浦發董事長張為忠：普惠金融的“大文章”_風聞

導語：回顧浦發銀行董事長張為忠近兩年的執掌歷程，將普惠金融作為核心方向之一的實踐，值得業界觀察。

6月中旬，國家金融監督管理總局發佈《關於做好2025年小微企業金融服務工作的通知》，再次強調金融機構需做好普惠金融“大文章”，着力提升小微企業金融服務質效。

這一政策信號，使得普惠金融這一服務實體經濟、破解融資難題的關鍵路徑，持續成為銀行業關注的焦點。

普惠金融自2005年被聯合國提出“國際小額信貸年”以來，其核心價值——通過包容性金融服務，有效解決“金融排斥”問題，滿足被傳統金融體系忽視的小微企業、農户、城鎮低收入人羣等羣體的金融需求，日益成為全球共識。

在中國，2016年國務院《推進普惠金融發展規劃（2016-2020年）》將其定位為增進社會公平和諧的關鍵手段。2023年10月的中央金融工作會議更首次提出“五篇大文章”，普惠金融位列首位，成為建設金融強國和服務實體經濟的重要轉型方向。其意義，不僅在於提供融資支持，更在於通過金融服務普及，促進機會均等和經濟包容性增長。

當普惠金融的戰略地位被提升至前所未有的高度，誰能在實踐中真正駕馭其複雜性、平衡其社會價值與商業可持續性，便成為關鍵命題。

在此背景下，回顧浦發銀行（600000.SH）董事長張為忠近兩年的執掌歷程，其主導的“數智化”轉型戰略，特別是將普惠金融作為核心方向之一的實踐，顯得尤為關鍵。

這位擁有深厚普惠金融背景的掌舵者，其個人經歷與專業積澱，將成為理解浦發轉型路徑的重要註腳。

01 “淬鍊”普惠金融

從莊曉天、張廣生到吉曉輝、高國富，再到鄭楊，浦發銀行此前的董事長，均來自上海國資系統或上海市政府。由張為忠執掌浦發銀行，打破了這一“歷史慣例”。

業界普遍認為，張為忠的履歷，高度契合浦發銀行以對公業務起家的傳統，以及亟需轉型的現實。

一方面，張為忠2020年後一直擔任建行公司業務總監，深諳對公領域；另一方面，他在建行期間主管普惠金融所取得的矚目成績，為其贏得了專業聲譽。

公開資料顯示，1967年出生的張為忠，職業生涯始於法律領域，在遼寧師範大學擔任過法學講師。

1995年進入建行大連市分行後，張為忠開啓了漫長的金融生涯。此後22年間，他輾轉大連、內蒙古、湖北等地的分行任職，積累了豐富的基層管理經驗。正是這段紮實的基層歷練，為其日後擔綱重任奠定了基礎。

2017年，當建行響應政府工作報告要求、率先設立總行普惠金融事業部時，張為忠成為首任總經理。

彼時建行發力普惠金融，既是響應政策，更是主動尋求業務轉型。

2018年5月，建設銀行（601939.SH）提出要實施普惠金融、金融科技和住房租賃“三大戰略”，取代以前一直深耕的基礎設施和住房金融。

此時的張為忠，面臨兩大核心挑戰。

一是，從大企業到小微企業，服務模式如何轉變？

在兩年後一次媒體採訪中，張為忠提到，明確戰略方向後，要做的就是探索“大象跳舞”的方式。

二是，拆解觸達與風控的“最後一公里”難題。

對此，他有清晰認知，曾指出過去做小微企業“不是沒有意願，而是缺乏能力”， 關鍵在於處理好“普”（服務廣度）與“惠”（服務精度）的關係。

針對服務模式轉變，張為忠推動建行組織體系重塑——在一二級分行設立普惠事業部，在基層網點設立普惠金融專區或特色支行，配備專員，實現了網點專業能力與服務能力的下沉。

針對“最後一公里”，他帶領團隊創新性地構建了“金融+科技”模式。

其核心，是通過移動互聯技術，從產品邏輯、業務流程、產品設計着手，實現批量化獲客、精準化畫像、自動化審批、智能化風控和綜合化服務。其主導開發的“建行惠懂你”APP成為行業標杆。

業內有一種看法認為，是張為忠定義了銀行業普惠金融的核心邏輯。

這一核心邏輯，用張為忠在2019年的觀點能表達得較為明確：“普惠金融的核心是要解決金融服務的排斥性問題。通過包容性、協同性的合理安排來解決服務範圍問題，即如何能夠穿透服務，使更多人受益。”

如今這一見解，已成為業界共識。

在這一見解之下的實踐，收到了不菲的成果。

建行普惠金融貸款餘額，2020年一季度突破1萬億元，成為同業第一、也是唯一。2023年6月末張為忠離任時，其貸款餘額已達2.86萬億元。貸款客户，則從2020年末170萬户增至2023年6月末294萬户；新發放貸款利率持續下降。

