剖析周黑鴨的三大錯誤，創始人成發展 “攔路虎”？_風聞

出品 | 大力財經

作者 | 豆沙包

曾經憑藉獨特口味與品牌辨識度風靡全國的周黑鴨，如今卻在市場浪潮中頻頻受挫，被貼上“鴨脖刺客”標籤、渠道戰線過長、跨界嘗試屢遭失敗，品牌逐漸從消費者心中的“滷味代表”滑落為“價格虛高、口味不如從前”的爭議企業。

創始人周富裕的迴歸本來應該是一次充滿期待的“靈魂召回”，但實際焦慮式救火：一邊砍產品、換包裝、推聯名，另一邊急於全國拓店甚至跨界賣咖啡、開鴨貨餐廳，結果不僅沒能形成清晰的戰略節奏，反而暴露出核心定位模糊、供應鏈跟不上、產品創新缺乏抓手等一系列深層問題。

更致命的是，在消費者口味日益多元、性價比意識增強的當下，周黑鴨依然迷戀“高價高端”的舊日路徑，卻又缺乏持續創新的底層能力來支撐這一溢價。面對一個變化太快、格局洗牌頻繁的滷味市場，只靠經驗主義是很難奏效的。

01 核心問題：周黑鴨的 “三座大山”

走在街頭，常常能聽到消費者吐槽 “半斤鴨脖 20 元”，周黑鴨就這樣被貼上了 “鴨脖刺客” 的標籤。周黑鴨的定價策略遠超多數消費者的心理預期，其“高端滷味”的定位與市場整體消費趨於理性、追求性價比的趨勢之間形成了明顯撕裂。

周富裕一直對標星巴克，堅持打造製藥級工廠，想要賦予周黑鴨高端的品質形象。然而，滷味畢竟不是生活必需品，高價策略無疑是在自掘墳墓，市場對其高價滷味並不買賬，反噬效果明顯。

周黑鴨在2016至2020年短短 4 年時間裏，門店數量從 1255 家暴增至 3816 家，看似規模迅速擴張，實則埋下隱患。加盟體系的高速擴張帶來了門店管控能力的下滑，使得單店營收從 210 萬暴跌至 59 萬。

加盟商為了衝業績、追求銷量，不惜犧牲產品品質，對周黑鴨的品牌形象造成了大的損害。意識到問題嚴重性後，2024 年周黑鴨關停了 785 家低效門店，試圖通過關店來止血。

但該調整未能有效帶動業績回升，反而引發銷量同比下滑16.8%，陷入“關店止損”與“規模擴張”之間的戰略博弈，進退兩難。

從業績數據來看，2024 年周黑鴨營收、淨利雙降超過 10%，曾經依賴的高鐵渠道也逐漸萎縮，年輕消費者更是紛紛轉向平價競品。

為了尋求突破，周黑鴨開始跨界發展，椰子水、調味品、氣泡水等領域多點出擊。但是這些跨界舉措不僅沒有為周黑鴨帶來新的增長，反而被外界嘲諷為 “不務正業”。主業未穩，副業難成，這種缺乏清晰優先級的“多線嘗試”策略，成了一種惡性循環，缺乏品牌核心競爭力。

02 創始人迴歸：周富裕的 “焦慮式管理”

早在 2023 年底，周富裕就已經架空 CEO 張宇晨，到了 2024 年，藉着 “行動教育” 調研的契機，他對管理層進行了大規模洗牌，這一系列操作讓公司內部人心惶惶。

“每天都在變，今天決策明天可能就被推翻”，有員工這樣形容當時的內部氛圍。管理機制缺乏穩定性，各條業務線負責人不敢做決策，只能層層觀望，“向上請示”成為常態。

一個典型的中層反饋是：“現在的戰略方向，不是看邏輯，而是看老闆的情緒。”這類文化的蔓延，使得原本就處於轉型關鍵期的企業，更加難以形成合力。

迴歸後的周富裕將自己對結果的渴望，轉化為對組織的強控制。他將業績直接與高管績效掛鈎，獎金與懲罰從董事層一路下壓到經理級，構建了一種“全員背數”的壓強體系。短期內，這種方式確實帶來了 KPI 的衝刺，但在一線員工與中層之間，卻不斷積累着情緒摩擦。

高壓之下，組織開始失去温度。員工反饋“不敢犯錯”、“不敢表達”，領導則疲於向上解釋，“彙報匯到凌晨兩點”的現象頻發。曾有一位區域經理私下表示：“這不是在打仗，而是在逃命。”而這種恐懼式激勵，難以激發真正的組織創造力。

門店換裝、包裝配色調整、設立互動遊戲區……這些年輕化嘗試多停留在形式層面。真正能打動年輕消費者的品牌精神和價值溝通，並未被系統性構建起來，周黑鴨在“年輕人不再買賬”的問題上仍未找到破題之道。

周富裕並不是第一次“出山救火”，從朱於龍到張宇晨，多位空降高管都曾試圖通過現代化治理體系激活周黑鴨，卻無一例外在“戰略不合”中黯然離場。而周富裕對“家族化”控制的執念，也始終讓這家公司徘徊在“職業化轉型”門前，卻遲遲跨不過去。

如今，他再次親自上陣，仍舊延續以往的風格，親力親為、事無鉅細，試圖用經驗和直覺為公司再開一條生路。

03 周富裕的自救困局

過度聚焦個人IP，掩蓋業績困境：周富裕近年來頻繁以“拼命三郎”形象出現在直播間，甚至帶傷堅持直播，試圖以個人故事和敬業精神拉近與消費者的距離。但這種高調的個人IP運營，並不能掩蓋業績持續下滑的現實。2024年公司利潤同比下降15%，創下近十年新低，門店數量大幅減少，平均每天關閉兩家門店。直播帶貨雖帶來短暫流量，但其銷售額與頭部主播相比差距明顯，難以成為業績增長的核心動力1。

