劉強東最新發聲：京東外賣很快就會出來一個跟美團完全不同的商業模式_風聞

撰文 /李豔豔

編輯 / 張曉迪

來源 / 中國企業家雜誌

(ID：iceo-com-cn)

“走到今天，京東早都已經不再屬於哪一個人了。”

數據顯示，到今年二季度末，京東員工將達到90萬人。劉強東説，90萬名員工背後是90萬個家庭，“能把京東經營好了，讓我們這90萬家庭有希望，活着有尊嚴，就好。”

從21年前的創業開始，“供應鏈”三個字就跟劉強東和京東緊緊連接。從最早的零售，到物流，到醫藥、工業，再到如今備受關注的外賣、酒旅等賽道，**“現在京東做的所有業務，100%都是圍繞供應鏈展開的。”**他説，“我這一輩子，或者説我們整個京東集團都會一直圍繞供應鏈開展業務。”

**“跟供應鏈無關的事情，我從來不碰。”劉強東這樣説道，“包括我們今天做的外賣，也是為了服務生鮮供應鏈。”**他還透露，再過一個月，京東外賣很快就會出來一個跟美團完全不同的商業模式。“我相信這種商業模式將徹底解決食品安全問題。”

6月17日下午，京東創始人、董事局主席劉強東現身位於北京亦莊的京東總部。面對《中國企業家》等媒體，劉強東首次詳細闡釋了京東佈局外賣、酒旅等業務和國際業務的緣由和思路。他還回顧了京東的創業初心和歷程，並就外界關心的“個人退休”“傳承和接班”等話題，做出了回應。

以下為訪談實錄（有刪減）：

01 談“佈局外賣和酒旅”：“跟供應鏈無關的事情，我從來不碰”

**劉強東：**京東集團每隔三年，都會有一個新的商業模式出來，我們一直保持（這樣的節奏）。

當然，**最近的五年很遺憾，可以説是京東失落的五年，是走下坡路的五年，可以毫不留情地説，沒有創新，沒有成長，沒有進步。**在我的創業史上，可以説是最沒有特色、貢獻價值最少的五年。未來，我們每年都會有一個超級項目，目前已經有包括穩定幣在內的六個創新項目在推進中。

當時在2007年，我們做了第二家公司，就是京東物流。之後每三年，我們就會出來一家新公司，後面就出來了京東金融、京東工業、京東健康、京東產發，幾乎每年都會出來一個全球性公司。但是京東集團所有業務只會圍繞供應鏈展開，如果跟供應鏈無關的事情，我從來不碰。

現在京東做的所有業務，100%都是圍繞供應鏈展開的，所以我這一輩子，或者説我們整個京東集團都會一直圍繞供應鏈開展業務。我們並不是一個所謂多元化的公司，我們看似有很多公司，但其實所有公司都服務於供應鏈，包括我們今天做的外賣，也是為了服務生鮮供應鏈。

再過一個月，京東外賣很快就會出來一個跟美團完全不同的商業模式，所以我們從第一天開始，就已經在做很多準備。我相信這種商業模式將徹底解決食品安全問題，而且能讓消費者買到高性價比又安全的食品。

大家看到我們跟興哥（美團創始人王興）的這種“外賣之爭”，是老百姓點餐的生意，但其實我們做的邏輯是背後的生鮮供應鏈，這才是我所真正想要的。**前端賣飯菜，我可以永遠不賺錢，我只要靠供應鏈賺錢就可以了。**然後等客户過來的時候，我們現在有40%屬於交叉銷售，他們就可以去買我們電商（平台的商品）。所以我們虧的錢，相比去抖音、騰訊買流量的錢還是要划算的。

2007年，我們招了第一個快遞小哥。當年可以説除了京東物流，沒有第二家公司給快遞小哥上五險一金。我們從倉儲到分揀，到司機到快遞小哥，我從2007年創立京東物流第一天開始，從我們聘的第一位快遞小哥開始，我們都是全額、足額交五險一金。我們北京全職快遞小哥的税前平均工資已經漲到超過13000元了，那我們都按照13000元這個基數，給他們交五險一金。

