海辰儲能：出海，站在未來看現在_風聞

作者｜刀馬 編輯｜劉景豐

市面上有一個觀點是，出海是當前中國企業彎道超車的機會。這句話其實有一定的投機主義風險。企業出海尋找更廣闊的市場，的確是當前中國經濟的解題思路，但相比投機出海，企業尋求“可疊加、可重複”的科學出海，成功概率更高。説白了，一切所謂彎道超車，不過都是企業自身基本功的能力外溢。出海真正應該關注的還是企業自身經營管理能力。在儲能賽道，一家名為海辰儲能的企業，成績十分亮眼：成立6年，躋身全球儲能電池Top3，公司估值已超250億元，業務遍及北美、歐洲、大洋洲、中東、南美……從創業草根，到全球儲能新貴，海辰儲能的發展過程，亮點不是快，而是能做到快且穩健。在一個普遍出海追求“彎道超車”的時代，如何放大格局“站在未來看現在”，海辰儲能的探索經驗對企業出海或許有一定參考價值。為此，霞光社專訪了海辰儲能國際業務總裁張覓智，結合海辰儲能發展過程中的三個階段，本文試圖解答三個問題：一個草根創業團隊，為什麼敢於叩開全球儲能市場的大門？“集中爆破、小步快走”的發展策略，如何幫助海辰儲能逐漸打開國內外市場？在公司快速發展過程中，如何打造出一支能打勝仗的國際化團隊？圖注：海辰儲能國際業務總裁張覓智2019年，剛剛成立的海辰儲能，瞄準了一個當時很小眾的市場——儲能電池。在2018年時，全球儲能電池出貨量為10.4GWh，全球市場規模不到200億元，是個非常小的市場。決定做儲能電池，一方面團隊成員大部分是做電池出身，對儲能行業有探索的熱情。另外海辰儲能判斷，與其選擇一個很大但沒有機會的市場，不如去一個市場很小但有一線生機的地方，更容易看到機會和希望。海辰儲能算過一筆細賬：當時風力發電成本大概每度兩毛七，火力發電成本大概每度三毛錢，如果儲能電池的度電成本能控制在三毛錢，這個市場沒有不爆發的理由。只是海辰儲能作為後來者，可以説是“三無創業”，沒人、沒錢、沒辦法。這種情況下，如何建立行業生態位是個核心戰略問題。海辰儲能成立初確立了“只做儲能電池，不做動力電池”的定位，一來可以避免跟做動力電池的包括比亞迪、LG、三星等企業正面交鋒。二來當時市場鮮有人專注於儲能電池，如果海辰足夠聚焦，或許會做出一些差異化。電池產品一直存在幾大痛點，一是電池壽命，二是使用效率，三是成本。海辰儲能乾脆就把產品聚焦在超長壽命、高效率和超低成本。例如以前動力三元電池大概能循環1500次左右，鋰鐵鋰電池大概3000次左右，海辰儲能要把儲能電池的壽命提高到1萬次以上；動力電池當時普遍效率在92%左右，海辰儲能要做到95%；最後再把電池製造成本，包括製造成本、原料成本、系統成本等加總降低（2025年電芯成本已控制在到1塊錢每瓦時0.25元/Wh）。產品迭代+能量提升+降本增效，就是海辰儲能最初的差異化策略。圖注：海辰儲能產品全家福這樣摸索到2020年，國家“雙碳”政策被提出，儲能市場迎來大爆發，年輕的海辰儲能也由此進入發展快車道。2021年8月，海辰儲能的280Ah儲能電池下線，當時行業主流產品還是120-180Ah，280Ah，意味着可以讓儲能電池艙電站的容量提升30%以上；2022年，推出了314Ah電池+5MWh液冷儲能組合，把電池艙組的能量密度提升145%，成本降低20%；2023年更是放大招，祭出全球首款千安時級長時儲能電池(1175Ah)，突破大容量電池循環壽命短的難題。普通儲能電池充放電3000次就衰減20%，海辰儲能可以做到10000次衰減不到10%，將電芯的循環壽命提升到11000圈以上，直接把儲能電站的運營週期從10年延長到20年。