刀客doc：WPP走下神壇_風聞

一、至暗時刻？

6月11日，快消巨頭瑪氏公司宣佈其價值17 億美元，在全球70個市場的廣告業務交給陽獅集團，這其中包括M&M’s、士力架、寶路等知名品牌。

此前，瑪氏公司一直是WPP的大客户。早在今年3月，WPP就丟掉了可口可樂在北美的媒體業務，隨後電影公司派拉蒙也結束了與WPP長達20年的合作關係。

對WPP來説，這不是最壞的消息。2024年底的時候，WPP營收排名第一的寶座被法國競爭對手陽獅集團奪走。

6月8日，WPP首席執行官馬克·裏德 (Mark Read) 宣佈將卸任，裏德在WPP集團任職長達30 年，擔任CEO也有七年時間。

裏德的離職半年前就已經有傳聞。今年年初，前英國電信（BT）首席執行官菲利普·詹森（Philip Jansen）出任WPP董事長，當時就已經引發了行業對裏德離職的猜測。據英國《衞報》的報道，“詹森在正式上任董事長几個月前，就開始向公司高管徵求意見。同時他也積極從基層徵求建議，瞭解哪些措施有效，哪些無效。”一位WPP高管説道。“他的很多調查角度都與裏德的改革有關。”

很多人認為：裏德的離開只是時間問題，他需要為當下WPP的業績表現負責。

裏德離職的消息發佈後，WPP集團的股價在週一當天下跌了1.5%。截至發稿前，WPP市值是80.76億美元，而2018年WPP有235億美元的市值，跌幅是65.6%。

根據今年Q1財報，WPP集團營收下降5%，股價同比下跌29%。從地區來看，雖然北美市場以0.1%的微弱降幅企穩基本盤，但其他核心市場集體失速——英國市場受本土零售業衰退及政策不確定性衝擊，收入縮水5.5%；西歐受德國經濟疲軟主導，整體下降4.5%；新興市場板塊雖整體下滑3.8%，尤其是中國市場遭遇17.4%大幅下跌。

與之相比，同期的陽獅集團淨收入增長9.4%，有機增長4.9%。如果自己的競爭對手還在保持增長，那麼WPP就不能簡單地甩鍋給大環境。

另外，科技巨頭的觸角一步步伸到廣告行業的核心領地。就在月初，Meta宣佈2026年推出完全自動化的 AI 廣告，廣告主只需提供想要推廣的產品圖片以及預算目標，AI就能生成整個廣告，包括圖片、視頻和文字。

這在廣告業引發了不小的恐慌。儘管扎克伯格聲稱：”這只是對中小企業的賦能舉措，廣告人的創意才華依然不會被取代。”但是這些年面對科技巨頭一步步的滲透，廣告業早已對這種煙霧彈免疫了。

領導人出走、王座易主、大單頻失、業績和股價持續下滑，再加上科技巨頭攜AI技術的侵襲。不管從哪個層面來看，WPP都到了最危險的時候，它終歸迎來了自己的至暗時刻。

英國的營銷媒體尖鋭指出：一向習慣了狩獵他人的WPP，未來會不會成為別人收購的獵物？

二、散裝的結構

2018年，WPP創始人蘇銘天（Martin Sorrell）離職，馬克·裏德（Mark Read）接任CEO，中文名叫睿智德，不過這個名字似乎沒有在國內流傳開來，我們還是稱呼他“裏德”。

裏德接手的是一個複雜的龐大的組織，用WPP的一位股東的話説就是“雜亂無章”。

蘇銘天時代，WPP秉持着激進的併購擴張策略，每年平均收購超10家公司。以至於到2018年裏德上任CEO的時候，WPP旗下獨立運營的代理機構已經超過400個，涵蓋廣告創意、媒介投放、公關諮詢、市場研究等多個營銷領域。400個機構裏，羣邑、凱度等主力代理廠牌約60家，其餘多為區域型工作室或細分領域機構。

