常識消費正在興起：從Kenneth、無印良品到小拉出行_風聞

你知道小拉出行嗎？

“你知道小拉（出行）嗎？”

“知道，怎麼説？”我默默地關掉了滴滴，朋友告訴我，貴陽現在流行用小拉打車，“便宜！”

滴滴顯示預估為50多元的訂單，居然“一口價”34元搞定？小拉抽傭1%！這確實讓人心頭起了點兒漣漪：差異有點兒大啊？！

“小拉是個良心的平台！價格實，抽傭少！”一路上與司機閒聊，並不健談的司機在誇獎小拉平台時卻滔滔不絕，他現在在專職跑小拉，一個月淨收入能幹到一萬多元，遠高於跑其它平台。在他的號召下，已有10多位朋友加入小拉平台，“這個平台，心氣順，幹活不累！”

車上充滿了歡樂的氣息，一派和諧的場景。作為一個研究互聯網的老媒體人，我很詫異：常見的狀態，是司機不斷diss平台抽傭高，派單“不人性”。

“該省省該花花，打上小拉去酒吧”，朋友説這已是當地年輕人的一句順口溜，小拉出行在當地已有燎原之勢。

貴陽三日，小拉勾起了我的好奇心，居然能在高度成熟的出行領域，有這樣的勢能？能夠見到司機、乘客齊唱“一家親”？如此低的抽傭，小拉在打什麼算盤？……

在逐漸深入的瞭解中，截至2025年2月，小拉的網約車業務已經覆蓋成都、重慶等56座城市，四輪小件開城242個，順風車開城261個，超過100萬司機註冊加盟……

公開信息顯示，（小拉）四輪小件業務在廣州、深圳、東莞等地對司機的收入貢獻能夠佔到70%以上，在偏小的城市，對司機的收入補充也能達到10%～20%。

除了普通網約車訂單和四輪小件訂單，2024年9月1日，小拉出行還拓展了順風車業務，今年4月，小拉的順風車業務開城122座，至今累計開城261座。

二年前，在蘇州街頭看到了“小拉出行，就是便宜”的車語，首度嘗試，彼時的感受是：確實便宜！但候車也確實需要等待。記得在等了十幾分鍾後，司機姍姍來遲，而且還開錯了路線。

士別三日，刮目相看。

而看似鐵板一塊的網約出行領域，依然有很多“增量機會”，結合拼多多撕開了鐵板電商領域（2016年，投資圈的名言是：不投電商），前不久京東再度殺入外賣領域，似乎“事情正在起變化”，一場常識消費的浪潮正在湧起。

所謂的“常識消費”，指的是專注於消費本身，講求“簡單、實用”，即物有所值的情緒價值，而非附加於消費之外的品牌、奢華或者其它非高相關的服務。

奢侈品行業收入利潤的巨幅下滑，一般消費品的“低慾望”，甚至連最近各地公佈的餐飲客單價數據都在不斷下降，一個“常識消費”的時代正在來臨，而契合它的供應商們，正在迎來自己的“黃金時代”。

貴陽的三天，想了許多。但最早也是最深刻讓我想起的，是Kenneth和無印良品的故事。

Kenneth和無印良品的故事

那些良辰美景的時候，去了美國總會買一些“奢侈”的東西，我亦未能免俗，買了不少。

但印象入骨入心的卻是一雙Kenneth的高幫鞋子，價格與Polo差不多，買的時候並不知這個牌子，穿的時候卻是“真TM舒服！”

品質自不必説，已穿了近十年。要命的是舒服，男人穿鞋的習慣是會將一雙鞋子“照死裏”穿的，但並不臭腳，透氣性良好。

於是每次去美國，必去尋找這個牌子。確實可謂一買鍾情。

然後好奇，去探尋這個品牌的故事。

古語曰過，他山之石，可以攻玉。

孫正義換了個説法：時間機器，可以重來。

上個世紀的70年代，美歐進入了一輪嚴重的“滯漲危機”，工資不漲物價漲，實體大量倒閉，人們不敢消費。

Kenneth不走尋常路。

1982年，年輕的設計師肯尼施柯爾（kenneth cole）想創業，可是，他並沒多少本錢。

在打聽到一家意大利鞋廠陷入危機後，肯尼施柯爾有了一個“天才”的計劃，他先是與對方洽談，以“信貸”形式合作，通俗點兒，便是以“打欠條”的方式拿下了這個鞋廠，而且鞋廠還得為他生產鞋子。

鞋廠也不傻，肯尼施柯爾開出的籌碼是：包銷！而且有能力將這些鞋子打進曼哈頓第五大街，進入主流。

忽悠，接着忽悠！

肯尼施柯爾一舉解決了供應鏈問題，但銷售才是根本性的問題。那個時候，美國發售設計師品牌一般有兩種途徑：一種是將鞋子放於曼哈頓區的希爾頓酒店內的一個大型鞋履展銷會，與千百種鞋子同場競技；第二種則是在曼哈頓中心投入巨資開設華麗的旗艦店。

