全國門店超千家!河南走出一家火鍋界“蜜雪冰城”_風聞
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龍頭對龍頭的協同共創,能讓雙方優勢成倍放大。

最近,“河南F4”成了各大社交平台的頂流!
蜜雪冰城創始人張紅超、張紅甫兩兄弟,以及泡泡瑪特創始人王寧和胖東來創始人於東來,這幾位來自河南的“霸總”創立的品牌被年輕人瘋狂追捧,靠着“精準拿捏年輕人的錢包”身價一路狂飆,河南也跟着出圈了。
事實上,河南藏着不少“隱藏的餐飲王者”,比如小火鍋賽道的頭部品牌圍辣小火鍋(下文簡稱“圍辣”),同樣來自河南。
近兩年,小火鍋賽道爆火、門店井噴,海底撈、吉野家、南城香等知名品牌紛紛入局,競爭也越來越激烈。
在這個廝殺激烈的市場裏,圍辣的門店數一路狂飆,在去年突破了1000家店並獲得沙利文頒發的“旋轉小火鍋門店數量全國第一”的證書。
那麼,圍辣到底是如何殺出重圍的?
日均翻枱6次!把火鍋店做成“社區食堂”
當一個賽道紅透半邊天之後,就是越來越多人入局,接着是大家熟悉的內卷、價格戰。
而小火鍋又普遍主打性價比,當價格越壓越低,一些撐不住的店就開始急病亂投醫,降食材成本、服務減配,結果就是變成一家價格低、品質差的店,復購率也一降再降。
這種背離長期主義的做法,註定難以為繼,唯有力戒浮躁、打磨出經得起市場考驗的單店模型,方能穿越週期,成為真正的龍頭。
那麼,小火鍋賽道的極致單店模型究竟是什麼樣的?或能從圍辣的案例中略窺一二。
小火鍋快餐化,做極致效率
不同於開在商場、主打社交的傳統火鍋,圍辣定位更偏向於“社區品質食堂”,做快餐、剛需生意。
因此,圍辣的門店主要選址在主街道旁的小巷口或成熟社區入口,這些點位是消費者回家的主要流量口,也是很多快餐店選址的黃金點位。
在運營模式上,除了鍋底、飲品需要掃碼下單,大部分食材都是自助模式,像旋轉壽司一樣放在轉盤上,消費者自取,節省等餐時間,提高效率。

不過,和市面上常見的按碟拿取的模式不同,圍辣的產品多按籤拿取,相當於把串串香和旋轉壽司做了結合和改良,把菜品的分量做得更小,消費者能體驗到更豐富的食材。
通過這樣的模式,圍辣把用餐時間壓縮至30分鐘左右,門店平均翻枱率約為6次/天,已做到和快餐店的水平相差無幾。
SKU超100個,用品質突圍
小火鍋店雖然火爆,但在網絡上也不乏差評,這些差評多集中在品質方面,比如“花幾十塊錢吃一堆科技”等,這也再一次驗證,低價雖有吸引力,但只有低價的門店是沒法長期經營的。
從商業角度來説,市場的痛點就是企業的機會,而圍辣就抓住了這個機會,用優質食材做出了差異化。
具體來看,圍辣打造了豐富的產品矩陣,SKU超過100種,包括肉類、蔬菜類、油炸類、水果甜品類等七大類食材。與此同時,圍辣對這些食材新鮮度的把控是很嚴格的,大部分菜品堅持每日現切現串,牛肉卷、羊肉卷、蝦滑、丸子等食材都來自頭部供應鏈企業,品質有保障。

價格方面,圍辣做到了“極致性價比”,人均25元就能吃到“扶牆出”,食材均為1-5元的“白菜價”、18款鍋底2-3元任選,以及20種小料2元任選。
主打60平門店,靠設計把空間利用到極致
圍辣門店走簡約時尚的風格,面積雖然多在60平米左右,但它的動線設計可謂是將空間利用發揮到極致。
以30個餐座的店鋪為例,就餐區以吧枱座為主,兩側各設15個單人座,調料台則靠牆置於座位兩側,消費者進店、入座掃碼點鍋底、轉身拿調料,然後回座位就能開吃,整個設計非常高效。

