為什麼説“補貼”不是外賣行業的最終解？_風聞

文 | 無鏽缽

“一天三杯奶茶，喝到血糖升高。”

“家附近的餐飲店直到深夜還人山人海。”

上週末，中國互聯網史上最激烈的即時零售對決，正在熾熱的夏夜中振盪出長串的成交數字。

一切的源頭都始於外賣平台的新一輪“閃電補貼戰”。

7月5日，代號為“淮海戰役”的阿里率先發起衝單進攻，隨後美團快速跟進。衝單的結果是，當晚22點54分，美團宣佈即時零售日訂單破1.2億單，其中餐飲訂單破1億，已突破歷史峯值。7日，淘寶閃購和餓了麼也宣佈，日訂單數超過8000萬單。

所謂的“衝單”通常發生在電商大促場景，本質上是通過強補貼，實現高單量和高流量，這更像是一種短期的衝刺策略。

而即時零售依託本地供給和履約，很難形成電商的規模效應，成本高收益小，衝單的策略打法也並不多見。

這也是為什麼，面對驟然發起的衝單攻勢，行業玩家在被動應戰的同時，也展現出了差異化的態度：有的側重進攻，有的側重剋制——這背後，圍繞外賣這門生意，各家平台有截然不同的理解。

1、剋制“衝單”的原因

這之中，率先發起補貼衝單的電商平台，來勢洶洶，“畢其功於一役”。

相比於速勝和擴大戰果，選擇主動衝單的平台，主要是沿用電商造節的流量思維，通過外賣拉動日活，將外賣作為新的流量入口，拉動更多的電商增量，把外賣用户轉化主戰用户，從而“再造一個大促”，奪回失去的電商份額。

相比之下，美團儘管在行業集體衝單進攻後，火速迎戰，但只是一次戰術上的“高舉高打”，而非戰略端的動搖。對於衝單補貼，美團一直都持“剋制”態度。

今年以來，儘管對手不斷祭出大額補貼、超時免單等大殺招，美團也沒有在奶茶咖啡等高頻低客單價商品上大規模補貼，依舊是以“神搶手”為抓手補貼餐食。當對手直接甩出500億，美團也沒有像外界預想的那樣，喊出“超級加倍”直接對線，而是選擇在一個平靜的週六發起閃電戰，輕鬆秀了下肌肉。

這背後的邏輯也很好理解：

如果將深度鏈接用户日常需求的即時零售賽道，比作一場“馬拉松賽”，那麼“百米衝刺”顯然並不是一種常態戰術，也不適用於已經建立領先優勢的領跑者。

據“雷鋒網”數據，實際從今年6月以來，美團即時零售的訂單就維持在9000萬單以上，其中餐食類訂單的市場份額始終保持在70%左右。可以説，儘管今年開始電商巨頭接連侵入，但補貼大戰打到現在，並未對美團基本盤造成實際影響。

那麼為什麼美團會低調衝刺訂單峯值？

或者説，這輪破億的歷史記錄，對美團價值到底有多大？

這背後，很重要的一點是，美團雖然在戰略上剋制，但其供給側和履約側，實際具備“快速反應”“運動作戰”的戰術素養。

例如，美團去年訂單峯值就發生在8月7日“秋天的第一杯奶茶”活動，期間單日即時零售訂單突破9000萬單。這種偶發性的營銷活動，體現出美團供給和履約資源的穩定性，也讓美團保留了應對行業衝單的底牌。

週末閃電戰的勝利，同樣得益於這種積累。據瞭解，美團7月5日的衝單既沒有提前向外界預告，也沒有大量通知商家，僅僅是當天下午突然的運營舉措。連鎖商家無需為免單券承擔額外成本，也沒有提前準備更多人工和材料。

即便在這種情況下，美團外賣也沒有發生大面積的bug和延遲送達，只是在耗盡茶飲商家產能後，將小吃零食商家也納入了活動範圍。因此在週末的外賣大戰中，消費者會發現贈送的免單券從剛開始的CoCo、茶百道，變成了絕味鴨脖、夸父炸串等。

隨着此輪“衝單大戰”的收官，外賣行業新一輪認知，也在逐步浮現。

一方面，從行業角度來看，經過多年的競爭演化，外賣平台整體競爭格局已日趨穩定。

結合此次衝單大戰來看，儘管新玩家、新打法會帶來短期市場波動，但不會影響整體市場變化，對美團衝擊也有限，外賣市場美團與其他七三開的格局基本不會改變。

另一方面，“衝單大戰”印證了電商平台擅長造勢的特點，本質上還是通過打“省”這張牌集合流量。

但從最後的日均訂單結果看上，“省”不是外賣的第一要義，外賣考驗的是“多、快、好、省”的綜合能力。

2、衝單過後，才是真實力較量

本地生活從來都不缺競爭，補貼也是慣有的策略。歷史經驗告訴我們，任何一個補貼都不是持久的，退潮之後，真正考驗的是平台的真實力。

此次“衝單戰鬥”後，我們已經能看到用户和商家的真實反饋——例如用户端的配送時效問題、商家因無法承接流量帶來的經營困局。

許多商家吐槽稱：“雖然沒賺到啥錢，但也累到了。”

