字節跳動的成功，我們是不是都理解錯了？_風聞

新眸原創·作者 | 鹿堯

在硅谷，許多創業者常以極簡原型來測試用户反饋，如果數據不好就立即轉向，而不是持續投入，目的是通過最小可行性產品（MVP）進行市場驗證，避免資源浪費。

這套高效試錯、迭代的方法論，如今形成了“快速失敗”（FailFast）的理念，Twitter的前身Odeo、Groupon的雛形ThePoint，都是經典案例。

在互聯網行業，字節跳動也是這樣一個特殊的存在。

它不像阿里那樣依賴精神領袖的戰略指引，也沒有百度那樣標榜“技術至上”的標籤，卻能在短視頻、教育、企業服務等多條賽道同時推進業務，甚至在多數項目“陣亡”的情況下，依然能讓抖音、TikTok等產品脱穎而出。

瞭解過這家公司的人都知道，字節的產品孵化模式基本是內部創業，早期的西瓜視頻、懂車帝，當下飛書、即夢，都是如此。

很多人將它的成功歸結為技術積累或OKR等管理工具，但事實上，這只是其中一面，更能夠貫穿所有業務從誕生到迭代的底層邏輯，是一套隱性的運轉規則，我們可以將其命名為一種“棧”文化，關鍵則在於兩個方面：

一是一套靈活的項目孵化與退出機制，讓業務在一線市場的“炮火”中完成初步驗證，既能快速迭代，也能在不達預期時及時收尾，不拖泥帶水；

二是動態的組織與權力分配邏輯——誰來判斷項目是否值得投入、資源該如何傾斜？答案在懂業務的人手中，他們從一線成長起來，能跟着市場信號調整方向，讓規則落地不跑偏。

兩者相互支撐、形成閉環，最終達到了“在無強一把手主導”的情況下，也能高效推進多業務並保持高容錯性。而這種用隱性機制替代顯性規則，用一線驗證替代頂層決斷的獨特生態，或許正是字節區別於阿里等企業的關鍵。

01

“無強領袖”不是“無領導”

而是領導角色被拆解

一般情況下，傳統企業是“樹狀架構”，一把手在頂端，往下是事業部、部門，信息和決策自上而下傳遞，一把手往往集戰略制定、資源分配、文化凝聚於一身，像早期阿里的馬雲，就肩負着“戰略嗅覺+企業領袖”雙重角色。

但在字節的 “網狀架構”下，以業務單元為節點，靠數據、OKR、內部人才流動連接，節點之間平等協作。

這樣一來，創始人不用親自下場主導每個業務的戰略，一些領導功能也被順勢拆解，戰略不是某個人拍板，而是靠“數據反饋+業務賽馬”自然湧現；資源分配靠實際ROI而非個人判斷；流程文化靠Context共享而不是個人Control。

對於一家公司來説，敢放手讓業務自己推進，前提是相信“一線團隊最懂市場”和“數據比經驗可靠”。

企業怕“放權亂套”，所以靠一把手集權控節奏；但字節用數據及目標管理解決了信息上的不對稱。如果一個業務要做新功能，也不用層層上報等拍板，而是內部測數據、看ROI，數據好就自然能拿到更多資源。

這也就引發了另一個問題，當信息高度透明時，權威驅動是否會被共識機制取代？

從本質上看，是用“規則透明”替代了“權威約束”。比如抖音要做“本地生活”，不需要張一鳴開會強調，而是把“本地生活GMV目標”寫進公司級OKR，然後讓到店業務、短視頻團隊各自拆解自己的子OKR，即時同步進度，差異自然被暴露和協調。

但這種模式的優勢和代價都很明顯。

優勢是“敏捷性”，市場機會出現時，多個團隊可以同時試錯，在字節內部，同類產品賽馬、ABtest都是很常見的存在，這麼做就是為了快速篩選出最優解，避免判斷失誤導致全錯。

但如果當業務進入“需要長期投入、短期看不到數據回報”的領域，這一模式很可能就會失靈。並且當公司規模巨大的時候，理論上，“網狀架構”的協同成本會指數級上升。

當業務之間需要深度配合，卻沒有一個絕對權威協調時，可能會出現內耗，這時候要思考得失，是否需要“重新強化權威”？

02

孵化與退出的隱性規則

字節的業務孵化，走的是一條“反精英路線”。

它的大部分新產品，往往在一線炮火中誕生。這意味着業務的第一輪生死權不在高管手中，而在於市場與用户。

相較於阿里對盒馬、餓了麼的“戰略護航”，同樣的事件發生在字節，可能因未通過早期驗證而被更早調整，但後者的容錯性不是對失敗的寬容，它具備一套“先驗證再加碼”的隱性篩選機制。