而在面積稍大的門店,圍辣則在保留吧枱區的基礎上增加四人餐桌,滿足朋友聚餐或家庭用餐等需求,擴大客羣的覆蓋範圍。
總的來説,作為一個契合消費者對性價比需求的品類,小火鍋是有望持續火爆的賽道。就像圍辣一樣,只要企業能夠沉下心來,以消費者需求為導向打磨好單店模型,真正做到長期主義,就很有可能獲得突破性發展,向行業龍頭邁進。
“門店數第一”背後,是對供應鏈的持續迭代
對於餐飲品牌來説,從1家店到10家店,到100家店、1000家店,不同發展階段,對供應鏈體系的要求也千差萬別。
特別是在門店規模到千店左右時,沒有一個完整、高效的供應鏈體系,品牌就很難繼續往前走了。而圍辣之所以能做到“旋轉小火鍋全國門店數第一”,就是因為摸透了這個問題的關鍵,做好供應鏈的佈局。
圍辣的擴張路徑主要分為兩大階段。品牌創立的前三年,圍辣專注於單店模型打磨,供應鏈的模式相對本地化。

2018年,隨着適合全國化的門店模型跑通,圍辣的拓店速度加快,如今已在全國24個省份開出1300+家門店。在這個階段,穩口味、鮮食材、速配送是重中之重。所以,圍辣一直在搭建全國化倉配網絡,陸續和行業頭部企業共建生態,整合最優資源,籌備完整的供應鏈體系。
去年6月,圍辣與華鼎冷鏈科技合作搭建全國化倉配網絡,實現了冷鏈產品全國免費送貨上門;在產品方面,圍辣則與逮蝦記、和一牧鮮、野火燒、安井等頭部供應商合作,實現核心食材的高度標準化。

除了這些下鍋涮的食材的標準化,“味道”的標準化、差異化,也是圍辣成為龍頭的關鍵優勢。對於味道標準化的解決方法,圍辣的打法是與行業頭部企業協同共創,用龍頭對龍頭的思維,創造出“1+1>2”的價值。
鍋底是火鍋品類的靈魂所在,是決定消費者能否“一口入魂”、反覆光顧的關鍵,小火鍋也不例外。圍辣深諳此道,從創業初期就找對了“搭檔”,與國內的餐飲調味龍頭聚慧餐調共創鍋底,打造出屬於圍辣的味道基因。
時間回到圍辣剛創立的2015年,彼時的小火鍋市場已經呈現出了一定的同質化趨勢,市面上的鍋底味道類型都差不多,缺乏記憶點。在這個節點,聚慧餐調通過讓小火鍋也能吃出傳統火鍋的品質感,成功幫圍辣建立了味覺壁壘。

具體來看,聚慧餐調深耕餐飲調味領域數十年,積累了海量的數據和配方庫,並且擁有頂尖的研發團隊。針對圍辣的需求,聚慧餐調做的不是簡單的“給配方”,而是真正為圍辣“量體裁衣”,打磨出專屬於圍辣的鍋底配方。
作為服務過超過20萬家餐飲門店的行業巨擘,聚慧餐調就像擁有“上帝視角”,能持續追蹤全國各地區、各品類的口味趨勢,並將市面上看似零碎的市場信號整合起來,提前給出解決方案,用行業最好的資源,持續為圍辣這類快速成長的龍頭品牌提供更好的服務。
同時,圍辣依託全國上千家門店的終端網絡,像無數個靈敏的“味蕾探測器”,紮根於消費者中間。
店員與顧客的交流、餐後鍋底的剩餘情況、社交媒體上的即時評價、甚至會員系統裏的點單偏好數據等等,這些來自一線的口味反饋和消費偏好變化,被圍辣高效地收集、分析,並第一時間傳遞給後端的聚慧餐調團隊。