（關於網傳劉強東與王興、姚勁波的飯局）我那天主要是為了請王興，但我希望找兩個彼此都很熟悉、信任的兄弟在旁邊，能夠做個證，我就説得很直接，我説兄弟，我會正式進入外賣了。

至於到家業務目標，因為酒店背後也是龐大的供應鏈，而且很雜亂，成本很高，**所以我們希望，比如京東工業把整個工業品，我們叫非生產性主料成本降低，**原來是行業平均毛利60%，我們京東工業只需要20%就可以做，也就能把客户成本降2/3。

如果你不能給行業創造價值，別人60%，你也60%，你其實沒有創造價值，你進入這個商業模式終有一天會輸的，但我們建議，我們為酒店餐飲成立一家新通路，我們先乾的是便利店，已經150萬家了，我們解決了他的假貨問題，同時把它的投入成本降低三成四成，我們就留一成，所以便利店成功後，我們接着就幹餐飲、做外賣，第三個就是做酒旅。其實都是為了給背後的供應鏈做鋪墊。

我們只有把外賣做成功，三分天下，餐飲店就不需要去選哪面站，也沒有任何一個平台有能力對他進行二選一，那時候比拼的還是看誰的成本好，誰的價格低，誰的服務好，誰的品質好。我們定義的體驗就三個，叫產品、價格、服務。所以我們所有的商業模式比拼的都是，產品比你更好、價格比你更便宜，然後服務比你更好。

整個京東電商21年以來，大家能在京東買東西，就因為這三樣事情，所以對餐飲的供應鏈、酒店的供應鏈，未來我們還有美容的供應鏈，還有醫美的供應鏈，還有醫院的供應鏈。醫院供應鏈已經做成了。以後各種業態的供應鏈，我們都會用新通路的方式給他提供供應鏈服務，這跟我們整個京東集團只做供應鏈的一切職能一脈相承。這是我們的邏輯。

第二就是消費者端，如果你有點餐需求，有差旅需求，你已經在我這兒買了一個購物的服務，那你的差旅需求，我也可以給你提供服務。

02 談“國際業務”：“我們的戰略跟亞馬遜不一樣”

劉強東：未來京東最重要的一塊兒業務是國際。

首先，我們在歐洲幹了三年，現在京東在歐洲的物流基礎基本上建成了，但還不夠，還得再幹半年，幹到今年年底，明年才能開始營業。京東這種商業模式，不好的地方就是很慢、很苦、很累，這一項幹好幾年才能被記住，然後你才能做生意，因為我們與純平台模式是不同的。

第二，**京東國際業務不走跨境電商模式。**我的國際業務戰略是本地電商、本地建團隊，做本地採購。當然，我們的戰略跟亞馬遜不一樣，如果我跟他一模一樣，京東就沒有任何優勢，我們定義讓中國1000個品牌成功，我們京東就成功了，因為這1000個品牌亞馬遜沒有，當地零售商也沒有，如果我們賣的貨都跟亞馬遜一樣，全都是歐美本地品牌，京東真的沒有任何優勢可言。

所以，接下來我們可能還得要五年時間，因為這1000個品牌要一個一個談，要給他們做合規，做當地認證，做大量工作，又得幹個五年，可能才能把這1000個品牌全部帶到海外去。

同時，我們賣的雖然是中國品牌，但都像美的、海爾這樣的品牌，説實在的，品質很多時候真的已經超過歐美，創新能力更比他們強。所以，我們希望把這些品牌帶出去，用10年20年的時間。因為京東這種模式從來沒法跟人比快，一干就得幹10年20年可能才能夠成功，最後才能讓歐美當地消費者接受中國品牌，信任一個來自中國的零售平台。