根據海辰儲能的計劃，公司已經佈局了新一代半固鈉離子態電池的研發，這一新技術有望將儲能電池的能量密度循環壽命再提升50%以上。海辰儲能出貨量也因此實現連年上升，2022-2024年分別為4.9GWh、18.1GWh、35.1GWh，三年增長近500%。隨着出貨量暴增，海辰營收也是一路飆升，2022-2024年營收分別達到36.15億元、102.02億元，129.17億元，三兩年時間增長2.6倍。2024年，海辰儲能躋身全球前三。創業6年，海辰儲能幹出了外人不敢想象的成績。圖注：海辰儲能總部工廠有人説海辰儲能的快速發展得益於行業紅利，但在機會面前不是所有人都能抓住，海辰的發展或許更多得益於自身基本功。準確來説，是創始團隊的戰略構想、戰略執行和戰略定力。現在回看，海辰儲能過去兩年很多戰略決策都做對了，比如堅定圍繞長壽命、超低成本、高效率研發產品；比如不間斷提前擴大產能，在第一棟工廠沒出來時就投建第二棟工廠， 一個客户沒接到時就要把10個億融資擴大產能，接着再投50個億……這種“膽大”遵循一個很樸素的邏輯，就是“10個億的電池廠接不了大客户”。那時海辰認為機會快到了，所以加緊圍繞產品和產能做鋪墊。直到2022年行業迎來爆發期，外界才突然發現，市面上除了海辰儲能，很少有人擁有這樣的產能。創業不能被市場追着跑，站在未來佈局當下，客户需求就會找到自己。這是海辰儲能戰略能力的另一面，仰望星空的同時腳踏實地，先做到未雨綢繆，機會來了才能一把抓住。2024年是出海旺年。但很多人不知道，這一年國內的儲能企業競爭有多激烈。2024年底，中國儲能電芯規劃產能已突破1000GWh，但實際出貨量僅為300GWh，產能利用率不足35%。而就在前一年，中國新增儲能企業超過4.2萬家，部分企業僅靠組裝外採設備參與低價競標，價格戰層出不窮，國內儲能市場陷入紅海廝殺。但海辰儲能卻實現了逆勢增長。原因是它押對了出海。2022年，海辰儲能提前佈局了出海業務，當年海外收入僅有3萬元。到2023年突破1億元，當時佔比僅1%。2024年，公司首次實現扭虧為盈，海外業務貢獻收入37億元，收入佔比躍升至28.6%，毛利率高達42.3%，海辰儲能的國際化戰略初見成效。海辰儲能出海的第一站是美國。當時海辰儲能認為未來僅做國內市場電池無法脱穎而出獨善其身。這個判斷來自三點思考：1.國內電池生意的毛利會越來越薄，被兩端擠壓；2.當時國際上做集成製造的能力非常薄弱，潛在機會很多；3.從企業長期發展來看，越靠近客户終端，越靠近終端，對於客户需求產品和技術迭代的感知就越準確重要，產品和技術規劃就能少走彎路。於是海辰儲能決心調整市場定位，加大美國海外市場的投入。2023年下半年，海辰調整了新的出海戰略，並投入美國建廠。有了清晰的業務戰略，海辰還是推行集中爆破、小步快走的戰略落地步驟。圖注：海辰儲能美國工廠集中爆破，就是先打高地市場。張覓智表示，這個策略的核心邏輯還是“二八法則”，集中最主要的力量先開拓打核心區域，以此減弱開拓次核心區域的打穿難度。小步快走，是要提醒自己承認地緣政治全球貿易風險的存在，“小步快走的核心邏輯首先是風險相對可控，避免出現黑天鵝事件。其次，進入新市場一定是低調的進入，分步驟的嵌入進去，慢慢形成利益羣體，最後形成一個自己的產業鏈條。”在競爭激烈的儲能市場，海辰儲能這樣的年輕企業沒有機會花5年、10年慢慢蠶食市場，海辰儲能出海只能選擇採取集中爆破的高舉高打策略，快速首先打下戰略高地。