安踏的長期主義密碼：從百萬懸賞到200億豪擲，如何改寫行業規則_風聞

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新眸原創·作者 | 鹿堯

縱觀全球那些頂尖企業，他們早已告別了依賴“天才時刻”的創新模式。

谷歌的"20%時間"制度常被看作創新自由的象徵，工程師每週將一天投入自主項目，不僅催生出Gmail，還塑造了持續創新的企業文化；亞馬遜用“逆向工作法”從用户需求出發設計產品，配合“單線程團隊”確保敏捷性，在AWS誕生初期，這套方法使亞馬遜能在微軟、IBM等巨頭林立下開闢雲計算新大陸。

優秀公司的內部創新、迭代與自我進化，從來不是偶然的靈光乍現，而是通過系統的組織本能來激發個體的創新力，是系統化能力的必然結果。而這套激發創新的邏輯，如今正在不同行業展現出強大生命力。

比如在運動鞋服領域，中國品牌的領頭羊安踏正在構建本土製造業的創新模版：

憑藉一套獨有的創新戰略的體系化搭建，這套帶着傳統制造業基因的系統性工程，既保留了“愛拼才會贏”的閩南精神，也注入了全鏈條協同的現代企業治理經驗，最終成為可複製的組織能力，交出“可持續創新”的最終答卷。

那麼，如何讓系統持續運轉？安踏的解法是雙輪驅動：從數百億研發的長期佈局到百萬獎金的直接激勵，資源投入與文化塑造雙管齊下，激活了企業內部的創新引擎。

在剛剛落下帷幕的安踏集團第三屆創新獎頒獎典禮上，安踏不僅表彰了“PG7”鞋科技、航空領域跨界面料“聚酰亞胺”、“AI仿真引擎”等硬核成果，還啓動了首個體育用品產業加速器。配合着去年10月同樣由安踏牽頭成立的行業首家體育用品產業創新聯合體，意味着中國體育用品行業的發展正發生質變：從單打獨鬥轉向生態協作。

安踏集團已經積累申請5830件專利、在過去三年內部孵化近千個創新項目、2024年近20億的研發投入，它用ISO56001標準規範創新流程，設立ACTION基金支持內部創新項目，借產業加速器引入外部資源，牽頭搭建全球開放式創新生態網絡——一切都是為創新體系蓄能。

一定程度上，這些創新實踐也回答了一個時代命題：在科技創新與產業變革深度融合的今天，企業如何構建可持續的核心競爭力？安踏給出的答案是：將創新從技術行為昇華為體系能力，從企業內部延伸至產業生態，從單點突破發展為系統進化。

就像PG7的跨行業技術遷移，聚酰亞胺的航天材料民用化，其創新路徑打破了以往慣例，當這種能力與安踏的全球化戰略結合，中國運動品牌逐漸具備不一樣的競爭優勢。

01

安踏的創新基因：

從尖端領域到大眾市場的破局之路

在國際賽車場的瀝青跑道下，曾發生一段鮮為人知的技術聯姻。

每當F1賽車高速碾過彎道時，賽道墊層中的高阻尼複合材料正通過微觀結構的彈性變形，默默抵消着相當於賽車體重數倍的衝擊力，這種材料需兼顧剛性與柔韌性，其原理與運動鞋中底的“能量回饋+衝擊吸收”需求恰恰吻合。

多年後，這項曾服務於頂級賽事的工業級減震原理，經過850天研發、由頂尖學府的45位專家，歷經35輪性能調校、2100小時環境測試，耗時五年收集大量腳型數據，悄然嵌入了一雙標價399元左右的大眾跑鞋中。

這就是安踏PG7的誕生：一場始於賽道的技術冒險，最終演變為惠及千萬普通人的現象級存在。

PG的全稱是Peak Gravity，指的是鞋底觸地時，鞋子對腳部的衝擊加速度與重力加速度的比值。此前跑鞋緩震性能缺乏量化標準，品牌往往使用“雲感”“踩屎感”等主觀描述，消費者難以客觀判斷。如今，有PG值作為量化衡量跑步過程中人的關節受到衝擊的指標，數值越小，鞋子的減震效果越好。

值得一提的是，2024年，當行業還在驚歎PG7以7.8的G值刷新全球減震紀錄時，為了進一步優化鞋子回彈、減少衝擊，安踏研發團隊帶着新課題走進實驗室：如何在極限邊緣再次突破0.2？