2018年末，不良率從此前最高8%下降到僅0.4%，顯著優於行業水平6.8%。

上述結果，已從一定程度上證明了“張為忠普惠模式”的可行性與風控有效性。

02 戰略支點

當建行普惠金融高歌猛進時，另一邊浦發銀行卻陷入業績困境。

2018至2023年間，其營收和淨利潤增速持續低迷、甚至中間出現大幅下滑。2023年9月，前任董事長鄭楊和行長潘衞東雙雙離任。

到任董事長後不久，張為忠迅速診斷出浦發銀行核心問題：缺乏鮮明特色與差異化定位。

他以普惠金融產品舉例，比喻浦發如同“三明治的中間一層”，定位模糊——上受國有大行憑藉資金和規模優勢下沉擠壓；下遇地方中小銀行屬地化經營精耕細作、爭奪特色客羣。

張為忠和新管理班子，為浦發銀行設計了一套“數智化”新戰略。

在2024年4月的浦發銀行業績説明會上，張為忠首次以“5-5-5-4-3”框架概括了這一戰略。

聚焦科技金融、供應鏈金融、普惠金融、跨境金融、財資金融五大賽道；構建數字基建、數字產品、數字運營、數字風控、數字生態“五數”經營新模式；打造客户經營與服務、數據經營管理、智能化大運營、產品創新和服務、風險管理五大體系；圍繞區域、行業、線上化、數字化創新四個維度制定策略；強化組織、資源、政策三大保障。

有業內人士認為，這一整套體系，頗似建行經驗的升級版，並覆蓋更廣、更細、更深。

普惠金融，作為張為忠最富經驗的領域，被賦予了關鍵角色，成為撬動浦發銀行整體數智化轉型的“戰略支點”。

一個月後，2024年5月，浦發銀行發佈“智·惠·數”普惠金融服務體系。張為忠明確指出，浦發銀行普惠金融的目的，是以數智化手段開拓長尾市場，打造一個新藍海。

戰略落地首先體現在組織架構調整。

普惠金融部於2023年從浦發銀行交易銀行部獨立，當時的名字是“普惠金融部（科創金融及鄉村振興部）” ，職能較為綜合。

張為忠進一步將其明確為專責普惠金融的總行一級部門“普惠金融部”，將 “鄉村振興金融部”獨立從中出來。新的普惠金融部，被強化了牽頭全行普惠金融展業管理職能，包括產品設計、考核驅動和資源集約化調用等。

分行層面，則設立小微及個人貸款中心，掛牌近百家普惠特色支行，形成總分支三級聯動的立體化服務體系。

其次，是數智化引擎驅動下的體系構建。張為忠借鑑建行成功經驗，構建“產品+場景+機制+生態”四位一體的體系。

這包括設立“數字普惠專班”，打造“4+N+X”特色產品體系，即“惠閃貸”、“惠抵貸”、“惠鏈貸”、“惠保貸”四大標準化基礎產品，疊加“N”種場景定製方案，延伸“X”類生態服務。

在該體系支撐下，浦發銀行實現全線上化申請、全自動化審批、全在線還款操作，助力解決小微企業融資難、融資貴、融資慢的問題。同時，強化外部合作，整合資源為客户提供更便捷、精準、低成本的金融服務。

03 規模增長與深度服務的平衡術

張為忠為浦發銀行，設定了清晰的階段目標——2023年是“轉型發展中的關鍵一年”，2024年為“數智化戰略開局之年”，2025年則是“戰略提升年”。

從“轉型年”到“開局年”過後，普惠金融領域已顯現初步成果。

最直觀的成果，是貸款規模持續增長。浦發銀行普惠貸款餘額，從2023年6月末4000.84億元增至2024年末4657.17億元。

除了前述“數字普惠專班”推出的“4+N+X”標準化產品體系，浦發銀行還推出“浦享薈”客户服務品牌，開展“千企對接沙龍”等活動，構建雙向賦能平台，並上線 “浦訂通”、“浦鏈通”等供應鏈金融產品。

然而，亮眼數據背後，普惠金融的深層挑戰正浮出水面，這也是張為忠將2025年定位為“戰略提升年”的關鍵原因。

自從2017年國務院政府工作報告要求銀行成立普惠金融部、加大對小微企業支持力度以來，普惠金融逐漸成為各大銀行重點發力的領域。產品同質化嚴重。

更關鍵的是，銀行風險厭惡本性，易導致服務集中於“信用環境好、抗風險強”的客羣。而真正面臨“金融排斥”的偏遠地區、輕資產小微企業則覆蓋不足。

張為忠為浦發設計的模式，試圖通過生態構建解決此問題，其成效待驗。

此外，普惠金融天然伴隨較高風險，不良率管理是核心挑戰。浦發普惠貸款快速增長，風險也在累積。優化風險定價模型應當是一項持續工作，以應對弱週期下，小微企業抗風險能力不足的問題。

張為忠曾強調“成熟模式”對普惠業務可持續性的關鍵作用。而模式的成熟度,取決於能否在深度下沉與商業可持續間，找到平衡點。

“數智化”戰略涵蓋五大賽道和複雜體系，如何確保資源有效配置、各板塊協同發展、戰略真正在龐大的組織體系中落地生根，是長期而艱鉅的考驗。

能否在“戰略提升年”及未來，有效應對同質化競爭、破解深度下沉與風控平衡的難題、構建有競爭力的綜合服務生態，將是檢驗張為忠以普惠金融為“戰略支點”的“數智化”轉型成效的關鍵，也決定着浦發銀行能否成功打造第二增長曲線。

市場正期待這位普惠金融的資深實踐者，在浦發銀行的新舞台上交出更具説服力的答卷。