建行董事長張金良：求解養老金融_風聞

導語：張金良正試圖將“養老”從一項金融業務，拓展涵蓋“金融+生活+服務”的生態系統，成為建行下一個戰略錨點。

面對中國加速老齡化的現實困境，當“養老金融”被寫入中央金融工作“五篇大文章”時，張金良這位曾經橫跨中行(601988.SH)、郵儲(601658.SH)、建行(601939.SH)三大國有行的“戰略架構師”，正試圖用一套完整的金融服務生態，給出建設銀行的答案。

5月8日，中國建設銀行在福建省福州市舉辦“健養安”養老金融特色網點擴容升級發佈會。

與此同時，上海、重慶、南京等全國37家建行一級分行，同步啓動特色網點升級，形成全國聯動之勢。

這場聲勢浩大的行動，不僅展現了建行在養老金融領域的戰略雄心，也標誌着由張金良親自推動的“銀髮戰略”全面提速，邁入規模化落地的新階段。

01 “系統派”

2022年初張金良履新建行行長時，正值中國養老金融的轉折點。

彼時國務院剛剛發佈《關於推動個人養老金髮展的意見》。但普遍來看，各家銀行僅將養老業務零碎化歸入零售或保險板塊，發力分散且未有產品、品牌之概念。

就建行而言，雖然2015年通過子公司建信養老，拿下了國內首張年金管理人牌照，也引入了戰投社保基金。不過，該業務長期仍侷限於年金託管。

在分行層面，資產託管與養老金業務亦是混同開展，始終未能構建完整養老金融體系。

梳理這類系統化困局，恰是張金良的長項。

在廈門大學求學時，張金良師從中國現代管理會計奠基人餘緒纓教授；攻讀經濟學博士期間，即展現出系統思維與國際視野。

張金良曾在《對外經貿財會》上發表過一系列《跨國公司財務管理講座》論文，對跨國公司的營運資本管理和業績評價方法進行了深入研究。

管理會計領域的濃厚學術基因，也為他日後駕馭建設銀行——這家擁有1.5萬個營業機構的全球第六大上市銀行的複雜體系，埋下了伏筆。

1997年，張金良入職中國銀行(601988.SH)總行。在其後長達近二十年的時間裏，他先後在財會、風險控制、信貸審批和法規合規、北京分行等多個關鍵崗位歷練。

這種跨部門、跨職能的經歷，不僅使張金良在一線業務上經驗豐富，更鍛造出其統籌全局、設計複雜系統架構的能力，並得到了時任中國銀行董事長田國立的認可。

多位與張金良共事或觀察其履職的業內人士，也對其有高度評價，認為他“深諳大行資源調配邏輯”，“對業務本質和宏觀政策導向擁有精準的把握力”。

17年過去，2014年，時年45歲的張金良升任中國銀行副行長，分管財務、風控、法規等核心部門。

這一年，他提出資本節約、綜合經營、差異化競爭等七個“關鍵詞”，推動中行從規模擴張轉向質量增長，搭建起支撐差異化經營的綜合管理體系。

此後，他相繼擔任光大銀行行長(601818.SH)和郵儲銀行(601658.SH)董事長。無論是光大銀行時期提出的“四化”（綜合化、特色化、輕型化、智能化）發展戰略，還是在郵儲銀行提出的“六大能力”體系，都展現出張金良系統構建、機制驅動、協同整合的戰略主張。其系統化方法論也在持續迭代。

2022年5月，張金良調任建設銀行任行長。

值得注意的是，彼時與他搭班的建行董事長田國立，也是張金良在中國銀行的“老領導”。這種默契，或使張金良上任後得以迅速在行內打通戰略的落地通道。

上任僅兩個月，在張金良主導下，建行集團養老金融領導小組成立。

在打破銀行、養老金公司、基金子公司間的數據與業務孤島的宗旨之下，小組成員很快完成了建行養老金融體系的頂層設計。

事後看來，這一行動頗具前瞻性。

正是有了提前佈局，在2023年中央金融工作會議將養老金融確立為“五篇大文章”之一後，建行隨即推出具有鮮明系統架構特徵的戰略藍圖：“1314養老金融服務體系”。

藉由此，建行也成為六大國有行中首個建立起專屬養老服務體系與統一品牌的機構。

02 “1314”

“1314”，不僅是諧音“終身相伴”的品牌意象，更是一套高度複雜的養老金融架構體系。

其核心設計具體包含打造“養老金融專業銀行”一個目標，發揮“客户、資產、科技”三大優勢，突出“專業穩健一站式”特色，搭建包含“養老金金融、養老產業金融、養老服務金融、養老金融生態”四位一體的養老金融服務體系。

張金良不僅提出了這一框架，更為之配套“十大行動計劃”，涵蓋產品體系、服務網點、科技支持、生態合作等多個維度，推動“1314”體系從戰略願景向戰術落地轉化。

統一品牌“健養安”，成為戰略實施的連接器——覆蓋賬户管理、健康管理、財富管理、生活服務等多個模塊，形成養老金融服務的完整閉環。

截止2025年4月，建行已建成超過200家“健養安”特色網點，成為國內覆蓋最廣、標準最統一的養老金融服務集羣。

相較其他銀行仍停留在養老產品銷售層面，可以説，建行已率先邁入養老金融生態構建的新階段。

張金良推動“健養安”的核心，不僅是為響應人口老齡化趨勢，更意圖通過“銀髮戰略”，重塑建行未來十年的業務增長邏輯。

首先，在低利率與銀行利差收窄大環境下，養老儲蓄、養老理財、專屬養老保險等產品，為建行帶來了長期穩定的低成本資金，也令其成為對抗“資產荒”週期的抓手。

其次，建行通過建信住房推出的“以房養老”模式，激活老年人不動產變現潛力，為住房租賃等傳統業務注入新動能。

例如，建信住房在上海試點協助老人將閒置房產出租，獲得穩定現金流，從而實現“租賃+養老”雙贏格局。

在產業端，建行發起養老產業聯盟，整合地產、醫療、餐飲、服務等資源；在平台端，“建行生活”App設立專屬養老頻道，實現養老服務數字化；在融資端，為智慧養老企業如司羿智能提供“善新貸”等專屬貸款產品；在社區端，佈局“養老金融示範社區”，結合自有物業與租賃空間打造“住養安”綜合體。

張金良正試圖將“養老”從一項金融業務，拓展涵蓋“金融+生活+服務”的生態系統，成為建行下一個增長曲線的戰略錨點。

03 中場戰事

儘管建行已走在行業前列，但“健養安”仍面臨諸多挑戰。

首先是生態落地。

養老產業鏈涉及政府、地產、醫療、科技等多個主體，服務落地需跨部門協同，標準化與可複製性仍需時間打磨。

其次，“以房養老”目前僅在上海等城市試點，向全國推廣仍需政策支持、市場教育與模式迭代優化。

此外，統一生態品牌之下的產品協同、數據打通和服務流程標準化，也對建行的組織管理能力提出了更高要求。

企業年金和職業年金仍主要沉澱集中在政府部門和國企央企。如何推動第二支柱覆蓋中小企業、靈活就業羣體，提升建信養老的業務普適性，也是張金良及建行的管理層需要考慮的下一個戰略重點。

行至養老金融大的中場，履新建行董事長一週年之際，張金良交出了一份階段性答卷。

作為“1314”養老金融體系的“總規劃師”，他以“健養安”為錨，推動建行實現從“產品思維”向“系統生態”躍遷。

養老金融體系的建立與革新，不僅為建行拓展出新的增長空間，更為中國金融體系應對老齡社會挑戰，提供了“建行樣本”。