看似微不足道的數字跨越，背後是安踏與中石化聯合實驗室歷時數月的攻堅，更是對“科技普惠”承諾的再兑現。

圖：PG7產品圖

此前主流跑鞋市場，往往聚焦“競速性能”，高端緩震科技被國際品牌壟斷，千元以上的價格讓普通消費者難以負擔；而低價產品往往減震效果差，無法滿足日常需求。再加上傳統跑鞋的適配性不足，多數跑鞋鞋楦設計未考慮東亞人羣腳型特徵，導致“擠腳”“磨泡”等問題。

安踏PG7的顛覆式創新不僅體現將減震效果轉化為可驗證的數值，打破“高價才能買好緩震”的行業慣例。更在於從設計原點聚焦大眾需求：依據海量足部數據，針對性解決痛點；在極端環境下測試產品，優化性能衰減；強調“緩震優先”而非“回彈競速”，通過柔和的回彈曲線和緩震保護，讓運動迴歸“保護健康”的本質。

2025年4月，PG7旅步2代以7.6的PG值問世，安踏作為第一個將量化指標公佈出來的公司，不僅再次引領行業減震性能，更以親民售價，徹底顛覆了大眾對頂級緩震跑鞋的價格認知。

類似的故事在安踏並非個例。

PG7之外，此次收穫鞋技術創新金獎的“AI仿真引擎”，某種程度上，是安踏跨領域創新的另一示範：其核心在於通過這樣一個設計引擎，打通一整套涵蓋運動場景、製造工藝、材料物性、運動科學的數據庫，得到在各運動場景下關鍵的參考解決方案。

以安踏C家族跑鞋為例，AI強化設計後的外底橡膠，同時優化了鞋子的抓地、輕量與耐磨性三大特性，達成了更輕更強的產品設計。

儘管從跑鞋整體制造流程來看，目前AI的各方面應用還只在其中一小部分，但這無疑是一個重要的起點。相比傳統制鞋依賴經驗反覆試錯，AI仿真引擎的計算性能內核由運動生物力學、機械學習、材料科學、設計美學、仿真分析聯合驅動，比傳統生產方式更快生成最優解，未來有望重構運動鞋從概念設計到生產落地的全流程。

通過技術將“製造”進化為“智造”，既是對行業“內卷”的破局，也是對中國品牌高端化的賦能。此前無論是氮科技，還是“冰上鯊魚皮”，亦或是速幹之王、前掌之王等產品，這些基於實際場景的洞察，從最前沿的產學研佈局，到核心技術的自研突破，最終實現“自下而上”的產品顛覆。

獨家爆款的成功絕非偶然。

在安踏，我們能夠看到其對科技進步和用户至上的最新理解：用技術錨定市場真實痛點與潛在需求，而非一味炫技；海量數據積累、千人級全球研發團隊、百億資金投入構築護城河，長線投入遠大於短期回報；整合內外部資源，聯合科研機構、頂尖高校、全球跑者形成創新共同體，生態協同大於單點突破。

這種從“製造性價比”到“定義新標準”的躍遷，正在成為中國製造進化的深層密碼。

02

把創新寫入組織基因的長期主義

在運動鞋服行業，每談及創新，常常被簡化為實驗室裏的新材料或是明星聯名款的營銷噱頭。但安踏卻走出了一條與大部分企業截然不同的道路：當行業還在追逐單點突破時，這家來自晉江的企業已構建起一套"體系化+生態化+全球化"的創新系統。

從PG7的案例看，其顛覆行業的不僅是7.6的PG值，更是背後那套將消費者需求、跨行業技術、供應鏈能力系統化整合的機制。而這一切，離不開安踏獨有的創新思路作為承託載體。

相比傳統企業的創新往往依賴“天才工程師”或“偶然發現”，安踏通過將創新方法論體系化，從立項、評估，到檢測和彙報，每一步進展都化作可複製的組織能力。

以PG7跑鞋為例，研發團隊通過分析海量消費者數據，鎖定對舒適度和緩震性的需求，與傳統企業不同，安踏的解決方案不是簡單更換材料，而是一邊從F1賽道減震材料提煉靈感，一邊聯合研發團隊對材質、結構等進行針對性設計，最終將抽象需求轉化為可量化的指標和產品。

憑藉材料科學突破與設計差異化形成技術領先優勢之外，產品功能與體驗上的創新也在不斷深化安踏的品牌認知。在商業維度，過去一年，安踏集團年營收首次突破 700 億元，經營利潤達 165.95 億元；疊加亞瑪芬集團 377.5 億元的營收貢獻，雙輪驅動下整體年營收突破千億大關，躋身全球行業前三。