國內的營銷行業媒體《廣告狂人》曾經做過一個2016年WPP集團的圖譜，各位可以感受下。

這給行業投射了一個很有趣的形象：WPP旗下的奧美集團被認為是一個創意驅動的代理公司，而WPP自己留給市場的形象卻是一個金融驅動的機構。一位現任高管對美國財經媒體《商業內幕》説：“WPP 長期以來被視為一個旨在收購代理機構並回報股東的投資工具。”

很明顯的是，400多個機構沒有實現有效整合，大家各自為政，形成了一個的“散裝集團”。

當然，這種看上去散裝的組織網絡是適配於當時的營銷環境的。我分析兩個原因：

1、按照一個代理商服務行業一個公司的原則，這樣會減少不必要的客户衝突和競爭，能拿到更多品牌的業務。

2、在以前的營銷環境下，創意、媒介投放、公關等專業領域相對獨立，營銷渠道也比較有限，客户的需求和目標相對明確且各自分離。因此，多機構之間不需要更多的協同，大家各自把創意和媒介執行做好就行。

不過這幾年數字營銷環境發生劇變，AI技術和數據驅動的數字營銷逐漸成為主流，Meta、Google等巨頭通過廣告技術生態掌控用户行為數據，導致廣告主高度依賴平台的數據資源，而WPP等傳統代理集團因內部技術分散和數據整合能力不足，難以適應平台化、即時化需求。具體表現為：

品牌割裂：子公司保留獨立運營權，導致資源重複配置。比如揚羅必凱與VML兩家公司並存數字業務，內部競爭削弱協同效率。7年前，第三方諮詢機構Forrester認識到WPP的複雜性，建議他將旗下眾多代理機構整合成少數幾個核心網絡，並讓其媒體代理機構“以單一的羣邑集團（GroupM）運營”。事實證明，這個建議非常具有預見性了。

響應遲滯：效率低下是資深廣告專業人士最擔心的問題。根據行業調查機構Basis Technologies 的研究，56.1% 的廣告公司領導認為流程效率低下是代理商面臨的最大挑戰。Basis 報告中提到的許多問題（運營拖延、系統脱節和成本膨脹）反映了 WPP 在裏德領導下面臨的挑戰。當時，全球最大廣告主寶潔，其CMO就曾經在美國廣告主大會上吐槽：

“許多廣告集團過多的管理、高昂的租金和間接費用讓廣告主顯得力不從心。代理公司的業務更加複雜，層層客户經理來傳達信息，導致廣告公司不再關注創意，過多的時間花在電話會議、場外活動、差旅、PPT彙報上。”

技術脱節：數字業務分散於偉門、AKQA等代理品牌，各代理機構長期獨立運營形成的技術壁壘尚未完全打通，導致在對抗Meta、Google的算法優勢時明顯吃力。

三、徹底進化

針對以上問題，上任後的裏德隨即提出了著名的Radical Evolution方略，中文譯為“徹底進化”或“激進進化”，主要圍繞願景、創新、技術、架構和文化等5個方面推進。

這5個舉措，我用一個國內互聯網行業的時髦詞彙形容就是「去肥增瘦」。也就是內部裁撤冗餘機構，組織效率整合，實現大一統的集權，提升效率和敏捷度。外部持續併購加強技術賦能，順應目前技術主導下的營銷環境。2021年裏德在接受媒體採訪的時候説，三年間他最重要的成就是對WPP架構和企業文化的改變。

1、去肥：內部機構的裁撤與合併

在內部整合的動作上，我做了一個不完全的統計：

2018年9月，數字代理商VML與百年創意老店揚羅必凱（Y&R）合併為VML Y&R。

同年11月，智威湯遜（JWT）與偉門（Wunderman）合併為偉門智威（Wunderman Thompson）。

2019年通過36次非核心業務出售（如市場研究公司凱度部分股權），籌集8.49億英鎊現金，緩解財務壓力。

2020年11月，百年廣告公司葛瑞（Grey）與數字先鋒AKQA合併為AKQA集團，強化用户體驗設計能力。

2023年10月，將偉門智威與VMLY&R二次合併為VML，誕生全球最大創意公司（3萬名員工），整合品牌體驗、客户數據與商業轉化能力。

2024年1月，公關巨頭偉達（Hill & Knowlton）與博雅（BCW）合併為Burson集團（年收入12.7億美元），專注聲譽管理與危機公關。

2025年將旗下媒介代理品牌羣邑（GroupM）重組為統一實體 “WPP Media”，關停冗餘架構，裁員比例達40%-45%。此舉將傳立、蔚邁等媒介子公司納入統一管理，減少內耗並簡化客户對接流程。

