剖析周黑鴨的三大錯誤,創始人成發展 “攔路虎”?_風聞
大力商业评论-56分钟前
出品 | 大力財經
作者 | 豆沙包
曾經憑藉獨特口味與品牌辨識度風靡全國的周黑鴨,如今卻在市場浪潮中頻頻受挫,被貼上“鴨脖刺客”標籤、渠道戰線過長、跨界嘗試屢遭失敗,品牌逐漸從消費者心中的“滷味代表”滑落為“價格虛高、口味不如從前”的爭議企業。
創始人周富裕的迴歸本來應該是一次充滿期待的“靈魂召回”,但實際焦慮式救火:一邊砍產品、換包裝、推聯名,另一邊急於全國拓店甚至跨界賣咖啡、開鴨貨餐廳,結果不僅沒能形成清晰的戰略節奏,反而暴露出核心定位模糊、供應鏈跟不上、產品創新缺乏抓手等一系列深層問題。
更致命的是,在消費者口味日益多元、性價比意識增強的當下,周黑鴨依然迷戀“高價高端”的舊日路徑,卻又缺乏持續創新的底層能力來支撐這一溢價。面對一個變化太快、格局洗牌頻繁的滷味市場,只靠經驗主義是很難奏效的。
01 核心問題:周黑鴨的 “三座大山”
走在街頭,常常能聽到消費者吐槽 “半斤鴨脖 20 元”,周黑鴨就這樣被貼上了 “鴨脖刺客” 的標籤。周黑鴨的定價策略遠超多數消費者的心理預期,其“高端滷味”的定位與市場整體消費趨於理性、追求性價比的趨勢之間形成了明顯撕裂。
周富裕一直對標星巴克,堅持打造製藥級工廠,想要賦予周黑鴨高端的品質形象。然而,滷味畢竟不是生活必需品,高價策略無疑是在自掘墳墓,市場對其高價滷味並不買賬,反噬效果明顯。
周黑鴨在2016至2020年短短 4 年時間裏,門店數量從 1255 家暴增至 3816 家,看似規模迅速擴張,實則埋下隱患。加盟體系的高速擴張帶來了門店管控能力的下滑,使得單店營收從 210 萬暴跌至 59 萬。
加盟商為了衝業績、追求銷量,不惜犧牲產品品質,對周黑鴨的品牌形象造成了大的損害。意識到問題嚴重性後,2024 年周黑鴨關停了 785 家低效門店,試圖通過關店來止血。
但該調整未能有效帶動業績回升,反而引發銷量同比下滑16.8%,陷入“關店止損”與“規模擴張”之間的戰略博弈,進退兩難。
從業績數據來看,2024 年周黑鴨營收、淨利雙降超過 10%,曾經依賴的高鐵渠道也逐漸萎縮,年輕消費者更是紛紛轉向平價競品。
為了尋求突破,周黑鴨開始跨界發展,椰子水、調味品、氣泡水等領域多點出擊。但是這些跨界舉措不僅沒有為周黑鴨帶來新的增長,反而被外界嘲諷為 “不務正業”。主業未穩,副業難成,這種缺乏清晰優先級的“多線嘗試”策略,成了一種惡性循環,缺乏品牌核心競爭力。
02 創始人迴歸:周富裕的 “焦慮式管理”
早在 2023 年底,周富裕就已經架空 CEO 張宇晨,到了 2024 年,藉着 “行動教育” 調研的契機,他對管理層進行了大規模洗牌,這一系列操作讓公司內部人心惶惶。
“每天都在變,今天決策明天可能就被推翻”,有員工這樣形容當時的內部氛圍。管理機制缺乏穩定性,各條業務線負責人不敢做決策,只能層層觀望,“向上請示”成為常態。
一個典型的中層反饋是:“現在的戰略方向,不是看邏輯,而是看老闆的情緒。”這類文化的蔓延,使得原本就處於轉型關鍵期的企業,更加難以形成合力。
迴歸後的周富裕將自己對結果的渴望,轉化為對組織的強控制。他將業績直接與高管績效掛鈎,獎金與懲罰從董事層一路下壓到經理級,構建了一種“全員背數”的壓強體系。短期內,這種方式確實帶來了 KPI 的衝刺,但在一線員工與中層之間,卻不斷積累着情緒摩擦。
高壓之下,組織開始失去温度。員工反饋“不敢犯錯”、“不敢表達”,領導則疲於向上解釋,“彙報匯到凌晨兩點”的現象頻發。曾有一位區域經理私下表示:“這不是在打仗,而是在逃命。”而這種恐懼式激勵,難以激發真正的組織創造力。
門店換裝、包裝配色調整、設立互動遊戲區……這些年輕化嘗試多停留在形式層面。真正能打動年輕消費者的品牌精神和價值溝通,並未被系統性構建起來,周黑鴨在“年輕人不再買賬”的問題上仍未找到破題之道。
周富裕並不是第一次“出山救火”,從朱於龍到張宇晨,多位空降高管都曾試圖通過現代化治理體系激活周黑鴨,卻無一例外在“戰略不合”中黯然離場。而周富裕對“家族化”控制的執念,也始終讓這家公司徘徊在“職業化轉型”門前,卻遲遲跨不過去。
如今,他再次親自上陣,仍舊延續以往的風格,親力親為、事無鉅細,試圖用經驗和直覺為公司再開一條生路。
03 周富裕的自救困局
過度聚焦個人IP,掩蓋業績困境:周富裕近年來頻繁以“拼命三郎”形象出現在直播間,甚至帶傷堅持直播,試圖以個人故事和敬業精神拉近與消費者的距離。但這種高調的個人IP運營,並不能掩蓋業績持續下滑的現實。2024年公司利潤同比下降15%,創下近十年新低,門店數量大幅減少,平均每天關閉兩家門店。直播帶貨雖帶來短暫流量,但其銷售額與頭部主播相比差距明顯,難以成為業績增長的核心動力1。