“美國儲能的市場化程度很高，的門檻也很最高，價格最高，利潤最好，當然需要面對的也都是一流對手。我們為此調整了自身定位，不再將自己視為電芯供應商，而是解決方案的提供者。解決方案包含諸多許多元素，除了產品，還包括技術解決方案、物流解決方案，甚至財務付款解決方案。通過這一系列的解決方案組合拳，提拉高海辰儲能在國際市場中的定位。”張覓智説。美國市場戰略高地一旦建立，全球品牌就會迅速建立，這讓海辰儲能在歐洲、澳洲市場輕鬆了很多。2024年，海辰儲能在美國市場的表現非常亮眼的策略是積極進攻，包括不僅銷量大增，還完成了儲能系統工廠建設，全球化經營管理和供應鏈管理等各項能力都有顯著提升推進供應鏈的本土化，加強各項能⼒建設，提升銷售⼒度，增加銷量。同時，海辰儲能也複製在美國的市場經驗，重點發展歐洲和澳大利亞市場。戰略高地一旦突破，全球品牌力就會迅速提升，這讓海辰儲能在歐洲、澳洲等其他海外市場的拓展變的輕鬆了很多。“在2025年，我們將致力於利用美國的經驗來快速推動這些市場的增長，並迅速擴大、鞏固我們的業務版圖。比如英國市場即將取得突破，西班牙市場也有望很快實現增長。我們也在規劃在歐洲建立基礎工廠，預計歐洲市場將在⼤約⼀年後達到美國市場當前的發展水平。”張覓智説。“中東地區由於單體項目龐大，招投標複雜。我們就通過提高產品實力、價格、貼心服務和技術推廣，深入瞭解客户需求。”經過一年多的努力，目前海辰儲能已在中東取得了顯著成果，並完成了若干大項目。在全球市場競爭激烈的情況下，海辰儲能針對高端市場、新興市場，從價格、技術條款的靈活度等採取有針對性的靈活匹配，“每個市場戰場的策略方法都不同，有的比拼產品力，有的比拼服務的可能是血淋淋的肉搏戰，有些市場可能採取迂迴策略，借雞生蛋，有些地方則採取一體化的策略，高舉高打的戰略，打造高端品牌贏得客户信任。總之就是八仙過海各顯神通。”張覓智説。現在的中美環境下，儲能企業進入美國已變得異常困難，而國內儲能市場又經歷了從“瘋狂擴張”到產能過剩的發展過山車。兩件事疊加來看，2022年的出海，成為海辰儲能近年最關鍵的一步棋。在這個短暫的窗口期的“驚險一躍”，海辰不僅實現了扭虧為盈，也在國際市場佔據了有利位置。但在張覓智看來，戰略的成功伴隨偶然性，而戰略的落地能力才是基本功，“我以前認為方向就是戰略的全部，現在意識到戰略是兩個東西，一個是方向，去哪裏很重要；第二個是節奏，以什麼方式去哪裏也很重要。什麼時候進入市場，以什麼樣的方式進入，都基於對自身資源能力的評估和優化，背後全是基本功。”從草根創業到全球開疆拓土，海辰儲能僅用了6年時間。一般而言，伴隨企業高速增長的，是組織人才和管理越發成為新課題和壓力位。用張覓智的話説，以前他可以100%的精力都放在業務上，現在不得不將30%~40%的精力轉移到組織管理上。有人説，組織管理能力是企業競爭唯一的護城河。海辰儲能能夠取得今天的成就，與一支能打勝仗的團隊密不可分。海辰儲能在團隊打造方面，大概分為三個階段。在創業階段，企業文化很大程度上是老闆文化，或者説是以老闆為中心小羣體文化，這種文化需要被團隊成員接受和融入。在這個階段，創始團隊核心人員相信創始人的決策是正確的，這種信任對於提高執行力至關重要。所以海辰早年的組織管理可以説非常簡單，“你打贏勝仗，團隊就有信心了，你不用講太多道理。”創業初期企業規模通常較小，同時企業面臨較高的不確定性和風險。大多數初創期企業在組織管理方面，需要保證較大的靈活性。