“蘇銘天爵士打造了帝國”，而裏德重構了帝國”。獨立媒體分析師亞歷克斯·德格魯特 (Alex DeGroote) 計算，裏德任期內淘汰了約300個不同的代理品牌，關閉了800多個辦事處。

一系列的合併動作確實實現了簡化，起到了很好的效果。過去幾年，WPP 旗下各代理機構的領導層經常會以相互矛盾的觀點對待客户，新的架構大大減少了這種內訌。

裏德對內部成本的控制變得寬鬆了一些，位前WPP媒體代理公司高管表示，裏德似乎更信任代理公司領導層自行管理預算，而且不像他的前任蘇銘天那樣強調緊縮開支。

另外裏德還在繼續推行WPP的Campus項目，這一項目主要是改變傳統分散的辦公模式，將旗下奧美、羣邑、偉門智威等原分散運營的子品牌團隊集中遷移至統一空間。

例如2023年啓用的廣州辦公園區，彙集奧美、羣邑、偉門智威等7家公司、500多名員工，通過“Campus”設計促進跨團隊協作，強化彼此交流。

2、增瘦：合作AI，收購技術公司

裏德將AI定位為“行業最大機遇”，他希望在未來幾年通過構建數據、電子商務和營銷技術服務來脱穎而出，而不是像過去 35 年那樣收購更多的代理商。他在任內的併購聚焦兩類技術企業：

1、AI內容生成領域：2024年投資英國多模態初創公司 Stability AI，利用其圖像與視頻生成技術優化營銷內容生產；同時參股AI內容工具商，與英偉達共建“Production Studio”實現文本、圖像、視頻的自動化生成。

2、社交與數據技術領域：2021年戰略投資中國營銷技術公司 StarEngine，聯合開發社交內容營銷產品，幫助品牌管理KOL投放並提升電商轉化率。尤其是2025年，裏德進一步收購數據協作平台 InfoSum，強化隱私安全的數據處理能力。

裏德每年投入超3億英鎊構建自研智能營銷操作系統 WPP Open。該系統整合了創意生產、媒介投放與數據分析全鏈路能力，並嵌入生成式AI工具。

至2025年3月，WPP Open已覆蓋4.8萬名員工（佔客户服務團隊的60%），為吉百利印度市場生成13萬條個性化廣告，觸達9400萬人，成本降低90%。裏德通過“未來就緒學院”（Future Readiness Academy）培訓5萬名員工使用AI工具。

看上去，正在一切都在走向正軌。

四、未竟的變革

從事後諸葛亮的方式來看，WPP當時的戰略方向真的沒什麼問題，不過戰略的“正確性”未能抵消執行過程中的震盪與撕裂。

裏德時代的持續重組和裁員不斷打擊了普通員工的士氣。2018年，WPP全球員工總數約為13.4萬人，2024年的時候降至 10.8萬人。

員工的反對聲音日益明顯，也愈發尖鋭，也終於在今年年初爆發。

1月份，WPP取消了遠程居家辦公，強制要求員工每週至少四天在辦公室。裏德認為，辦公室出勤率和財務業績密切相關。

這引發了員工的強烈發對，他們發起請願，要求 WPP 重新考慮其政策。這份請願書得到了1.5萬多WPP員工的簽名。

當然強制員工四天回職場辦公並不是什麼苛刻政策，谷歌、亞馬遜、蘋果、Meta都堅持要求員工全職返崗。甚至連競爭對手陽獅集團還裁掉了不願意返崗的員工，就這也沒有引發這麼大的反應。