品牌高價策略與產品體驗脱節：周黑鴨長期堅持高端定位與高價策略，客單價常年高於行業平均水平。但是原材料成本波動和消費升級，產品價格居高不下，反而成為消費者流失的重要原因。大量消費者在社交平台抱怨“又貴又少”，並質疑產品口感和分量下降。高價並未帶來持續的高品質體驗，反而激化了品牌與消費者之間的矛盾，影響復購率和品牌口碑。

擴張失控與管理短板：為追求規模，周黑鴨自2019年放開加盟政策，門店數量一度激增，但隨之而來的是直營門店成本飆升、盈利能力被蠶食。盲目擴張導致管理難度加大，部分門店定位模糊、產品品質下滑，最終反噬品牌形象。2024年，集團不得不大規模關店，門店總數同比減少21%，反映出此前擴張策略的後遺症。

食品安全與服務危機：食品安全問題頻發，多起消費者投訴涉及異物、變質、發黴等問題，且售後處理效率低下，影響了品牌公信力8。滷製品本身對新鮮度和安全要求極高，企業在快速擴張和成本控制下，未能有效守住食品安全底線，直接威脅到了企業生存。

創新乏力與市場脱節：儘管周富裕強調要“迴歸經典”、“傾聽顧客聲音”，但實際產品創新和口味升級乏善可陳。面對絕味、紫燕等競爭對手的激烈追趕，周黑鴨在供應鏈、產品研發、營銷等方面未能形成有效突破，導致市場份額和品牌影響力持續下滑。

04 行業鏡鑑：滷味賽道的內卷與出路

對手做對了什麼？在滷味賽道上，絕味食品和王小滷等品牌卻走出了自己的成功之路。

絕味憑藉全國萬店佈局，形成強大供應鏈協同與成本控制能力，通過“低價鴨脖引流 + 高毛利素菜變現”的產品組合策略，在維持消費者粘性的同時，實現了整體利潤優化。

王小滷則避開正面競爭，專注於虎皮鳳爪這一品類作為切入口，通過社交媒體爆款運營與高頻投放實現品牌快速破圈，成功佔據年輕用户心智，線上銷售已佔其營收的 40% 以上。

兩個品牌的成功路徑雖不同，但都精準匹配了當下消費趨勢：性價比、高復購、小而美。

周黑鴨的 “致命誤區”

周黑鴨一直以來工廠思維過重，5 座製藥級工廠雖然保證了產品質量，但也大幅抬高了單位成本，在靈活應對市場需求變化時顯得沉重遲緩。

要知道，滷味的核心在於 “現滷鮮食” 帶給消費者的獨特體驗，而不是過度依賴工廠生產的預包裝產品。周黑鴨錯判了消費趨勢，Z 世代消費者追求的是 “好吃不貴”，而不是所謂的 “高端象徵”，試圖用品牌溢價覆蓋高成本、製造“身份象徵”，不僅難以打動消費者，反而被貼上“鴨脖刺客”的標籤，引發用户反感。

05 破局之道：斷舍離與聚焦

對於周黑鴨來説，價格分級是一個可行的辦法。

保留高端款產品，滿足部分對品質有較高要求的消費者；同時推出 20 元以下的 “輕滷” 系列，搶佔社區店、學校等場景，吸引追求性價比的消費者。

另外，學習紫燕百味雞，在門店進行現滷操作，提升消費者的體驗感，弱化預包裝產品的佔比，讓消費者品嚐到更新鮮、更美味的滷味。

優先考慮滷味衍生產品，開發鴨血粉絲湯、滷味拌飯等 “餐飲化” 產品，這些產品與滷味主業緊密相關，更容易獲得消費者認可。

而不是盲目跨界飲料行業，分散資源。此外，聯名策略也需要更加剋制，與奶茶品牌合作推出 “滷味奶茶”，這種輕資產的合作方式，既能借助雙方的品牌影響力，又能降低風險，比自創椰子水等產品更具可行性。

周富裕作為創始人，應該學會信任專業團隊，退居品牌代言人的角色。

引入快消品操盤手，讓專業的人做專業的事，專注於渠道與產品創新，為周黑鴨注入新的活力。

總結

周黑鴨如今深陷“中年危機”，不僅面臨價格與定位錯位、渠道擴張副作用和戰略失焦等系統性難題，創始人周富裕迴歸後的“焦慮式管理”也未能扭轉頹勢，反而進一步加劇了組織內耗。

無論是絕味食品依託供應鏈實現的性價比優勢，還是王小滷聚焦單品與線上流量的破圈打法，都清晰地揭示了周黑鴨在品牌定位、產品策略和組織管理上的核心偏差。過度工廠化、盲目高端化、戰略分散化，幾乎踩中了消費品牌成長的所有“雷點”。

要想擺脱當前困局，周黑鴨必須啓動一場深層次的“刮骨療毒”式重構：在產品端，重啓價格分層與現鹵化改革；在品牌端，弱化“高端”標籤，轉向更貼近主流消費的形象；在組織端，創始人則應放權於專業管理者，淡出微觀事務，將更多資源聚焦於產品和渠道的戰略創新上。

大力財經認為，真正拖住周黑鴨的，可能不是市場變化，而是創始人捨不得放下的控制權。當“家族式管理”與“現代品牌邏輯”開始衝突，想不掉隊，必須先學會鬆手。

你覺得周黑鴨現在還有翻盤的可能嗎？歡迎來評論區聊聊你的看法，你最近還有沒有買它家的鴨脖？