未來我們還堅持每年都要有創新，比如，穩定幣就是我們重點佈局的一個創新項目。

我們希望在全球所有主要的主權貨幣國家，都會申請我們的穩定幣牌照，實現全球企業之間的匯兑，能夠把全球跨境支付成本降低90%，效率提高到10秒之內，現在企業之間用Swift大概需要兩天，平均兩天到四天，成本挺高。B端支付做完後，我們就可以朝C端支付滲透。

雖然這麼多創新項目不可能都成功，終究有些項目可能會失敗的，會為此損失點時間和錢，但企業就是這樣，你不去承擔這個風險，就永遠不可能成功登頂，所以我們每年會有新的創新項目。

**與供應鏈無關的商業模式，我們不準備再做。**我們會把現有的七八個圍繞供應鏈為核心的商業模式做深、做強、做成國際化業務。所以，國際業務用一句話總結，京東所有的商業模式，都沒法三年五年幹成，可能都要十年二十年，但我們堅定認為，只有做自己認為正確的事情，才能夠走長遠。

03 談“創業初心”：“我們就應該承擔社會責任”

劉強東：2006年，我去到美國，通過投資人介紹，我參觀了UPS全球總部。從賓館坐車去他們總部的時候，花了大概一小時車程，這個總部建在一個遠郊區，離市中心很遠。

當時我跟他們CEO聊天，他特意帶我過去走了一圈。他説他特別自豪，總部建在森林裏，但整個建造過程沒有劃掉一棵樹。我就問他一個問題：你作為這麼大的世界500強總部，為什麼建在一個遠郊區，離市中心這麼遠？他説作為大的企業，要對城市負責任，大的企業不應該在市中心。

那一年，京東集團位於北京總部的辦公室還在銀河大廈，我們有100名員工。當年我在想，只要我們做正確的事情，做有價值的、長期的事情，只要能對消費者好，只要商業模式沒問題，我堅信有一天我們能做大。回來後，我跟幾個兄弟商量，暢想將來我們會變得多大呢？會不會大到有1萬人？

因為當時我們辦公室只有100個人，誰能想到説將來我們辦公室有1萬人。大家都在想，這1萬人都幹什麼的，當然這只是總部辦公室（的員工規模），所以我們2009年就決定，好，我們建總部，總部要多大的，能夠容納1萬人辦公，所以我們要遠離市區，然後就跑到了亦莊。

2009年，我們跟亦莊籤協議，蓋了這幢樓，這是我們一期工程，一共A、B、C三棟，全部加起來能夠坐1萬多人，就是松一點能坐一萬二到一萬五，緊一點可以擠到一萬八，這樓我們確實擠過一萬八的。大家知道後來的故事。其實我們到2014年，也就是五年之後，當晚把總部建成、裝修好、搬進來的時候，員工就已經超過1萬人，這個樓就裝不下了。

所以，我們就蓋了二期。京東總部二期大家都來過，在那裏蓋了D、E、F三幢樓。後來，我們從這裏的1號園區又蓋了2號園區，然後又蓋到4號園區。7號園區是我們的住宅項目，另外還有一個物流的庫房正在完成中，全部建成大概佔地3萬平，能容納10萬名員工。也就是説，從1999年到2020年，這20多年過去，員工數量比我們當年想到的1萬人還多了9倍。

還有一個事是在2003年，那一年我們趕上了“非典”，當時我在想，（世界）確實有好多不可預知的不確定的東西，你永遠不知道第二天早上起來會發生什麼事情。**2003年，京東集團連我在內一共有38個人，我們一年大概能賺12萬塊錢到20萬塊錢。**因為我們就12個小分店，每家店幾十平米。

當時我覺得，這個世界上需要幫助的人很多，既然做一個公司，我們已經是一個組織，還能賺錢，一年有一二十萬淨利潤，我覺得我們就應該承擔社會責任。所以“非典”結束後，我就帶着整個公司38個人去了山西靜樂縣。

