光大銀行行長郝成：改造科技金融的“攻城師”_風聞

導語：憑藉工程師的嚴謹思維與金融創新實踐，郝成將“工程化體系方法論”成功融入金融產品設計與服務模式，引領光大銀行在科技金融領域實現全面革新，並取得了初步成效。

在中央金融工作會議明確 “五篇大文章”、全力推動金融業向更高質量、更有效率、更可持續方向轉型的關鍵時期，光大銀行交出了一份“科技金融”標杆意義的答卷。

2025年5月，光大銀行（601818.SH）主承銷發行全國首批7單科技創新債券，服務客户囊括科大訊飛（002230.SZ）、吉利控股等重量級科技領軍企業。

這不僅是一單“債券+股權+產業鏈聯動”的業務，更標誌着光大銀行在科技金融領域實現了一次關鍵的“跨界”突破，並尋找了到新的業務增長賽道。

推動這一變革的核心人物，正是光大銀行行長郝成。

作為從工程師轉型的金融高管，郝成的跨界思維，為光大銀行突破傳統金融框架、探索科技金融的增長模式，帶來了新氣象。

科技類企業，特別是處於早期階段的高科技企業，面對銀行融資，幾乎都遇到了融資方案單一、產品設計不匹配、審批額度低、週期長等問題。

光大銀行過去幾年也是如此。其對科技企業的融資服務一直處於“單一產品”模式，難以滿足科技企業的多元化需求。

光大銀行之外的各家股份制銀行，基於業績考核導向等因素，在這一領域的參與度更低。根本上，是源於缺乏有效的戰略佈局和深度融合。

2024年6月，郝成的到來，讓這一局面發生了顯著改變。

履新不到半年，他即提出“科技金融2.0方案”，旨在構建全生命週期科技金融服務體系，為科技企業提供定製化金融解決方案。

從方案的戰略動議到成果初現、再到戰略深化，郝成與光大銀行，每一步都需化解多重挑戰。

01 工程專家的跨界之路

與多數70後金融科班出身的高管不同，郝成的職業生涯，堪稱跨界融合樣本。

自西南交大地下工程與隧道工程專業畢業後，郝成從事過數年地鐵與隧道科研設計工作，並獲得高級工程師職稱。

博士期間，郝成的研究集中於基礎設施投融資模型與風險管理，並發表了多篇關於軌道交通投融資、信貸風險結構化的學術論文。

其作為第一作者的論文《北京、香港、紐約城市軌道交通投融資模式對比分析》，知網下載量超過4000次，被引用次數86次。

工程專家背景，暈染了郝成的“理工男”思維底色，也為將來突破傳統金融框架的創新埋下伏筆。

無論是國開行期間主導基礎設施投融資項目，還是在交通銀行（601328.SH）推進“科技金融一件事”模式，郝成運用“工程化思維”解決複雜的融資問題，力圖將科技創新與金融服務有效對接。

在國開行工作的前10個年頭裏，他主審了117個交通基建類大中型項目，積累起“產融結合”的風控經驗。

同時，他還負責了多項與銀行組織架構相關的研究課題，包括《銀行崗位族羣管理研究》以及《崗位、績效、薪酬理論與實踐研究》等，探討銀行職能分工和培養科技金融人才之間的關係。

這一系列課題研究，或為其後來在光大銀行構建“1+16+100”組織體系奠定了基礎。該體系，是實施“科技金融2.0”方案的重要配套之一。

2021年，郝成從國開行調任交通銀行擔任副行長，分管對公與國際業務。

到任後，他即宣佈加大交行在科技金融服務領域的投入，並主導推動“科技金融一件事”模式。

而彼時，交行在科技金融上的桎梏，與郝成後來履新光大銀行時類似。

郝成到任交行後，迅速指出了交行在科技金融領域的四大痛點——傳統信貸與科技企業需求錯配、服務體系不健全、差異化精細化不足、風控難度大。

本質上，銀行破局科技金融，需要“盾構式創新”。

如同盾構機在地下複雜環境中同步完成掘進、支護、出渣和管片拼裝，實現安全高效貫通，銀行在面對科技企業融資的需求多元、風險難測、週期錯配等特點，必須打破傳統信貸的線性流程，實現多維度能力的“同步推進”——如精準識別需求、動態構建風控與增信體系、高效整合資源與疏通融資渠道、快速交付定製化綜合金融解決方案。