這套機制的核心，可以被稱為市場前置判斷。一個新項目能否存活，先由一線團隊在小範圍試錯：用户是否買單？數據是否達標？能否形成初步的增長閉環？比如抖音早期與火山小視頻的內部競爭，同樣靠市場用留存率、互動數據“投票”，並不是簡單的高管拍板。

第一輪經過了產品和市場驗證後，高管才介入決定是否規模化，這使得字節的資源投放始終跟着“有效信號”走，避免了“戰略押注式”的資源浪費。

而退出機制的“隱性”更值得玩味。

在字節，對失敗的標準判斷是什麼樣的？同樣是虧損，即時零售等業務會被及時幹掉，也有大量產品在賽馬中快速銷聲匿跡，但可以接受飛書早期的商業化壓力。

按照市面上流傳的説法，以外賣為例，業務高度依賴本地物流配送能力，字節在這方面缺乏優勢，依賴第三方配送能力有限。ROI不成正比，即使有流量優勢，業務整體反響一般，難以跑通商業模式，試點城市拓展後效果不佳，這與字節一貫追求高效的資源利用和快速的數據反饋相悖。

而飛書所處的在線辦公市場前景開闊，對完善業務版圖有重要意義。加上本身與字節內部聯繫緊密，龐大的內部應用場景為飛書提供試驗場，火山引擎則提供AI與雲資源支持，這種優勢是其他競爭對手難以複製的。

就機制本身來看，字節雖沒有“6個月沒做成就要砍掉”的明文規定，但失敗項目的共性中也能窺探規則：

可能是時間閾值，比如多數項目在2年內未突破則收縮，可能是數據紅線，用户增長、商業化效率未達預期，也可能與負責人背景相關——如果由“邊緣人物”操盤，資源傾斜本就有限，但失敗後相比清洗團隊，更多是快速併入其他項目。

這種“不明確卻有共識”的退出邏輯，既給了項目試錯空間，又防止了“尾大不掉”，比一般企業表現更靈活。

03

權力再分配：誰在制定“篩選規則”？

當然，隱性機制的落地，離不開與之匹配的權力結構。

“棧文化”中的“組織與權力再分配”問題，揭開了字節運轉的另一層密碼：不是靠頂層權威定規則，而是讓“懂戰場的人”參與規則執行。

觀察抖音、火山引擎等核心業務的負責人軌跡，能發現權力分配的邏輯。資源向“有戰場經驗”的人傾斜，這些高管往往從一線項目中成長起來，熟悉市場驗證的邏輯，更能判斷一個項目的真實潛力。

就拿上半年抖音電商兩個大的調整來説，涉及作者運營（達人）負責人林安亞與抖音商城締造者嵇鵬飛，前者從星圖轉戰電商達人運營，後者去向未明。

內部認為，讓林安亞來做達人，更多是考慮其有主站背景。今年抖音GMV的提升策略之一就是電商流量與內容流量的打通，有主站經驗，也能助力達人更好地平衡內容創作與帶貨，實現兩者協同發展。

從字節跳動的“棧”視角來看，職位調動都是基於業務戰略需求，將合適的人才精準匹配到相應崗位，根據業務變化靈活調配資源。而嵇鵬飛在完成抖音商城從0到1的關鍵階段後離開，某種程度上也符合項目階段性推進的理念，新的階段所需人才特質會發生變化。

事實上，抖音的核心團隊多有早期短視頻產品的操盤經驗，他們對“用户喜歡什麼內容”的判斷，比純空降的高管更貼近實際。

這種“從戰場中來，到戰場中去”的權力分佈，讓隱性機制的執行避免了“官僚化扭曲”——沒人會為了迎合頂層戰略而強行保留數據不佳的項目，也沒人會輕易否定有潛力但暫時低調的業務。

更關鍵的是權力的“流動性”。失敗項目的團隊“去了哪裏”，這背後或許是字節的人才循環機制：項目失敗的團隊成員並非被淘汰，而是流入其他業務線。“人才複用”降低了試錯的人力成本，又讓一線經驗得以沉澱。

畢竟，帶着失敗教訓進入新項目，往往更能精準地把握市場驗證的標準，反向強化孵化機制的有效性。

回到企業經營層面，很多人會不停追問成功公司基業長青的秘訣，字節給出的答案，或許不在技術或組織形式，而在對“確定性”的敬畏。

相比把成功押在某個人的戰略眼光上，他們更願意構建一套“用市場確定性替代個人判斷”的系統：讓一線試錯提供“信號”，讓隱性機制篩選“信號”，讓匹配戰場的權力結構執行“信號”。

或許，它最神奇的地方不在於“做對了什麼”，而在於接受了“沒人能永遠做對”——於是，它把判斷權交給了市場，把執行權交給了一線，用一套隱性卻自洽的系統，實現了“無強領袖卻有強執行力”的悖論。

這是對傳統管理模式的突破，也是互聯網時代“應變能力”的註解。