無一簡單，且背後均需要鉅額資金投入。錢不是問題，問題是沒有錢。

不走尋常路。這哥們兒壓根沒想這麼玩。

他另闢蹊徑，想開着貨車進鬧市區賣鞋。但問題是，曼哈頓區禁止貨車進入。

但有一個例外，那便是拍電影的影視公司可以將貨車開進鬧市區。肯尼施柯爾註冊了一家影視公司，向朋友借了一輛大貨車，進了鬧市區，鞋子賣着，攝像機在旁邊拍着，大獲成功！

為什麼説大獲成功？因為這哥們兒不僅賣爆了鞋子，而且拍出了一部名為《一代名鞋的誕生》（《the birth of a shoe company》）的電影。據説這部電影，至今仍在總部循環播放。

其後的肯尼施柯爾打造了kenneth cole品牌集團，鞋服、化妝品、箱包，甚至家居。

肯尼施柯爾的理念是：不屑做無謂又無聊的技巧，最要緊的是，易穿舒適，能夠穿越時間，無過時之感。

“名氣勝於裝束”的標語，則將他的公司帶到了時尚的風口浪尖。一舉成名的小肯尼卻説，“因設計的鞋子而聞名當然很好，但如果因內在的靈魂而出名就真是美事一樁。”

他設計的鞋子，鞋頭總是向上昂起，女鞋則顯得不甘平底，大多高跟。

無印良品的故事也湧上心頭。

因為工作的緣故，經常出差，鍛鍊的衣服往往忘記攜帶，於是也便成了無印良品的踏實用户。幾十元一套，可洗可扔，旅行必選項了。

2024年2月2日，無印良品在北京朝陽大悦城開設旗艦店，很顯然，它正在逆勢擴張。

特意去關注了它的財報，其在華業績一直良好，近年尤佳。無印良品在中國有門店200多家，在本部日本則只有100多家。熟悉的人都知道，它最大特點之一是極簡，號稱“無論流行色是什麼，也決不超出設計原則去開發商品”。

無印良品的故事對應的是所謂“低慾望社會”。

20世紀80年代，木內正夫在日本開着一個小雜貨店，最初的口號是“物有所值”，倡導自然、簡約、質樸的生活方式。

1990-1999年，日本經濟泡沫破滅期間，追求“商品實質”的公司快速崛起，優衣庫、無印良品便是其中的佼佼者，後者營收更是從245億日元迅速攀升至1066億日元，利潤從1.25億日元漲至133.6億日元。

“沒有名字的優良商品”，木內正夫的核心理念在於提供高品質而無多餘品牌標識的產品。

並非僅涉足服飾鞋帽，我在日本去過無印良品的大店，已遍及服裝、生活雜貨、食品乃至家居領域。

前不久，它被《福布斯》評為全球最佳中型企業。

無論是kenneth cole，還是無印良品，他們對應的無一例外，都是被廣泛認為雖所處強競爭且成熟的市場，卻硬生生走出了一條“增量之路”。

“只針對真實需求的人羣，並不謀求切蛋糕”，他們和小拉出行一樣，對外均宣稱公司是市場的增量因素，而非“建帝國、爭地盤”。

如果根據IT老友記的判斷，小拉們無一例外，針對的均是“常識消費”人羣，儘管時代強化了這一特徵，但原本這樣的人羣，其實一直存在，而且，廣泛存在。

法寶：透明的規則

小拉出行，就是便宜。

有人想佔便宜，有人是真便宜。

小拉出行大抵是想“真便宜”，至少截至目前，至少有了燎原的成績。目標人羣為：不常打⻋的⼈羣，⼩拉通過低價策略吸引過來，讓他們花接近地鐵的成本，提升出⾏便利性。

但是，便宜不是想法，而是模式。

偉人説，商業模式創新也是新質生產力。小拉出行改變了商業模式：平台低補貼、司機低抽傭、消費者得實惠。

這看似“不可能三角（司機、乘客、平台）”在小拉的故事裏，如kenneth cole一樣得以實現：以低成本創業，在貨拉拉的合作支持中，實現品牌的證明與放大，運營端成本最低化；司機端則主打差異化市場，低抽傭、搶單制，讓司機們在“兼職”的快樂中掙錢；乘客端則因為運營費用低、低抽傭等基礎而實現低價，特別是長單更加明顯。

路徑改變了。

傳統的網約車領域歷經十餘年的發展，從殘酷的價格戰再到聚合平台，無一例外採取的均是“燒錢模式”，勝者為王的路徑。而至今未停歇的依然是用户端付車費、司機端抽佣金、平台端給補貼的“三高模式”。

即車費高、佣金高、平台費率高的生態。市場公開數據顯示，各家平台佣金率均在20%～30%水平，而小拉會員制司機抽傭最低1%是如何實現的呢？

小拉獨創的“自主搶單模式”，當乘客發出訂單後，平台在訂單大廳裏向司機推送周邊的訂單，司機們可根據自己的時間和喜好，在訂單大廳選擇適合自己的訂單。

這些訂單，並不像“主流”平台那樣，有着複雜而精密的算法設計，它簡單而且確定：基本上是按照里程確定，單公里計價幾乎恆定的設計。

而抽傭也是透明的，總價多少，抽傭多少，司機一目瞭然：相較於其它平台的高佣金率，小拉的低傭率讓司機們口口相傳，口碑帶入大量車和司機的供給。

“非常人性化！”貴陽多位司機告訴我，搶單制不僅避免了強制派單帶來的壓力，沒有在線時長的約束；而且帶來了“搶單”的樂趣，當然，搶不到單的司機會增加對平台的關注，進而去“老司機，帶帶我。”

