馬雲應該賣掉私人飛機_風聞
商业观察家-商业观察家官方账号-今日头条财经百强。中国商业联合会专家委员。47分钟前
文 | 商觀
阿里15年老員工——釘釘產研負責人元安（阿里花名）在阿里內網發佈的萬字長文離職貼，引發了市場對於阿里現局及大企業病的討論。
阿里太大，《商業觀察家》不能説很瞭解阿里，我們觀測阿里的任何一條業務線、任何一個角度其實也都不能完全代表整個阿里。所以，我們對阿里內部是什麼樣的狀況，也無法準確表達。
但我們可以談談中國零售市場、中國電商市場過去這麼多年的發展與變化，在這些變化中，有哪些“外部因素”讓阿里成為了現在的阿里。
一
強度
過去十年，中國電商市場的迭代是很快的，競爭是越來越激烈的。
很多時候，領先的玩家可能並不是因為自己經營水準的大幅下滑而導致的“落後”，而是在原有的業務慣性之下，跟不上新玩家帶來的新強度。
比如，阿里的驕傲——早期的“中供鐵軍”放在現在算什麼水平？能處於行業最頂級水準嗎？
《商業觀察家》接觸過一些阿里最早期那批“中供鐵軍”：從無到有的市場開拓的確很難；為了生存下去，不挑食什麼業務都做也的確煎熬。
但是，我們想説的是，B2B業務起家的阿里巴巴及“中供鐵軍”，做的是針對中心化、集中在一起的產地商家、批發市場商家的招商、地推、銷售工作，業務強度相比後續出現的，比如美團做的分散的、分佈式的本地商家的招商、地推、銷售工作，所需要的強度可能要更低。
《商業觀察家》之前也總聽到美團的一些員工在説：“他們幹得活，阿里巴巴幹不了。”
所以，市場永遠是在持續變化與進化的，當阿里巴巴為中國電商市場建立起一個標準水平後，後來者要想再冒出來，必然需要達到並超過這個標準水平，而當他們不斷拉昇行業標準時，阿里跟得上嗎？原有的業務慣性可逆嗎？
二
創新
阿里巴巴集團合夥人之一張建鋒，之前公開解答過阿里為什麼做達摩院的原因，大意是：因美國互聯網技術的“停滯”，已經很難從美國硅谷獲得“有效”技術了，所以，阿里要持續發展就需要自己大力投入來做“基礎研發”。
由此，在達摩院成立的那個時刻，阿里的麻煩同步來了——能低成本獲得技術的那個紅利期結束了。
轉型“基礎自研”，需要大投入、需要加成本，且不一定能轉得過來。
因為這個時候的阿里巴巴，已經很大了，而大公司都不善於創新，這跟是不是阿里，關係倒沒有那麼大。
創新是中小企業乾的事。創新“九死一生”，創新是靠中小企業的“肉身”堆出來的。
如果中國沒有中小企業生態，市面上只有阿里一家企業，那即便阿里有多麼的不善於創新，阿里也永遠在“引領”創新。
但中國不是這樣的市場環境，中國擁有規模龐大的中小企業，中國跟美國有一些區別。
三
創始人
企業能成功的最關鍵因素，就是創始人；企業“掉鏈子”的核心問題環節，也出在創始人身上；企業文化，歸根結底就是創始人文化。
阿里現在如果有問題，那創始人肯定難辭其咎。
當然，也不能因為出了問題，就全盤否定創始人，因為否定創始人，可能會變成否定整個企業。
四
財富效應
互聯網的崛起、阿里巴巴的崛起，離不開財富效應。
軟件業是資本密集型行業；吸引人才需要“財富效應”；做平台更需要“財富效應”來吸引商家與用户。
這是行業發展之初的“必備技能”。但是當這個行業進入到成熟期，該線上化、該軟件化的用户與商家都已經線上化、軟件化後，“財富效應”的正向貢獻作用可能會降低，“負向作用”則可能會增加。無論是在股東端、商家端、用户端，還是員工端。
所以，有時候也是成也財富效應，敗也財富效應。
比如，電商做的還是零售業，零售業則是一個很艱苦、很低調的行業。
你想高調地對消費者説，我需要從你每天50元購買的肉菜中，漲價20元來“回報”我的股東、管理層與員工嗎？
零售即細節，“財富效應”能保證企業沉下來去“聚焦”細節嗎？
全球最著名的零售企業中，你能説得出麥德龍創始人的名字嗎？家樂福創始人的名字嗎？Costco創始人的名字嗎？德國首富阿爾迪創始人的名字嗎？他們都不想讓大眾記得他們的名字，他們想要大眾只記住零售品牌。
你能第一時間叫出曾經的美國首富——沃爾瑪創始人的名字嗎？
山姆·沃爾瑪？
不是的，沃爾瑪創始人的名字叫：山姆·沃爾頓。
這可能就是“低調”的零售與高調互聯網結合時的一個“悖論”問題。
不過，在中國電商領域，後續也有“另類”出現，黃崢“低調”得像個零售企業創始人。
五
私人飛機
前幾年的一段時間內，《商業觀察家》也在“研究”私人飛機，不是為了買，我們買不起。
而是我們發現，很多著名的企業，在它們的創始人購買私人飛機後，企業能越做越好的比例，是相對比較低的。
比如萬達、恒大、百度、京東、國美、本山等等。
現在知名創始人中在國內還沒買私人飛機的，公開信息好像有雷軍、黃崢，王興我們則查不到。
這其中是不是有些規律性的東西，講不清。
但我們感覺，創始人買私人飛機這件事對公司管理層可能會有“影響”。
阿里巴巴現在的管理層是什麼狀態？
看一家企業的管理層狀態，可能並不需要做很複雜的背景調查，或道聽途説，也許有更簡單的方法——去看這家企業的基層員工。
瞭解基層員工是什麼樣的狀態，大致也能瞭解管理層處在什麼樣的狀態，是什麼樣的一個狀況。
