星巴克中國“賣身”大戲：瑞幸大股東意外入局，咖啡戰爭迎來終局？_風聞

中國咖啡市場的資本棋局，迎來一次令人瞠目的落子。

近日，多家媒體報道星巴克中國業務出售迎來戲劇性轉折。瑞幸咖啡最大股東大鉦資本意外現身競購者名單。這家曾主導瑞幸逆風翻盤、如今手握31.3%股權及53.6%投票權的資本巨頭，正與高瓴資本、凱雷投資等近30家頂級機構角逐星巴克中國控股權。

星巴克中國的估值高達100億美元，但交易結構暗藏玄機：星巴克全球總部或僅保留30%股權，剩餘股份由多家分持，每家不超過30%。若大鉦資本成功入局，中國咖啡市場兩大宿敵將共享同一“金主”，行業權力面臨重新洗牌。

星巴克中國為何走上“賣身”路？

作為星巴克全球第二大市場，中國咖啡市場近年來發生了劇烈變革。以瑞幸、庫迪為代表的本土連鎖咖啡品牌迅猛擴張，門店已遍佈全國大街小巷，且這兩家企業的門店規模均已超過星巴克。

與此同時，中國消費者的人均咖啡飲用量大幅上升，但對平價產品的接受度更高。此外，眾多茶飲品牌也紛紛推出咖啡產品以尋求增量。

在這些直接或間接競爭對手的衝擊下，星巴克中國陷入了增長瓶頸。

2024財年，星巴克在中國市場的營收為29.58億美元，同比下降1.4%，這是近年首次出現負增長，且增速落後於其全球業績。

面對壓力，星巴克已在多個方面做出調整，不僅推出新品、開展聯名活動的頻次更高，還首次宣佈降價。

今年6月，該公司宣佈加碼非咖啡飲品業務，並下調部分飲品的官方價格，涉及星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵三大王牌品類，消費者最低只需23元就能買到一杯星巴克。

截至第二季度末，星巴克在中國的門店總數達到7758家，覆蓋了超過1000個縣級市場。報告期內，其實現營收7.4億美元，同比增長5%。在經營數據方面，單季度同店可比成交量增長4%，但平均客單價下滑4%。

面對瑞幸每季度推出數十款新品的攻勢，星巴克的產品迭代顯得較為遲緩。業界認為，其聯名營銷與降價策略屬於被動防禦，而競爭對手已經重構了遊戲規則。

幸運咖通過“縣域味覺測試”推出了“焦糖餅乾脆脆”等爆款產品；庫迪咖啡憑藉9.9元戰略和數字化運營，在2024年提前實現盈利，並計劃衝擊5萬家門店的目標。

關於星巴克可能出售中國業務股份的傳聞，最早出現於去年11月。當時，星巴克強調“正在評估把握未來增長機遇的最佳方式”，並將繼續專注於實現中國業務的重振增長。

星巴克全球CEO布萊恩・尼科爾（BrianNiccol）在近期採訪中表示，“的確獲得了很多投資者的興趣”，市場看重星巴克的品牌價值以及咖啡品類的增長潛力。該公司將與潛在買家共同探討如何將星巴克中國的門店數量從8000家增加到2萬家。

由此可見，在星巴克眼中，理想的買家並非單純的資金投資者，而是能夠提供資源支持和增長經驗的合作伙伴。

咖啡戰爭進入“資本合縱”新紀元

倘若大鉦資本真的成為星巴克中國的股東，其對星巴克中國產生的影響將取決於所擁有的話語權。

一般來説，公司股東依據持股比例行使表決權，但也可能存在特別表決權安排。在星巴克可能僅保留 30% 股權的情況下，新加入的投資者在運營層面將擁有一定的話語權。

從市場消息來看，星巴克未來在中國的運營模式或許會出現變動。儘管星巴克總部仍會保留部分股權，但在實際運營中，可能更側重於獲取財務收益，而新投資人則可能派駐人員參與到本土化決策當中。

這意味着星巴克中國可能會在發展模式與產品研發上做出關鍵調整，不過普通消費者或許很難從門店形態等外部特徵中察覺到這些變化。

大鉦資本若真的入股星巴克中國，有可能為其帶來本土化運營的經驗。作為瑞幸咖啡最早的投資方和最大股東，大鉦資本見證了瑞幸咖啡的發展策略，並且在本土化運營方面積累了豐富經驗。

比如，瑞幸咖啡在中國市場推出的甜味咖啡和快取門店模式等，都是基於對中國消費者需求的深刻理解。

瑞幸咖啡的數字化運營方式也是其成功的關鍵因素之一。大鉦資本加入後，或許會借鑑在瑞幸身上運用的經驗，進一步提升星巴克中國的數字化效率。這包括對產品研發、供應鏈管理、門店選址等各個環節進行數字化改造，進而提高運營效率和市場競爭力。

然而，對於消費者來説，要是瑞幸的大股東大鉦資本真的收購了星巴克中國的股權，儘管日常消費體驗可能不會有明顯改變，但這一收購事件無疑會成為人們茶餘飯後的談資。

在消費者眼中，被競爭對手 “收編” 可能會讓星巴克的品牌形象大打折扣。尤其是對於星巴克這樣的外資品牌，其品牌文化和服務體驗一直是其在中國市場維持市場份額的關鍵所在。

對此，社交媒體上已有消費者表示 “若被瑞幸方收購，將抵制星巴克”，這反映出部分客羣對品牌 “純粹性” 的敏感。此外，星巴克強調要尋找 “價值觀契合” 的合作伙伴，而作為競爭對手股東的入局，可能會引發企業文化與管理風格的衝突。

而且，若交易完成，中國咖啡市場可能走向寡頭協調的新平衡。瑞幸與星巴克雖保持獨立品牌，但資本紐帶可能減弱兩者的競爭烈度，從價格戰轉向差異化競爭。

一個可能的情景是：瑞幸主導大眾快取市場，星巴克專注高端體驗，庫迪等中型品牌被擠壓在中間地帶，獨立精品咖啡館則固守細分客羣。

這種格局下，新進入者將面臨更高壁壘——不僅要對抗品牌知名度，還要應對供應鏈和數字化方面的規模劣勢。行業集中度提升雖帶來效率改進，但也可能抑制創新，延緩產品與服務變革的步伐。

結語

大鉦資本的競購行動，本質上是對中國咖啡市場 “兩極格局” 的一次資本整合嘗試。無論成功與否，這一事件已經揭示出消費投資正從單一企業扶持轉向生態控制的戰略升級，其影響將遠超咖啡行業本身。

更宏觀的影響在於消費投資邏輯的轉變。大鉦資本這一動作，標誌着中國PE市場從"價值發現"向"生態控制"的演進。當資本不再滿足於陪伴單家企業成長，而是尋求整合整個競爭生態時，投資機構的角色也從"財務支持者"變為"行業架構師"。

這種模式在提高資本效率的同時，也引發關於市場活力的思考。當競爭被資本關係所"馴化"，消費者的長期利益能否得到保障？咖啡行業可能只是一個起點，類似劇本或將在茶飲、餐飲、零售等領域陸續上演。