2003年，這裏還是全國十大貧困縣，排名倒數第二。從市裏到縣裏，連水泥路都沒有，都是泥路。那一年，我們還召集所有員工説，將來我們公司有多少員工，我們就領養多少孤兒。截至今年一季度末，我們員工有72萬人（全職人員，不包含兼職人員）。

來源：受訪者

今年二季度，我們做了外賣，招了大量騎手，我們的騎手也在逐步過渡到全職騎手，所以二季度應該是我創業以來單季度淨增員工數最多的。我們二季度相比一季度，淨增超過15萬人，**所以到二季度末的時候，我們員工大概有90萬人。**當然了，2007年之後，我們找不到那麼多孤兒領養了。但京東集團一直兑現22年前的承諾，後來我們就一直堅持把這筆錢捐出去。

04 談“核心競爭力”：“全世界能做到成本只有10%的只有5家公司”

**劉強東：2009年，我們做了一個很大的決策，就是進入大家電領域。當時所有投資人都反對，跟2007年進入物流一樣。**因為那時候亞馬遜也沒做大家電，你京東這麼小的公司，而且國美、蘇寧當年多大，那是中國第一大零售企業和第二大零售企業，兩大名企業。

但是為什麼我們覺得能做成，核心邏輯，我查了2009年整個中國家電品牌商行業的淨利潤，不到兩個點，包括美的、海爾、格力，整個中國家電產業行業淨利率是一點幾，但兩大零售巨頭淨利率高達6%，蘇寧最多是6.5%。你看它毛利率，17%、18%。但我算了一下，如果我們線上賣家電，可以把成本壓到6%。這意味着，我光毛利就能做到80%，就能賺錢，所以我可以讓利給消費者10個點，當然我不能全讓。

因為我堅持認為，在行業裏面，品牌商創造的社會價值比我們零售商高得多，品牌商冒着風險，他做的事情是比我們零售商更高的。京東有三包物流，三包物流的本質説的就是在產業鏈分工裏，我們希望零售商只能拿1/3利潤，2/3應該給品牌商拿，這才比較合理，這樣才能促進品牌的發展。

沒有品牌，國家社會經濟發展就永遠沒有質量，如果一個國家永遠靠垃圾貨、白牌貨，經濟永遠不可能好。因為生產垃圾貨的工廠老闆也賺不到錢，他就只能拼命壓榨員工，不可能給他交五險一金和好的工資待遇，產業工人被壓榨了就沒有錢消費，只能買垃圾貨，整個經濟會形成惡性循環。

所以，要讓品牌商多賺錢，品牌商賺了錢就會投入研發，生產質量更高的商品，然後有了更新的商品，他會多招人才，就會拼命給員工漲工資，工人收入高了，也會買有品牌的商品。所以，對零售商、品牌商、消費者、產業工人來説，大家都是雙贏。

今天京東在家電行業是絕對第一大企業，國美、蘇寧加起來都不到我們1/5。但是你看我們整個中國的家電品牌商，淨利潤超過10%，京東在家電行業的整個淨利潤大概是三到四個點，就是“3毛5”，也就是説，品牌商的利潤是我們的兩倍，當年國美、蘇寧是品牌商利潤的3倍、4倍。

京東物流。來源：受訪者

為什麼我們覺得這事能成，不是説冒進，或者過度自信，而是因為我們分析了產業鏈上經濟利益的分配，整個行業的成本高達15%。我給大家説一組數字，京東能夠站到今天不會死掉，因為我們全國光在中國大陸就有1600個庫房，物流中心在售商品數光我們自己的平台就超過1000萬，我們庫存週轉天數是30天。

只要懂過幹過零售的，懂零售行業的人， 就知道 這個數字意味着什麼，這就是核心競爭力。外界關於京東有各種各樣的形容，很多都是外行看內行，看京東的核心競爭力，就應該看看我們的成本，我們 跟 Costco 和Sam’s Club是 一樣的， 京東零售綜合成本只有10%，而且我們還做了物流。