品牌高價策略與產品體驗脱節:周黑鴨長期堅持高端定位與高價策略,客單價常年高於行業平均水平。但是原材料成本波動和消費升級,產品價格居高不下,反而成為消費者流失的重要原因。大量消費者在社交平台抱怨“又貴又少”,並質疑產品口感和分量下降。高價並未帶來持續的高品質體驗,反而激化了品牌與消費者之間的矛盾,影響復購率和品牌口碑。
擴張失控與管理短板:為追求規模,周黑鴨自2019年放開加盟政策,門店數量一度激增,但隨之而來的是直營門店成本飆升、盈利能力被蠶食。盲目擴張導致管理難度加大,部分門店定位模糊、產品品質下滑,最終反噬品牌形象。2024年,集團不得不大規模關店,門店總數同比減少21%,反映出此前擴張策略的後遺症。
食品安全與服務危機:食品安全問題頻發,多起消費者投訴涉及異物、變質、發黴等問題,且售後處理效率低下,影響了品牌公信力8。滷製品本身對新鮮度和安全要求極高,企業在快速擴張和成本控制下,未能有效守住食品安全底線,直接威脅到了企業生存。
創新乏力與市場脱節:儘管周富裕強調要“迴歸經典”、“傾聽顧客聲音”,但實際產品創新和口味升級乏善可陳。面對絕味、紫燕等競爭對手的激烈追趕,周黑鴨在供應鏈、產品研發、營銷等方面未能形成有效突破,導致市場份額和品牌影響力持續下滑。
04 行業鏡鑑:滷味賽道的內卷與出路
對手做對了什麼?在滷味賽道上,絕味食品和王小滷等品牌卻走出了自己的成功之路。
絕味憑藉全國萬店佈局,形成強大供應鏈協同與成本控制能力,通過“低價鴨脖引流 + 高毛利素菜變現”的產品組合策略,在維持消費者粘性的同時,實現了整體利潤優化。
王小滷則避開正面競爭,專注於虎皮鳳爪這一品類作為切入口,通過社交媒體爆款運營與高頻投放實現品牌快速破圈,成功佔據年輕用户心智,線上銷售已佔其營收的 40% 以上。
兩個品牌的成功路徑雖不同,但都精準匹配了當下消費趨勢:性價比、高復購、小而美。
周黑鴨的 “致命誤區”
周黑鴨一直以來工廠思維過重,5 座製藥級工廠雖然保證了產品質量,但也大幅抬高了單位成本,在靈活應對市場需求變化時顯得沉重遲緩。
要知道,滷味的核心在於 “現滷鮮食” 帶給消費者的獨特體驗,而不是過度依賴工廠生產的預包裝產品。周黑鴨錯判了消費趨勢,Z 世代消費者追求的是 “好吃不貴”,而不是所謂的 “高端象徵”,試圖用品牌溢價覆蓋高成本、製造“身份象徵”,不僅難以打動消費者,反而被貼上“鴨脖刺客”的標籤,引發用户反感。
05 破局之道:斷舍離與聚焦
對於周黑鴨來説,價格分級是一個可行的辦法。
保留高端款產品,滿足部分對品質有較高要求的消費者;同時推出 20 元以下的 “輕滷” 系列,搶佔社區店、學校等場景,吸引追求性價比的消費者。
另外,學習紫燕百味雞,在門店進行現滷操作,提升消費者的體驗感,弱化預包裝產品的佔比,讓消費者品嚐到更新鮮、更美味的滷味。
優先考慮滷味衍生產品,開發鴨血粉絲湯、滷味拌飯等 “餐飲化” 產品,這些產品與滷味主業緊密相關,更容易獲得消費者認可。
而不是盲目跨界飲料行業,分散資源。此外,聯名策略也需要更加剋制,與奶茶品牌合作推出 “滷味奶茶”,這種輕資產的合作方式,既能借助雙方的品牌影響力,又能降低風險,比自創椰子水等產品更具可行性。
周富裕作為創始人,應該學會信任專業團隊,退居品牌代言人的角色。
引入快消品操盤手,讓專業的人做專業的事,專注於渠道與產品創新,為周黑鴨注入新的活力。
總結
周黑鴨如今深陷“中年危機”,不僅面臨價格與定位錯位、渠道擴張副作用和戰略失焦等系統性難題,創始人周富裕迴歸後的“焦慮式管理”也未能扭轉頹勢,反而進一步加劇了組織內耗。
無論是絕味食品依託供應鏈實現的性價比優勢,還是王小滷聚焦單品與線上流量的破圈打法,都清晰地揭示了周黑鴨在品牌定位、產品策略和組織管理上的核心偏差。過度工廠化、盲目高端化、戰略分散化,幾乎踩中了消費品牌成長的所有“雷點”。
要想擺脱當前困局,周黑鴨必須啓動一場深層次的“刮骨療毒”式重構:在產品端,重啓價格分層與現鹵化改革;在品牌端,弱化“高端”標籤,轉向更貼近主流消費的形象;在組織端,創始人則應放權於專業管理者,淡出微觀事務,將更多資源聚焦於產品和渠道的戰略創新上。
大力財經認為,真正拖住周黑鴨的,可能不是市場變化,而是創始人捨不得放下的控制權。當“家族式管理”與“現代品牌邏輯”開始衝突,想不掉隊,必須先學會鬆手。
你覺得周黑鴨現在還有翻盤的可能嗎?歡迎來評論區聊聊你的看法,你最近還有沒有買它家的鴨脖?