自然度，在這些方面，張全認為現在字節的 Seed 團隊算是行業第一，喜馬拉雅屈居第二。

　　儘管對於喜馬拉雅來説，AI 能在內容上助力許多，傳統劇社幾個月才能做一本書，AI 一禮拜就能做完，但 AI 卻不能在變現上立竿見影。

　　當然，這或許並不是 AI 的問題，這是音頻賽道本身的困境。

　　喜馬拉雅某高級編輯肖河（ 化名 ）告訴知危，“ 現在喜馬拉雅號稱月活兩個多億，這裏面雖然一些是重合的 IOT 物聯網用户（ 比如智能音箱 ），但就算純算手機端也有一個多億。可這一個多億的用户盈利能力和其他物聯網大廠相比可太差了。”

　　目前喜馬拉雅營收主要還是靠會員費，其次是開屏廣告以及一些植入廣告。

　　“ 內容付費這個東西，一個是你太貴了，可能就沒人聽了，而且競爭很激烈。再有就是説音頻這個東西你沒法加廣告，你不像抖音似的刷一條可以出一條廣告。尤其是我聽長視頻，你敢給我加一條廣告，我馬上去換平台了。” 肖河解釋道。

　　圍繞會員收入，陳小雨曾經還嘗試過推行 P 拉 C 模式，就是讓 PGC 內容創作者去拉動 C 端用户訂閲會員，等於是讓專業創作者去幹代理商的活。

　　肖河表示：“ 這個事其實是沒問題的，是能產生直接收益的。因為喜馬拉雅本身也算是一個以創作者為核心的社區吧，那就相當於我把廣告投放的錢給博主了，他們去做代理唄。不過他們肯定是不想幹的，因為這對他們來説是額外的負擔。反正這個事後面也黃了。”

　　對於喜馬拉雅來説，在多次調整戰略方向未取得理想的商業化之後，賣身給騰訊音樂也未必不是一種選擇，尤其是遲遲不能上市，投資者也有退出需求的情況下。

　　從騰訊音樂方面看，通過收購喜馬拉雅做大播客業務也是合理的。

　　目前騰訊音樂主要業務有兩塊，一塊是音樂，付費訂閲或者看廣告免費聽歌；一塊是社交娛樂（ 直播打賞 ）。但直播打賞業務有合規風險，騰訊音樂近年來一直在減少這方面的內容。

　　從用户指標看，騰訊音樂的月活躍用户數已經從 2019 年四季度頂峯的 6.44 億回落到去年四季度的 5.56 億。

　　騰訊音樂的利潤增長主要靠將免費聽歌用户轉化為付費用户，同時逐漸提高付費金額實現的。

　　這時，提供長音頻內容就是一個保持用户粘性、提高用户付費意願的好方法。

　　並且，音樂業務上游有環球音樂、華納音樂、索尼音樂三大唱片巨頭，騰訊音樂獲取音樂版權需要支付不菲的費用。而播客業務則面對的是一個個分散的專業內容生產者，騰訊音樂的議價能力會有所提高。

　　從海外案例看，音樂平台 Spotify 同樣既做音樂流媒體，也做播客。谷歌旗下的 YouTube 平台，現在每月有超過 10 億活躍播客用户。

　　據張全表示，目前喜馬拉雅播客的用户數據是小宇宙的 6 倍。

　　“ 這裏其實有個誤區，就是科技文化行業的從業者大部分都比較認可小宇宙，但其實它的用户量遠小於喜馬拉雅播客。喜馬拉雅播客是各類內容都有，我們內部看到的數據是小宇宙的 6 倍。”

　　而對於喜馬拉雅來説，不管是音頻內容的商業化，亦或是 AI 業務的創新，或許賣身大廠可能會比自己摸索更省時省力。