**10%在零售商行業裏意味着什麼？全世界能做到成本只有10%的只有5家公司。**傳統的商超需要20%，國美蘇寧需要15%。所以京東怎麼走到今天，其實背後是我們的成本效率和體驗支撐。

截至去年，**我們集團的平台交易總額4萬多億，淨收入11588億，淨利潤只有400多億，我們發的工資有1161個億，給兄弟們交的五險一金是180個億。從2007年到現在，18年的時間，我們五險一金交了1000多個億，**這些東西都可以成為我個人的合法財富，可以成為我們京東的淨利潤。

但我們京東從來沒有做過，我不是説吹噓自己，京東為什麼這麼做，不那麼做，這就是我們創業時自己的夢想，就是要合法賺錢。（當然）必須要賺錢，企業不賺錢太可怕了，你都是失敗的企業，會給社會帶來巨大的負擔。所以利潤一定要有，但我們真正做到了沒有把利潤當作我們的第一大追求，這點，任何場合我都敢説。

外賣行業也發展了15年了，我們從3月1號進入外賣，**截止到6月15日，京東已經有超過12萬名全職的外賣小哥，我們每天都有3000人到4000人入職，現在最主要問題就是人力不夠，**外賣小哥分佈在全國各地，對我們HR來説是一個巨大挑戰。不是我們不想招更多全職騎手，而是需要時間。

我們創業21年以來，為什麼要那麼做，為什麼不這麼做，為什麼跟人家反着，我們不是為了顯擺自己，賣弄自己，從創業第一天開始，包括我為什麼遷總部，我覺得大企業就不應該在市中心，想象一下，今天京東集團已經6萬人了，如果我們6萬人在朝陽或者在海淀的話，我們一家企業就把周邊四五個街區全給堵得癱瘓了，因為嚴重影響到一個城市正常的運營和老百姓的生活。京東自營從來不會賣假貨、水貨，從來沒有。

05 談“迴歸京東”：“沒有京東自營，我們早就死了”

劉強東：我是2023年11月6號回來正式工作的，之前大半時間都退休了，基本上都不管公司，甚至有時候一兩週都不開會，我有四五年都沒開過什麼日會、月會、週會，都不開了，只開季度會，一年開四次會議，叫季度經營分析會。

我回來後，其實京東也沒什麼變化，就是一切迴歸以前，戰略回到以前，重新回到體驗、成本、效率，我們京東能夠贏，能走到今天，戰略就是六個字“體驗、成本、效率”，體驗做到最好、成本做到最低，當然最低成本絕不能建立在壓榨員工的基礎上。

我也毫不客氣地説，**如果沒有京東自營優勢，如果我是純平台模式，互聯網電商（競爭中）我們早就死了。**因為有了自營，獲得了無數用户信任，我們還在吃老本。我不想壓榨員工，我會給新人們漲薪，我們P5以上的員工，基本上薪水都翻倍了。

所以戰略要完全恢復到過去，體驗和效率也在持續不斷改進。我相信這一段時間，京東購物特別是自營體驗要比去年、前年好很多。然後成本這塊兒，我們又在絕不壓榨員工的基礎上，通過大量的技術，特別是人工智能和機器人技術，持續降低成本。

我們的庫存週轉天數，我堅定認為可以優化到20天到25天，對於我們京東來講，優化一天，未來就是100億的現金流，優化五天就可以出500億真金白銀。我們賬期是59天，而萬億級別零售商，賬期平均120天，也正因為我們有非常高的效率，我們也不會去壓榨供貨商。

06 談“退休”和“Big Boss計劃”：“當年想退休，是對自己不夠自信”

劉強東：其實我第一次（離開）不是真正退休，當時就太理想主義了，因為整個中國，我想可能只有海爾、美的等幾家企業傳承做得比較好。所以當時2013年我就特別理想主義，當時也就30多歲，我在想我們能不能成為第一個大型的有職業經理人去傳承的互聯網公司，而不是創始人非要幹到85歲。該退休就退休嘛，讓年輕人上，不要傳給自己孩子，要走職業經理人道路。