與此同時，從補貼源頭來看，消費者手中的大額券並不都由平台付費，也有一部分來自商家自補。

美團週末發起的大額補貼衝單僅僅是一個臨時活動， 外賣平台常規的補貼活動中，大多是兩頭共同補貼消費者。

這也是為什麼，面對這場如火如荼的商戰，商家的反應大相徑庭——社交平台上，有不少茶飲咖啡小店更是直接關閉了外賣渠道。

相比連鎖商家，他們的採購成本更高、知名度和門店數量卻更低，換言之補貼效率更低，因而享受不到平台補貼的紅利，卻被動捲入了價格戰，削減了利潤。

這反映出的是一個核心差異：

當自帶遠場電商基因的電商平台入局即時零售的近場，固然能帶來流量和部分品類的協同，但想要真正轉起近場電商的“增長飛輪”，僅靠補貼，難以一蹴而就。

究其根源，補貼只是一種很淺的連接，真正決定零售“近場”勝負的，是差異化的真供給、真體驗和真運營。

三者之中，“真供給”考驗的不僅僅是指品類的豐富度，更是線下門店的資源厚度。

作為即時零售中“難啃的硬骨頭”，相比電商的“標品一盤貨”生意，中國餐飲、商超連鎖化率更低，商家分佈也較為分散，非標屬性更強，尤其是城市非核心區以及整體的下沉市場，更是長期處於供給不充分的狀態。

尤其非餐品類的供給網絡，更是需要補課。這方面，即便是通過自營的小象前置倉和超3萬個聯營閃電倉極大地豐富了供給側的領跑品牌美團，也只能勉強滿足基本需求，仍需長期努力。

相比之下，真體驗、真運營所考驗的，則是品牌圍繞“供給、履約、用户”三者間所建立的系統化運營能力。

在今天，習慣於外賣速度的中國消費者，早已難以忍受延時，外賣甚至不是“三小時生意”，而是“半小時”生意。

即時零售沒有“大力出奇跡”，只有“慢工出細活”。美團的剋制和保守，也反映在市場上：數據統計顯示，自6月中旬開始，美團外賣日均支付訂單始終維持在9000萬量級以上，從單日GMV和餐食外賣市場單量等角度看，美團外賣市佔率穩居70%左右。

外賣之戰，歸根到底是運力之戰、體驗之戰。

電商造節，背後是全國的工業品產業帶和社會化物流；但外賣生意，拼的是本地供給和蜂窩模型，不管是騎手運力還是商家供給，都需要以城市甚至是商圈為單元進行建設。

短期的訂單高峯或許能迷惑市場，但長期的勝利還是會屬於那些穩紮穩打“補供給、補運力、補體驗”的玩家。

3、外賣行業要從卷補貼走向卷價值

長期來看，儘管此輪外賣補貼大戰引發了行業內外褒貶不一的評價，但客觀來説，外賣行業的火熱也是提振中國消費的一大槓桿。

有業內人士此前也向“財經無忌”比喻，外賣券也是一張最好的消費券。

但如何更好地發揮“消費券”價值，外賣行業都要思考，如何從卷補貼走向真正的卷價值。

7月9日，人民日報評論指出，外賣市場補貼大戰實質是變相價格戰。超低價或許一時讓消費者得利，但這種非理性消費最終會損害商家、騎手利益，影響商品和服務質量。企業向下“卷”價格，沒有贏家。向上“卷”創新，才有未來。

過度補貼既是對消費熱情的一種透支，也是商家“低價換增長”的一種反噬，撬動消費增量需要用“價值思維”取代“補貼思維”。

可以肯定的是，外賣大戰打到最後，不是靠單量説話，而是靠用户體驗和商家增長説話。

從這一點來説，歸根到底，所有玩家需要往兩個方向發力——一是流量來了之後，如何進一步優化用户體驗；二是商家訂單來了後，如何幫助他們做優增長，找到生意的穩定性和確定性。

實際上，外賣行業經過多年發展，主流平台都已經開啓“反內卷”的實踐。今年4月，美團宣佈將在未來三年，向餐飲行業整體投入1000億元，推動明廚亮灶覆蓋10萬家店、加強行業基礎建設。6月，餓了麼官宣加碼超10億元扶持品質外賣，劉強東也表示外賣不賺錢，未來要在餐飲供應鏈上推出新模式。

帶着這樣的終極思維去看外賣的競爭，外賣是一門長期耐心的生意，像極了王興在2012年“千團大戰”裏講過的一個故事——

時間撥回1911年，兩支探險隊阿蒙森團隊和斯科特團隊都想開創人類首次到達南極點的偉大壯舉，他們從相同的時間出發，但最後阿蒙森團隊率先到達了南極，原因在於他們做了充分的調查和準備，制定了嚴格的計劃——不管天氣好壞，堅持每天前進30公里。

每天前進30公里，也就是每天卷價值，也只有這樣，才能撬動更大的消費增量。