通過“先行先試”策略，在郝成的帶領下，交通銀行在長三角、京津冀、粵港澳國家科技創新佈局的重點區域開展實驗和創新，最終樹立起“科技金融一件事”的標杆創新模式。

該模式的創新之處，在於拆解需求、生態化運營整合資源。

它以“前台業務拓展+派駐中台審查審批+股權投資對接+打造科技特色支行”為核心架構，覆蓋企業初創期、成長期到成熟期的多元化需求，推動科技與金融深度融合。

交行的實施案例，為商業銀行服務科技創新提供了重要參考，也是郝成科技金融生態思考的雛形。

02 光大銀行“升級版”

進入光大銀行後，郝成延續、強化了科技金融這一戰略。

他提出的“科技金融2.0”方案，被業內認為是交通銀行“科技金融一件事”的“升級版”。

不過，在實施這一方案的過程中，郝成遇到諸多挑戰。

自2022年起，光大銀行先後經歷三任行長。郝成之前，付萬軍和王志恆任職均不超過一年半。每任行長的戰略方向不一，導致決策分歧與組織文化碎片化。

這種環境下，“空降元帥”郝成，如何在資源整合中快速凝聚共識、形成一整套行之有效的操作體系，成為其上任後的首場硬仗。

此種情況下，郝成以“科技金融2.0”破局，通過改革銀行組織架構和產品體系，成功“穩住了局面”。

該方案中，“強服務、強產品、強生態、強行研、強數智”的“五強支撐體系”是重要內容。

為保障戰略實施，在組織架構上，郝成構建了“1+16+100”專營化體系——

1即總行統籌，在京津冀、長三角、粵港澳等16個科創資源富集區設立重點分行承擔試點，並精選100家科技金融特色支行及直營團隊，充分覆蓋產業集羣與園區科技企業的投融資需求。

值得一提的是，光大銀行還為此調整了專項考核制度：對於科技金融特色支行進行差異化考核，設置該增量任務佔比達到分行總任務的10%。

這一整套細節豐富的打法，不僅讓光大銀行率先落實了中央金融政策“五篇大文章”中的科技金融要求，更為推動股份制銀行，從規模擴張向結構優化轉型“打樣”。

2024年末，光大銀行的科技型企業貸款餘額3795億元，同比增長42.1%，增速在股份制銀行中居於前列。

03 長程課題

科技金融，並非一蹴而就、一路長紅的業務。

2025年一季度，光大銀行科技金融貸款佔總貸款餘額首次突破10%，但增速回落卻至9.6%。

另一方面，2024年光大淨利潤增速僅2.03%，也反映出科技金融新業務對整體利潤的貢獻尚不明顯。

發展科技金融，需要考慮複雜的政策支持體系、多樣化的市場需求以及有待突破的技術壁壘。

發展科技金融，是一項比“隧道建設”更為複雜的系統工程。

需協同適配地區行業多元、動態調整的政策配套體系、企業方對創新金融服務的個性化需求，以及技術升級與數據整合的壁壘挑戰。

對此，郝成“初心不改”。

他表示，光大銀行計劃2025年對公信貸增量的70%投向科技、綠色、普惠等領域，進一步加大對科技金融業務的投入。

此外，光大銀行還將“科技產業鏈中的核心金融主辦行”作為目標，聚焦集成電路、算力等戰略新興產業，推動行業專精特色的發展。

在此指導思想下，光大銀行為長鑫科技提供了10億元貸款，助力其國產存儲芯片的規模化生產。同時，光大銀行武漢分行也為長江存儲提供了跨境貿易融資、流動資金貸款等支持，累計提供資金超過百億元。

早期科技企業貸款，尚未經歷完整經濟週期檢驗。如何確保貸款風險控制、避免不良資產的產生，是光大銀行下一步要解決的重點問題。

近日，光大銀行召開董事會審議《中國光大銀行股份有限公司2025年上半年預期信用損失重要模型及關鍵參數更新情況報告》。

這一報告的出發點，或與早期科技企業融資項目的風險計量不足、違約概率評估缺乏歷史數據支持的背景有關。

憑藉工程師的嚴謹思維與金融創新實踐，郝成將“工程化體系方法論”成功融入金融產品設計與服務模式，引領光大銀行在科技金融領域實現全面革新，並取得了初步成效。

尤其是敢為人先的改革魄力，值得肯定。

只是，科技金融何時能從一項戰略性投入，轉化為光大銀行差異化競爭的核心支柱、進而併成為可持續的盈利引擎，依然是郝成和光大銀行的長程課題。