所以我去上大學，是想觀察，我離開公司幾個月，公司會不會亂，我離開8個月時間，8個月我沒回過一次，跟公司一週最多一通電話，平時所有會我都不參加。後來發現也挺好。所以後來到了2018年，自己覺得快50歲的人了，應該提前個幾年開始退休，能不能交班去選CEO。

這次回來也是因為許冉（京東集團CEO）要求。我跟她談話，我説能不能請你做CEO，帶兄弟們往前衝，你比我更聰明，比我還年輕幾歲，英語也説得好，之前一直在普華永道幹，在國際大公司幹過，各種規章管理制度理解能力比我更強，**她説老闆我就一要求，你必須回來給我幹幾年，帶我把所有活幹一遍。**因為她確實沒做過零售、沒做過電商，她説得也很實在，一定要我全程參與，手把手教她，帶她一段時間，等她找到感覺之後，我再往後退退，然後我會全職去做國際業務。我希望有一天能儘早把國內業務都交給她。

攝影：鄧攀

當年想退休，本身也是對自己不夠自信，人老是會懷疑自己，因為我大學畢業後，起初雖然去了日本企業，但是它其實在中國也是小公司，我也沒學到特別高深宏觀的管理，我也沒在國外留過學，把京東帶到幾十萬人的時候，其實自己也會懷疑自己，自己英語都説得這麼糟糕，就懷疑自己還能不能把公司帶到一個國際企業的水平。

每個人，我相信都會有迷茫困惑的時候，自我懷疑的時候，我也會有迷茫的時候，大家都是這樣。所以有這種情緒的時候，可能就會總想，能不能找一個更有國際範的方式來解決。但回過頭再看看，我覺得還是靠一個team（團隊），不能靠我一個人，那我的CEO，她英語也好，什麼東西都有，夠了。沒必要説非要一個人全都懂，誰都不可能懂所有，所以我們更強調配合。

我們SEC（集團戰略執行委員會，Strategy Executive Committee，簡稱 SEC）成員裏面，有人擅長管理，有人擅長戰略，有人擅長國外事務，或者在國際企業工作一二十年。SEC的17個人能力要多樣化，大家彼此互補，如果強在一方面，那就慘了，會打架的。所以我們現在的打法就是，通過這種團隊的配合，互相彌補彼此的優點和缺點。

到今天為止，我跟最基層員工之間，只隔了5層，我定了死規矩，整個京東集團不超過200萬名員工的時候，我就只允許5個層級存在。很多公司到了幾千人的公司，做到6層7層的都有，我們到今天為止只有5層。所以Big Boss的核心就是要組織扁平、充分授權。

比如我們的站長，營業站長，他的權限不需要層層審批。特別是一線授權，比如向店長站長授權，向倉儲經理授權，向分揀中心的經理授權，向我們新開的那個京東MALL的總經理授權，向一線的管理者充分授權，因為企業大了就怕幹一件事情，七八個衙門過來，這樣執行就會出問題。

做戰略，就是用戰略把控文化、系統和流程，這都是高層的職責，中層幹部是做管理，核心是選人，你得把站長選對了、把倉儲經理選對了。這是中層幹部的事情，高層我們也做不了，由於管理者太多，現在整個京東集團已經有3萬多名管理者。

對我來講，不管是在高光時刻，還是至暗時刻，都要保持一個平常心，守住自己的底線，做堅定認為有價值的事，一直做就好，不管別人怎麼説。一輩子你見的事情多了，心態會慢慢變得平和，也不會像以前那樣盛氣凌人，語出驚人。我現在就是想把京東帶好。

走到今天，京東早都已經不再屬於哪一個人了，畢竟到二季度末，員工達到90萬人，這背後是90萬個家庭，能把京東經營好了，讓我們這90萬家庭有希望，活着有尊嚴，就好。