圖：安踏集團創新展

這一發展路徑揭示了體育用品行業的關鍵定律：技術領先僅是起點，唯有將用户洞察、商業變現與管理體系有機結合，才能構建可持續的創新生態。

除此以外，考慮到創新的實際效果往往取決於資源投入與協同機制的系統性構建，從未來 5 年追加 200 億元研發資金，到打造 82 門定製化創新課程與 “學習 -實戰” 融合的人才培育平台；從佈局 7 大全球研發中心，到設立單項目數百萬級的創新激勵體系——對安踏而言，創新不是某個研發部門的獨角戲，而是集團上下全鏈條協同的結果。

從內部創新到產業鏈創新，在以安踏為主導的體育產業生態化建設過程中，行業從封閉研發轉向開放共創，資源共享、合力突破，讓生態化成為安踏區別於多數企業的顯著特徵。典型的例子，第三屆創新頒獎典禮同日，安踏集團聯合璞躍中國共同啓動的體育用品產業加速器更是為行業創新打開了新方向。

這個聚焦材料、智能製造、下一代產品的平台，將篩選300家初創企業構建行業創新庫，標誌着安踏的創新網絡已從資源整合升級為價值共創——事實上，在更早成立的體育用品產業創新聯合體中，安踏集團已經開始在行業創新領域整合整個產學研鏈條的力量。

如今，這種生態化創新的能量正在延續。

隨着安踏集團與宇樹科技以及香港理工大學南京技術創新研究院達成三方合作：不久的將來，機器人測試或許將使運動裝備研發數據採集效率顯著提升，而這種跨界生態的擴張力，在安踏PG7等產品身上早已現端倪。

03

從尖端科技到大眾普惠

如何衡量創新的真正高度？

一家公司對創新思考的高度，往往取決於多個方面。

許多管理學書籍中認為，創新思考的天花板往往由領導者的認知邊界決定。

就像微軟CEO納德拉通過“成長型思維”重構組織文化，要求高管團隊強制打破對既有業務的路徑依賴，直接催生了Azure雲服務的戰略轉型；類似地，馬斯克在特斯拉推行的“第一性原理”決策法，從物理定律而非行業慣例出發重構問題，這種思維方式使特斯拉在電池、自動駕駛算法等領域取得突破。

當然，伴隨企業發展，創新邊界不斷延展，這一過程中，組織文化的開放與包容、資源配置的持續與靈活，以及人才結構、學習機制、創新反饋等方面，都與創新高度息息相關。

將視線迴歸國內，關於企業創新，安踏是繞不過去的研究範本，越來越多的人意識到，安踏已不再是傳統意義上的製造企業，在某種程度上，它已經具備了科技企業的衡量水準。

最直觀的，安踏的研發投入曲線暗藏着科技企業的成長密碼。

過去十年，安踏累計投入200億元用於創新研發，去年研發投入達20億元，同比增長20%以上。

這種投入強度在中國體育用品行業中處於斷層領先地位——根據公開信息測算，20億的研發金額，相當於另外3家體育用品港股上市公司同期研發開支總和的近1.5倍。

未來五年，安踏計劃再投入200億元，進一步強化技術儲備。

基於體系化的自主創新戰略，持續加碼的研發投入為安踏帶來了意料之內的轉化效果。

從氮科技引發的中底材料革命，到安踏膜平台引領的面料創新，集團如今累計申請國家專利5830件，穩居行業第一；與此同時，“全球開放式創新生態網絡”也進入收穫期，多項校企聯合的創新成果實現市場轉化，並在短道速滑服等專業領域接連突破。

不容忽視的是，安踏一邊高舉創新的同時，始終保持着對普通用户需求的敏鋭嗅覺。據瞭解，商品創新是安踏每個品牌CEO的核心工作，過去近二十年裏，安踏積累了大量尖端技術，並將技術轉化為大眾商品：

當PG7跑鞋把F1賽道減震材料轉化為可量化的7.6PG值，世界冠軍同款走進大眾衣櫃，安踏證明了一個命題：能落地的技術才叫普惠，被用户感知的創新才更具價值。

這種將用户聲音嵌入創新全流程的能力，或許正是安踏給行業的最大啓示。

如今，這個和中國體育一同成長起來的運動品牌，將自身能力轉化為億萬人的運動體驗升級，在這場需要長期主義的競賽中，這家企業構建的不僅是商業帝國，更是中國製造業轉型的創新範本。