在這一階段，創始人及核心團隊成員往往需要持續學習適應變化，比如根據市場情況及時調整企業發展方向。海辰儲能認為，在初創階段“相信”很重要，團隊之間彼此信任，既可以使發展方向更清晰，也可以讓團隊戰略落地更高效。一起打贏勝仗，團隊自然越來越有信心。圖注：海辰儲能團隊海辰儲能早期的團隊以技術人員為主，這些人普遍比較簡單純粹，普遍具有創業精神。有句話是“信是未見之事的實底，是希望的證據”，意思是你滿懷希望的事，即使現在看不到，但已經有確確鑿的證據在將來會實現。在張覓智看來，“我們就是一幫相信希望能實現的傢伙。”隨着業務不斷擴大，到了第二個階段管理的複雜程度隨之提升，而起初小團隊缺少的，恰恰是一路從基層到中層再到高層，這種紮實的沉澱，所以團隊也開始缺少了一些應對方法。“但這些方法在有些位置是比較要命的，所以在過程中我們也做了⼀些調整。”今天海辰儲能的核心管理層，有小一半是來自優秀企業的高層，這些組織調整在很大程度上讓海辰儲能的業務上了一個台階。張覓智認為，一切公司經營都要回到人才，回到一個組織的運營效率。海辰儲能底層的差異化，很大程度上將來自組織能力建設，“這個一旦讓我形成邊界，別人就很難打進來。”在多年組織迭代過程中，海辰儲能已經形成了一套保持組織高敏捷性的策略。張覓智説，一切組織的敏捷性，源頭都來自客户需求意願，就是以客户為中心，清楚客户要什麼，以及如何滿足客户需求。而為了保證客户需求的交付結果，海辰儲能也構建了以項目為中心的管理制度。“我們最近也提出了‘後台不後’，並正在為其匹配系統性的規則，譬如職能部門以前很難體會到業務的痛點，我們通過輪崗制，讓後台可以很清楚的知道前台的需求跟痛點。”張覓智説。舉個例子，在美國市場，海辰儲能法務團隊要陪着銷售一起拜訪客户，以此建立前後台固定的交流機制，保證信息傳遞通道的暢通。今天海辰儲能正在成為一個國際化公司，全面進入發展期，在核心管理層上，具有國際化視野的人才將扮演越來越重要的角色，海辰儲能也會根據戰略需要及時調整項目負責人的任命。比如在美國建廠時，為了做到全球化，有人建議選則華裔和當地美國人搭檔負責人，海辰堅持選擇一位當地美國人作為負責人。理由是，信任是個相互的結果，一個本土負責人只要認同企業價值觀，就能以主人的心態向當地市場推薦自己的公司。結果是，這位負責人在本地社區中幫助企業建立了良好的形象和關係，這種認同和推薦對企業拓展當地市場能夠起到關鍵作用。海辰儲能海外業務發展長期遵循一個理念——local for local，本地的事情本地做。從長遠發展來看，海辰儲能正在賦予當地團隊和負責人更多的決策管理權限，以保證海辰儲能真正做到本地化運營、本地化管理。這也是海辰儲能與本地客户建立信任的重要基礎。圖注：海辰儲能美國工廠負責人張覓智認為，這個世界一切的底層邏輯是構建信任。好比一開始客户只把企業視為生意關係，但深入瞭解後會發現，這個企業的特質和價值觀能夠讓本土市場產生共鳴和信任。“人性共通的需求是被尊重、被看見和被愛，這些是跨越文化差異的共通點。海辰的價值觀應該體現這種深層次的人文關懷，觸動人心。”海辰儲能的價值觀是“自由、有愛、創新、共享”，這在製造業企業中並不多見。輕鬆靈活，相互信任的企業文化，間接推動了海辰儲能的高速增長，也給出海企業提供了一種經驗：構建信任的核心是文化和價值觀的共鳴，中國企業出海，本質是傳遞自身能量和價值觀，再與當地市場慢慢形成一種整體。基於這個整體，海辰儲能也正逐漸摸索出新階段的全球化組織管理路徑。