AI視角下互聯網“大廠病”系列之：阿里巴巴本地生活服務集團的問題、根源與解決方案_風聞

近日，阿里老員工元安（花名）發表萬字離職感言，談及阿里的發展歷程、現存問題及相關建議，馬雲也對該帖子進行了回覆與點贊。在此背景下，本着友善提醒、共同推進平台健康發展的初衷，網經社推出**《AI視角下互聯網公司“大廠病”問題、根源與解決方案”系列大型策劃》，從阿里系**（包括阿里巴巴集團、淘天集團、虎鯨集團、本地生活服務集團、菜鳥網絡、螞蟻金服集團等）切入，延伸至頭部互聯網大廠包括騰訊集團、京東集團、拼多多、抖音集團、快手、美團、攜程、滴滴出行等，以及知名MCN機構包括謙尋、美腕（美one）、無憂傳媒、宸帆、東方甄選、交個朋友、遙望科技、三隻羊、辛選集團等。該系列藉助AI大模型，通過客觀、系統分析，並給出對應建議（AI生成內容或存在偏差，內容僅供參考）。

阿里巴巴本地生活服務集團作為中國數字生活的領軍企業，正經歷着從高速擴張期向高質量發展階段的戰略轉變。然而，在這一轉型過程中，集團內部難免暴露出一系列深層次問題，這也是眾多互聯網大廠存在的通病。本文分析了阿里巴巴本地生活服務集團面臨的問題、根源，並提出相應的解決方案，為阿里巴巴本地生活服務集團及同行提供參考，有則改之無則加勉，實現阿里百年企業目標。

出品 | 網經社

撰寫 | DeepSeek

編輯 | 林外鳥

審稿 | 雲馬

配圖 | 網經社圖庫

第一章 業務現狀與危機預警1.1 市場份額持續失血（2024年最新數據）

阿里巴巴本地生活服務集團目前擁有四大核心業務板塊：餐飲外賣平台餓了麼（日均訂單量約2100萬單）、到店消費服務平台口碑（覆蓋商户數量約450萬家）、本地生活服務入口高德到店業務（MAU 1.2億），以及在線旅遊平台飛豬（年GMV約1800億元）。這四大業務通過支付寶作為統一入口，理論上形成從搜索、決策、交易到履約的完整閉環。

然而深入分析各業務的實際運營狀況發現：

餓了麼：在餐飲外賣市場的份額從2020年的35%持續下滑至2024年Q2的27.3%。

口碑：雖然商户覆蓋量看似龐大，但活躍商户比例僅為38%，遠低於美團點評的62%。2024年上半年的平台調研顯示，口碑商户的月度登錄頻次平均僅為2.3次，而競品達到5.7次。

高德到店：作為阿里體系內增長最快的本地生活業務，其商户質量參差不齊。數據顯示，高德到店頭部商户（年GMV超100萬）的流失率高達25%，是美團到店的2.1倍。

飛豬：在機票預訂市場已被航司直營渠道大幅擠壓，市場份額從2019年的15%降至2024年的8%。酒店業務雖然保持約12%的市場份額，但與主要合作伙伴如萬豪、洲際等國際酒店集團的續約率持續走低。

