浦發董事長張為忠:普惠金融的“大文章”_風聞
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導語:回顧浦發銀行董事長張為忠近兩年的執掌歷程,將普惠金融作為核心方向之一的實踐,值得業界觀察。
6月中旬,國家金融監督管理總局發佈《關於做好2025年小微企業金融服務工作的通知》,再次強調金融機構需做好普惠金融“大文章”,着力提升小微企業金融服務質效。
這一政策信號,使得普惠金融這一服務實體經濟、破解融資難題的關鍵路徑,持續成為銀行業關注的焦點。
普惠金融自2005年被聯合國提出“國際小額信貸年”以來,其核心價值——通過包容性金融服務,有效解決“金融排斥”問題,滿足被傳統金融體系忽視的小微企業、農户、城鎮低收入人羣等羣體的金融需求,日益成為全球共識。
在中國,2016年國務院《推進普惠金融發展規劃(2016-2020年)》將其定位為增進社會公平和諧的關鍵手段。2023年10月的中央金融工作會議更首次提出“五篇大文章”,普惠金融位列首位,成為建設金融強國和服務實體經濟的重要轉型方向。其意義,不僅在於提供融資支持,更在於通過金融服務普及,促進機會均等和經濟包容性增長。
當普惠金融的戰略地位被提升至前所未有的高度,誰能在實踐中真正駕馭其複雜性、平衡其社會價值與商業可持續性,便成為關鍵命題。
在此背景下,回顧浦發銀行(600000.SH)董事長張為忠近兩年的執掌歷程,其主導的“數智化”轉型戰略,特別是將普惠金融作為核心方向之一的實踐,顯得尤為關鍵。
這位擁有深厚普惠金融背景的掌舵者,其個人經歷與專業積澱,將成為理解浦發轉型路徑的重要註腳。
01 “淬鍊”普惠金融
從莊曉天、張廣生到吉曉輝、高國富,再到鄭楊,浦發銀行此前的董事長,均來自上海國資系統或上海市政府。由張為忠執掌浦發銀行,打破了這一“歷史慣例”。
業界普遍認為,張為忠的履歷,高度契合浦發銀行以對公業務起家的傳統,以及亟需轉型的現實。

一方面,張為忠2020年後一直擔任建行公司業務總監,深諳對公領域;另一方面,他在建行期間主管普惠金融所取得的矚目成績,為其贏得了專業聲譽。
公開資料顯示,1967年出生的張為忠,職業生涯始於法律領域,在遼寧師範大學擔任過法學講師。
1995年進入建行大連市分行後,張為忠開啓了漫長的金融生涯。此後22年間,他輾轉大連、內蒙古、湖北等地的分行任職,積累了豐富的基層管理經驗。正是這段紮實的基層歷練,為其日後擔綱重任奠定了基礎。
2017年,當建行響應政府工作報告要求、率先設立總行普惠金融事業部時,張為忠成為首任總經理。
彼時建行發力普惠金融,既是響應政策,更是主動尋求業務轉型。
2018年5月,建設銀行(601939.SH)提出要實施普惠金融、金融科技和住房租賃“三大戰略”,取代以前一直深耕的基礎設施和住房金融。
此時的張為忠,面臨兩大核心挑戰。
一是,從大企業到小微企業,服務模式如何轉變?
在兩年後一次媒體採訪中,張為忠提到,明確戰略方向後,要做的就是探索“大象跳舞”的方式。
二是,拆解觸達與風控的“最後一公里”難題。
對此,他有清晰認知,曾指出過去做小微企業“不是沒有意願,而是缺乏能力”, 關鍵在於處理好“普”(服務廣度)與“惠”(服務精度)的關係。
針對服務模式轉變,張為忠推動建行組織體系重塑——在一二級分行設立普惠事業部,在基層網點設立普惠金融專區或特色支行,配備專員,實現了網點專業能力與服務能力的下沉。
針對“最後一公里”,他帶領團隊創新性地構建了“金融+科技”模式。
其核心,是通過移動互聯技術,從產品邏輯、業務流程、產品設計着手,實現批量化獲客、精準化畫像、自動化審批、智能化風控和綜合化服務。其主導開發的“建行惠懂你”APP成為行業標杆。
業內有一種看法認為,是張為忠定義了銀行業普惠金融的核心邏輯。
這一核心邏輯,用張為忠在2019年的觀點能表達得較為明確:“普惠金融的核心是要解決金融服務的排斥性問題。通過包容性、協同性的合理安排來解決服務範圍問題,即如何能夠穿透服務,使更多人受益。”
如今這一見解,已成為業界共識。
在這一見解之下的實踐,收到了不菲的成果。
建行普惠金融貸款餘額,2020年一季度突破1萬億元,成為同業第一、也是唯一。2023年6月末張為忠離任時,其貸款餘額已達2.86萬億元。貸款客户,則從2020年末170萬户增至2023年6月末294萬户;新發放貸款利率持續下降。
2018年末,不良率從此前最高8%下降到僅0.4%,顯著優於行業水平6.8%。
上述結果,已從一定程度上證明了“張為忠普惠模式”的可行性與風控有效性。
02 戰略支點