而1.5萬WPP員工卻集體情願，這本身反映了內部溝通的問題以及員工的焦慮情緒，最終導致內部的士氣比較低落。

不只是內部士氣不足，裏德引以為傲的組織重構，並不是想象中的那麼完美。很多決策讓人匪夷所思，最典型的就是裁撤廠牌。

自2018年以來，包括博雅公關 (1953年成立)、揚·羅比凱 (1923年成立) 和葛瑞 Grey（1917年成立）等廣告廠牌都被停用。

據媒體《商業內幕》報道：“合併後的第一年，Grey和AKQA仍然是兩家截然不同的公司，除了新的業務方案之外，從未有過像樣的合作。”

裏德對此並着急，他認為只要能招到最好的人才，品牌CMO們並不關心與哪家代理公司合作。“WPP 擁有 9 個創意網絡，而 Omnicom和IPG等競爭對手只有3到4個，需要簡化這些網絡能更好地服務客户。”

不過客户似乎並不買賬。據《廣告時代》報道，寶潔公司CMO馬克·普里查德曾經要求WPP保留 Grey的廠牌名稱。

裏德停用的廠牌有的時幾十年歷史，甚至有的是百年老字號，而他似乎為了體現與傳統決裂，一夜之間放棄了數十年的品牌價值。這其中最有爭議的就是2018年11月偉門 (Wunderman) 與JWT(J.Walter Thompson)的合併，隨後JWT廠牌成為歷史。

“我們抹掉了美國曆史的一部分。”有業內人士遺憾地説。

JWT成立於1864年，被認為是全球第一家廣告公司。一位 WPP 員工表示：JWT 在印度、亞太等關鍵市場獲得廣泛認可，但那裏的客户從未聽説過 Wunderman，也不瞭解此次合併對他們的業務意味着什麼。

一些業內人士表示，在執掌WPP之前，裏德曾擔任偉門的全球首席執行官，所以他更青睞偉門，而非JWT。

“用VML取代知名創意公司JW和揚·羅必凱的品牌，究竟有何道理？VML是一家知名度較低、成立時間較短的廣告公司，最初成立於上世紀90年代初的堪薩斯州。在堪薩斯城以外，VML啥都不是！”一位前WPP高管説。

另外，儘管裏德一直在做投資新科技新技術，但華爾街一直都不認為WPP是一家科技公司。

“現實情況是，市場只是願意對IT諮詢領域的公司和一些平台業務公司給予更高的估值。”花旗銀行的分析師托馬斯·辛格赫斯特曾預測，WPP在可預見的未來年收入有機增長率僅為個位數，廣告代理業務的增長速度不可能遠高於這一水平。

“企業的AI化，不是投資一系列AI公司，買入更多的數據。而是要讓生產工具轉化成生產力，所以效率是當下最重要的指標。單靠AI人工智能無法解決臃腫的系統——代理公司需要的是工作流程的簡化、數據的凝聚力以及鼓勵靈活性的商業模式。”

五、老大走了

現在，裏德也要離開了，而且是在人工智能時代，科技巨頭和廣告集團交鋒的關鍵時刻。

行業分析師稱：“不管是被動還是主動的離開，在這個時候，做出人事變動的決定，這表明公司內部高層之間沒有達成統一共識。新任CEO可能還需要三到六個月的時間才能找到，到那時WPP那些更精通技術的競爭對手可能會領先更多。”

在外界看來，裏德和蘇銘天確實是截然不同的管理者。

“有人可以管理整個集團嗎？沒人能像他（蘇銘天）做得那樣。”很早之前，裏德曾經這樣評價WPP創始人蘇銘天。蘇銘天最明顯的特徵是激進，是典型的「強人風格」。

而在很多媒體看來，裏德過於內斂低調。這種温和協同的特質，體現在他培育“包容、尊重、合作”文化的公開宣言中，也滲透於WPP Open平台試圖打通內部協作的底層設計。

總之，對WPP這種廣告大廠而言，轉型實在太難了。尤其是在與科技巨頭的對決時刻，更需要大刀闊斧的舉措，需要義無反顧的雄心。温和派改良不能阻擋陽獅集團的超越，不能抵擋科技巨頭的侵襲，最終也不能做到力挽狂瀾。（作者：刀客doc）