1.2 財務與運營核心指標警示

通過對阿里巴巴集團財報中本地生活板塊的深度解析，發現以下關鍵警示信號：

財務健康度惡化：

2024年Q2本地生活集團經調整EBITA虧損達45億元人民幣，虧損率同比擴大3.2個百分點

單用户獲客成本升至189元，為美團同期水平的1.7倍

商户平均佣金率達到18.7%，但平台補貼率高達13.2%，實際淨佣金收入持續下滑

運營效率低下：

餓了麼單均配送成本11.8元，較美團高出23%

跨業務協同效率指標顯示，支付寶導流至餓了麼的轉化率僅為2.1%，遠低於美團外賣在美團App內6.7%的轉化率

商户服務響應時效平均達4.7小時，比行業標杆慢60%

用户質量下降：

核心用户（月訂單3單以上）佔比從2022年的31%降至2024年的22%

用户留存率（30日)持續走低，目前僅為58%，落後競品17個百分點

NPS(淨推薦值)調查顯示，餓了麼用户滿意度得分為-12，處於"批評者"區間

1.3 市場競爭格局演變

中國本地生活服務市場已進入"一超多強"階段：

美團形成完整生態閉環，到店+到家業務協同效應顯著，2024年Q2整體營收達765億元，經營利潤率提升至12.3%

抖音生活服務異軍突起，憑藉內容驅動模式，到店業務GMV年增速保持150%以上

京東到家與達達深度整合後，在商超即時零售領域佔據35%份額

微信小程序生態中湧現大量垂直領域服務商，正在蠶食長尾市場

在這種競爭態勢下，阿里巴巴本地生活面臨"前有強敵，後有追兵“的嚴峻局面，亟需系統性變革以扭轉頹勢。

第二章 組織架構頑疾與根因剖析2.1 五層決策鏈拖垮市場響應

問題細節：

區域促銷審批流程：城市經理→大區總監→業務VP→本地生活CEO→集團副總裁（平均耗時11.3天）

美團對標流程：城市經理→大區負責人（平均2.4天）

後果：

直接導致2023年夏季"夜宵節"活動因審批延誤，錯過最佳啓動窗口期，損失預估GMV 3.2億元。

2.2 三套BD團隊的內耗困局

實地調研發現：

同一商圈商户平均每月接收：餓了麼BD拜訪2.8次；高德BD拜訪1.7次；口碑BD拜訪1.3次。

資源浪費：三團隊合計人力成本較美團高40%，但商户覆蓋率反低22%

2.3 績效考核的短視陷阱

考核指標結構問題：

指標類型

權重

導致的扭曲行為

GMV增量

40%

BD強推高客單但低復購產品

新籤商户數

30%

引入"殭屍商户”（6個月內倒閉率35%）

商户質量評分

10%

數據造假

用户滿意度

10%

客服套話術規避差評

第三章 根治手術方案：三位一體療法

3.1 戰略重構：打造“黃金三角”

實施路徑：打造以高頻剛需錨點、商户OS系統、即時零售網絡為三大板塊的“黃金三角”通過聚焦餐飲核心，12個月內砍掉15%非戰略業務（含部分酒旅頻道）；進行數據賦能，建立商户價值指數（MVI）替代GMV考核；最後進行場景延伸將“黃金三角”緊密相連。

3.2 組織再造：特種兵架構

細胞級作戰單元：

建立一箇中心多個支點的框架，以戰區指揮部統領多個小組。各小組分工進行治理：3人編制（策略+運營+技術）；200萬/年自主預算；直接調用數據中台API。

3.3 技術重鑄：場景AI革命

攻堅清單：

開發可解釋性AI引擎：將商户規則可視化，方便保障商户權益以及市場監管。

建設統一數據湖：合併32個孤島系統，將分散數據整合形成系統性管理。

搭建冷鏈調度神經網絡：完善物流供應鏈條，搭建生鮮平台以減少生鮮履約成本。

第四章 文化換血工程：創業精神再造4.1 高管淬火計劃

必修課：每月完成8小時配送以及邀請商户駐店的KPI。

晉升卡點：需孵化1個創新MVP項目，提高晉升門檻幫助企業管理高效化。

4.2 戰功榮譽體系

**設立“商户摯友勳章”：**設立商户聯名推薦，提高產業知名度。

開發戰功區塊鏈存證系統：建立友好商户板塊，擴大企業入駐商户規模。

第五章 變革路線圖（2025-2027）5.1階段里程碑與資源配置

週期

戰略目標

關鍵動作

資源投入

止血期

（0-6月） 核心業務毛利轉正 砍掉TOP3虧損業務線 釋放15億現金

造血期

（7-18月） 商户OS覆蓋率達60% 整合5大技術平台 年研發投入8%

進化期

（19-36月） 開放平台GMV佔比超40% 引入生態開發者計劃 設立10億基金

5.2風險熔斷機制

變革壓力指數模型：即時監控12項組織體徵

獨立監察委員會：聘請麥肯錫+羅蘭貝格雙審計

第六章 速贏項目清單（2025Q4啓動）

7個90天見效工程

商户後台大一統：合併口碑/餓了麼/客如雲操作界面（節省商户日均47分鐘）

騎手尊嚴計劃：投入5億升級裝備+優化接單規則（目標留存率↑15pt）

數據民主化運動：向商户開放18類經營洞察報表

區域放權實驗：杭州/成都試點費用包乾制

高管“扛旗行動”：10名P10帶隊攻堅TOP10問題商户

算法透明工坊：每月發佈調度規則白皮書

創新種子基金：2000萬支持前線微創新

結語

根治沉痾需18個月持續變革，關鍵在於打破“大公司病”與“生態依賴”的雙重枷鎖。本方案通過戰略聚焦-組織解耦-技術穿透-文化重生的四維療法，可實現本地生活業務從**“成本中心”到“增長引擎”**的本質蜕變。