公開的報道中，小拉出行負責人王溯（化名）表示，“司機們可以大部分時間去跑滴滴或者高德，然後兼職、搭着來跑小拉，這樣他們就可以更高效來利用時間，把單位時間內的收入拉高，兩個平台的單疊加司機的收入也就自然增長上去了。我們對於自身的平台定位，從來沒有想説去爭搶行業第一，甚至是壟斷，而是想讓司機有更多的補充收入渠道。”

顯然，王溯很低調，小拉也很低調。時也，勢也。

不必説對於司機高抽傭、乘客多付錢的傳統網約車主流平台，更不必説各種聚合平台，各種“倒賣”而大幅超過行業30%的隱性佣金率，司機在埋怨，乘客在忍受，司機乘客一核對，國粹便出口。

但必須要提的是，即便是主力如滴滴，平台公司卻在連年“血虧”，平台、司機、乘客都不滿意？

這是怎麼不堪的一個生態？這裏面除了“為了生活”的各端忍受，又哪來的快樂可言？

降不下來佣金的核心無外乎是平台鉅額的成本、費用無法降下來，並非像肉眼可見的競爭使然。

在後面，我們專門來聊聊小拉的降本之道。而在這裏，我們先聊聊小拉的“透明生態”。

透明生態嚴格講是小拉的制勝法寶。小拉沒有大規模的廣告、代言與流量收集去聚集車和司機端的供給，也沒有海量的費用去做乘客端的補貼與收集，更沒有加入聚合平台去承接流量。

它採用的是“第三種模式”：透明的規則讓司機、乘客都獲得了非常好的“確定性”，進而在確定性中獲得快樂。

當人們厭倦了開盲盒式的打車，司機們則掙扎在算法、抽傭與生存的夾縫中。小拉提供的“一口價”承諾成為基石：透明不是廉價的外衣，而是效率革命的鎧甲。

貨拉拉拉貨小拉拉人

我的一位朋友，去年加入了小拉出行，此前，她在滴滴、哈囉任職多年，算一位行業老兵。

我們之間有一個簡單的溝通：非常驚喜，小拉的產品模式非常好，貨運與拉客的場景並不衝突。進來公司之後公司規模翻了一倍，後面還有無限的可能。

“公司（管理）很簡單，沒有大公司那種一堆錘子錘一個釘子的情況，而是講求效率，像一個‘黃埔軍校’！”她的言語中，充滿了對公司的愛惜，公司不內卷，鼓勵運動、效率，不像之前11到11的模式，而是6點準時下班。

“貨拉拉拉不拉拉布拉多”，四川話段子中的貨拉拉，與小拉出行屬於債權投資關係。小拉出行從貨拉拉平台獲益良多，它不僅向小拉出行“共享”了出行系統，更是在技術端給予無限支持。更重要的是，在小拉出行已開城的城市，貨拉拉均採用“雙⻋貼”進⾏展⽰；各地的貨拉拉品牌活動均帶上⼩拉的宣傳，從⽽加⼤⼩拉品牌曝光量；在貨拉拉APP上連接了⼩拉出⾏的H5窗⼝，有打⻋需求的⽤户可直接在貨拉拉平台下單；2024年3月，小拉出行與貨拉拉合作了“四輪⼩件”業務。

在貨拉拉和小拉出行兩個平台，均形成了在線上招募司機的體系，幾無“合作商”的渠道成本。而背靠貨拉拉的成熟運營模式和技術支持，小拉也省去了大量研發成本。

可以顯見，小拉之所以能夠實現平台端的低成本運營，高度利益於貨拉拉的強力支持。

效仿貨拉拉的車貼廣告模式、接入支付寶端口、抖音端口，以及用户、司機間的口口相傳，小拉形成了極強的“自驅動”體系。

同時，業務協同也是提效降本的好手段。去年三月份，小拉出行和貨拉拉合作了“四輪小件”業務，這一業務的上線不僅彌補了司機出行高峯時缺單的困境，平台也得以避免在出行低谷期去卷不合理的客運價格。

也正是因為主動、被動地減少了大量運營費用，同時採用區別於主流網約車平台複雜的分時定價模式，小拉出行才得以實現高確定性的抽傭率，最終做到了真正的“低價”，完美契合常識消費需求。

借道貨拉拉猶如Kenneth借道影視公司，追求“服務實質”猶如無印良品追求“商品實質”，小拉出行一如前二者，均踏入了好而不貴的共同賽道，共同指向“常識消費”的滾滾紅塵。

上次這麼説話的，還是2018年的黃錚，“我們吸引高性價比的人羣……還沒有能力百分百滿足像你這樣的五環內的人羣。”