這種“龍頭對龍頭”的合作模式,產生了強大的“共振效應”。在餐飲業進入存量競爭、比拼精細化運營的“後時代”,這種模式正是構建壁壘的核心競爭力。
而雙方長達近十年的合作,也讓聚慧餐調對圍辣的品牌基因、門店運營等都瞭如指掌。這種深度的默契,催生了合作模式的質變,即從最初的提出需求、響應執行,升級到主動預見、提案共創。
簡單來説,就是當圍辣尚未明確意識到某個優化方向時,聚慧餐調的團隊基於其對行業大趨勢的預判、對圍辣品牌調性的深刻理解以及自身豐富的項目經驗,就已經主動提出了優化方案或創新點子。
以圍辣的明星鍋底“辣紅袍牛油鍋”為例,從推出至今,聚慧餐調一直根據市場對重慶火鍋的偏好,對其風味進行不斷的優化與升級。
再如,在貴州酸湯剛興起時,聚慧餐調迅速捕捉到這一趨勢,為圍辣定製了高適配、全維度的鍋底方案。經過雙方的緊密溝通與多次的迭代優化,成功推出市場反響熱烈的貴州紅酸湯鍋。
從行業來看,這種持續共創的供應鏈模式,也為更多尋求突破的餐飲品牌提供了借鑑思路。
小火鍋競爭白熱化,用心賦能和極致的性價比才是制勝手
如今,小火鍋賽道雖競爭激烈,但在消費者追求性價比的消費環境下,這個市場仍是大江大海。紅餐大數據顯示,2024年小火鍋消費規模同比增長28.9%,門店數同比增長10.4%。
再者,加上小火鍋具有開店門檻相對低、味道和服務容易標準化複製的特點,從長遠看,這個賽道很有可能孕育出像蜜雪冰城那樣,擁有龐大門店網絡的國民級餐飲品牌。
不過,想要將這種潛力轉化為現實,關鍵還在於品牌能否打造出“極致性價比”。
説白了,就是加盟商能賺到錢,他們就會願意多開店,店開得多了,採購成本就能壓下來,再把省下來的錢回饋到產品上,讓消費者更願意消費、加盟商更願意開店。圍辣能在市場上快速崛起,用的就是這個策略。

那麼,圍辣是怎麼幫加盟商把這個“規模效應”轉起來的?
一方面,提供足夠專業的培訓,手把手將加盟商扶上馬。
在圍辣的加盟商畫像中,約80%是餐飲小白,圍辣根據這類人羣的特點,努力打造一個公平、公正、公開的創業平台,讓這些餐飲新手敢開店、能管店。
具體來看,圍辣會從門店的選址、裝修以及後期的運營等整個流程,來幫助加盟商開店、管店。據瞭解,圍辣已建立起一套完整的門店經營SOP,小到菜品的擺放,大到門店的運營,都有標準,確保千店如一的品質與體驗。
為了提升加盟商的專業知識與經營能力,圍辣還專門成立“圍辣商學院”,構建起全方位的培訓體系。在這裏,加盟商需要完成兩次專業培訓,在5天的時間裏,學習涵蓋店鋪運營、員工管理、營銷推廣等從理論到實操的多方面內容。對於門店開業一年以上的加盟商,品牌也為其提供免費的複訓。

另一方面,提供絕對的價格優勢,並主動向加盟商讓利。
依託成熟的供應鏈體系,圍辣可為加盟商提供超過60個品類的食材。其中,圍辣獨有的核心拳頭產品要求統一採購,並憑藉上千家門店背後較高的議價能力,讓門店享受更優的進貨價。
其餘食材則開放採購權限,允許加盟商根據自身情況靈活選擇渠道。據瞭解,若加盟店全部食材採自總部,綜合毛利率約為60%,而採用“核心統採+周邊自採”模式後,加盟商毛利率可提升10%-20%。

此外,連鎖品牌想要走得遠,還得聽得進“自己人”的真實聲音。對圍辣來説,加盟商的每一個“投訴”都是一個“機遇”,加盟商們每天面對顧客和市場,就像一面鏡子,能照出品牌管理的不足之處。
圍辣相關負責人向紅餐網表示,在某次內部研討會中,一名督導發現部分社區店、鄉鎮店因倉儲空間有限,難以消化整箱起訂的物料,加盟商只能另租冷庫來存放。
為了減輕加盟店的庫存壓力,圍辣將訂購單位從整箱逐步調整為二分之一、四分之一,直至如今十分之一的規格。在這個過程中,品牌與包材商、冷鏈物流等多方的反覆協調,所需花費的成本成倍增長,但切實降低了門店經營的壓力。
這體現出圍辣對加盟商真正的賦能邏輯,不僅提供統一的品牌運營體系,更靠着供應鏈的硬實力,讓每家店都能拿到又便宜又好的食材,再配上實打實的運營支持,讓加盟商賺到錢、活得好。
這與單純以“快速回本”為噱頭的割韭菜模式截然不同,其核心在於通過專業化的資源整合與持續服務,把品牌和加盟商綁成 “一條船上的夥伴”,大家一起把生意做長久。
正是靠着這套真心幫加盟商成功、一起把“飛輪”轉起來的賦能體系,圍辣得以在小火鍋賽道保持領先地位。據透露,2025年,圍辣計劃新增1000家門店,致力於在2030年實現萬店目標,同時“努力成為全世界最受歡迎的小火鍋品牌”。
本文由紅餐網(ID:hongcan18)原創首發,作者:盧子言;編輯:王秀清;本文配圖由圍辣小火鍋提供,紅餐網經授權使用。