當建行普惠金融高歌猛進時,另一邊浦發銀行卻陷入業績困境。
2018至2023年間,其營收和淨利潤增速持續低迷、甚至中間出現大幅下滑。2023年9月,前任董事長鄭楊和行長潘衞東雙雙離任。
到任董事長後不久,張為忠迅速診斷出浦發銀行核心問題:缺乏鮮明特色與差異化定位。
他以普惠金融產品舉例,比喻浦發如同“三明治的中間一層”,定位模糊——上受國有大行憑藉資金和規模優勢下沉擠壓;下遇地方中小銀行屬地化經營精耕細作、爭奪特色客羣。
張為忠和新管理班子,為浦發銀行設計了一套“數智化”新戰略。
在2024年4月的浦發銀行業績説明會上,張為忠首次以“5-5-5-4-3”框架概括了這一戰略。
聚焦科技金融、供應鏈金融、普惠金融、跨境金融、財資金融五大賽道;構建數字基建、數字產品、數字運營、數字風控、數字生態“五數”經營新模式;打造客户經營與服務、數據經營管理、智能化大運營、產品創新和服務、風險管理五大體系;圍繞區域、行業、線上化、數字化創新四個維度制定策略;強化組織、資源、政策三大保障。
有業內人士認為,這一整套體系,頗似建行經驗的升級版,並覆蓋更廣、更細、更深。
普惠金融,作為張為忠最富經驗的領域,被賦予了關鍵角色,成為撬動浦發銀行整體數智化轉型的“戰略支點”。
一個月後,2024年5月,浦發銀行發佈“智·惠·數”普惠金融服務體系。張為忠明確指出,浦發銀行普惠金融的目的,是以數智化手段開拓長尾市場,打造一個新藍海。
戰略落地首先體現在組織架構調整。
普惠金融部於2023年從浦發銀行交易銀行部獨立,當時的名字是“普惠金融部(科創金融及鄉村振興部)” ,職能較為綜合。
張為忠進一步將其明確為專責普惠金融的總行一級部門“普惠金融部”,將 “鄉村振興金融部”獨立從中出來。新的普惠金融部,被強化了牽頭全行普惠金融展業管理職能,包括產品設計、考核驅動和資源集約化調用等。
分行層面,則設立小微及個人貸款中心,掛牌近百家普惠特色支行,形成總分支三級聯動的立體化服務體系。
其次,是數智化引擎驅動下的體系構建。張為忠借鑑建行成功經驗,構建“產品+場景+機制+生態”四位一體的體系。
這包括設立“數字普惠專班”,打造“4+N+X”特色產品體系,即“惠閃貸”、“惠抵貸”、“惠鏈貸”、“惠保貸”四大標準化基礎產品,疊加“N”種場景定製方案,延伸“X”類生態服務。
在該體系支撐下,浦發銀行實現全線上化申請、全自動化審批、全在線還款操作,助力解決小微企業融資難、融資貴、融資慢的問題。同時,強化外部合作,整合資源為客户提供更便捷、精準、低成本的金融服務。
03 規模增長與深度服務的平衡術
張為忠為浦發銀行,設定了清晰的階段目標——2023年是“轉型發展中的關鍵一年”,2024年為“數智化戰略開局之年”,2025年則是“戰略提升年”。

從“轉型年”到“開局年”過後,普惠金融領域已顯現初步成果。
最直觀的成果,是貸款規模持續增長。浦發銀行普惠貸款餘額,從2023年6月末4000.84億元增至2024年末4657.17億元。
除了前述“數字普惠專班”推出的“4+N+X”標準化產品體系,浦發銀行還推出“浦享薈”客户服務品牌,開展“千企對接沙龍”等活動,構建雙向賦能平台,並上線 “浦訂通”、“浦鏈通”等供應鏈金融產品。
然而,亮眼數據背後,普惠金融的深層挑戰正浮出水面,這也是張為忠將2025年定位為“戰略提升年”的關鍵原因。
自從2017年國務院政府工作報告要求銀行成立普惠金融部、加大對小微企業支持力度以來,普惠金融逐漸成為各大銀行重點發力的領域。產品同質化嚴重。
更關鍵的是,銀行風險厭惡本性,易導致服務集中於“信用環境好、抗風險強”的客羣。而真正面臨“金融排斥”的偏遠地區、輕資產小微企業則覆蓋不足。
張為忠為浦發設計的模式,試圖通過生態構建解決此問題,其成效待驗。
此外,普惠金融天然伴隨較高風險,不良率管理是核心挑戰。浦發普惠貸款快速增長,風險也在累積。優化風險定價模型應當是一項持續工作,以應對弱週期下,小微企業抗風險能力不足的問題。
張為忠曾強調“成熟模式”對普惠業務可持續性的關鍵作用。而模式的成熟度,取決於能否在深度下沉與商業可持續間,找到平衡點。
“數智化”戰略涵蓋五大賽道和複雜體系,如何確保資源有效配置、各板塊協同發展、戰略真正在龐大的組織體系中落地生根,是長期而艱鉅的考驗。
能否在“戰略提升年”及未來,有效應對同質化競爭、破解深度下沉與風控平衡的難題、構建有競爭力的綜合服務生態,將是檢驗張為忠以普惠金融為“戰略支點”的“數智化”轉型成效的關鍵,也決定着浦發銀行能否成功打造第二增長曲線。
市場正期待這位普惠金融的資深實踐者,在浦發銀行的新舞台上交出更具説服力的答卷。