宗馥莉掌舵娃哈哈：野心、家族與企二代接班的生猛樣本_風聞

2024年初春，娃哈哈創始人宗慶後去世，“獨生女”宗馥莉站到了聚光燈中心。

在父親宗慶後病逝後的首次公開露面上，這位身着深色套裝、神情堅毅的年輕女掌門在行業年會發表演講，自稱既是摸索飲料行業20年的“老兵”，也是接過企業經營接力棒的“新將”。

台下數百雙眼睛夾雜着審視與期待：宗馥莉能否帶領這家中國最大民營飲料帝國走出轉型陣痛，實現家族企業的新老交接？

圍繞她的一系列故事與挑戰，正如她演講背後的標題所示，是一場在迭代與傳承、顛覆與延續之間尋找平衡的艱難跋涉。

01

早年留學與“叛逆公主”的性格養成

1982年，宗馥莉出生於杭州一個普通工人家庭，那時宗慶後尚未創業成功。

童年時代，忙於事業的父母時常無暇顧及她，有幾次甚至忘了從幼兒園接走放學的女兒。年幼的宗馥莉只得獨自留在偌大的校園或父親辦公室，一邊寫作業一邊等待父母下班。

在這樣的環境中，她很早便培養出獨立自主的性格。

14歲時，她出乎父親意料地執意要求出國留學。儘管宗慶後心中不捨，但女兒繼承了他骨子裏的倔強與果斷，最終他同意了這個決定。

自此，宗馥莉遠赴美國加州，就讀聖馬力諾中學，之後進入佩珀代因大學攻讀國際貿易，一待就是八年。

求學期間，父女倆見面的機會寥寥——宗慶後只有在出國考察業務時才能抽空與女兒短暫相聚。

多年後談起這段經歷，宗馥莉坦言正是留學使她學會獨立，清楚自己想要什麼，並願意承擔選擇的後果。她形容這一經歷“讓我學到了很多，對我幫助很大”。

2004年，22歲的宗馥莉大學畢業後毅然選擇回國。當時很多民營企業家的子女並不願接班父業，傳統制造業環境的複雜人情和既得利益常令“企二代”卻步。

但宗馥莉堅決回來，一如當年堅決地離開。宗慶後也做好了讓女兒從零開始鍛鍊的準備。他將宗馥莉安排到娃哈哈蕭山第二生產基地的車間，從流水線基層做起，每天和普通工人一起生產作業。

年輕微胖、説話直接的宗馥莉埋頭車間一線磨礪了三年。後來同事們才知道，這位幹勁十足的“實習生”竟是宗慶後的女兒。

從第一線摸爬滾打起步，這段經歷令宗馥莉對公司生產運營有了最基礎也最深刻的瞭解。

回憶那段日子，她不無感慨地説，父親教會了她吃苦，但她更想思考：“為什麼總要吃苦？”這種叩問傳統的意識，暗示了她日後截然不同於父輩的管理哲學。

宗馥莉從小就展現出與父親迥異又相互影響的性格特質。

一方面，她和宗慶後一樣工作狂熱、執行力強，兩人都以勤奮著稱——員工曾私下評她為“娃哈哈第二勤奮的人”，僅次於終日事必躬親的父親宗慶後。

她年少獨自出國的膽識，在旁人看來與宗慶後白手起家闖蕩商場的魄力如出一轍。但另一方面，兩代人因成長環境、教育背景的巨大差異，必然在思想理念上產生深深的代溝。

**一個是從鄉村回城、踩着三輪車賣冰棍起家的草根企業家；一個是遠渡重洋留學歸國、帶着國際化視野與新一代思維的海歸千金。**對於娃哈哈未來發展，父女倆時常出現觀點相左的場景幾乎是必然的。

這種分歧在公開場合也可見端倪。2013年浙江衞視“風雲浙商”頒獎典禮上，主持人突然問宗馥莉：“父親是你的偶像嗎？”

當時31歲的宗馥莉面對台下眾多商界前輩和父親本人，思索片刻後給出了一個大膽而直率的答案：“是，也不是。”

她進一步解釋道：“我爸有很多地方值得我去學習，但是我應該要超越他！”

此言一出，全場先是一靜，隨即報以熱烈掌聲，包括宗慶後在內的在座者都為她的勇氣喝彩。這番話展現了宗馥莉身上新生代企業家的自信與鋭氣。

正如一位熟悉宗氏父女的媒體人在報道中所説：“宗馥莉不會甘心生活在他人的光環下，哪怕這個人是宗慶後。”

在許多細節上，她處事更直接坦率，注重效率與結果，不喜歡“人情世故”的拖泥帶水。最明顯的例子莫過於對待管理問題的方式：宗慶後在公司實行嚴格但温情的大家長式管理，遇事有時會放緩節奏、照顧人情；而宗馥莉奉行效率優先，凡事“打直球”不繞彎子。在她看來，公司不能靠人情運轉，制度和績效才是關鍵。

02

執掌宏勝：打造體外商業版圖

2007年，25歲的宗馥莉迎來了接班生涯中的第一次大考。

宗慶後決定將新成立不久的宏勝飲料集團交給女兒獨立運營，從此宗馥莉被視為“宗慶後接班人”進入公眾視野。

宏勝集團原本只是娃哈哈體系外一家僅有一條灌裝生產線的小工廠，主營為娃哈哈代工飲料。宗慶後投入1000萬美元啓動資金後，便基本放手不管，父女倆達成了“老爸不過問，女兒不求助”的默契。

對於初出茅廬的宗馥莉來説，這塊相對獨立的業務領地既是父親對她的考驗，也成為她證明能力的一片“試驗田”。正如她後來在訪談中自信而坦蕩地回應宏勝總裁是否為虛銜時所言：“對呀，這是我自己的公司，完全我自己説了算。”

在沒有父親庇護和成熟資源支撐的情況下，宗馥莉帶領幾名親信從零開始創下宏勝的一片新天地。她親自跑遍全國各地選址建廠，為採購一台德國生產設備曾連續奮戰17小時與外商談判。

面對業界對這位“大小姐”的質疑，她乾脆駐紮施工一線長達數月，盯現場、裝設備，直到新基地建成投產。有人事後感嘆：“質疑聲反倒成為她樹立威望的第一塊磚。”

因為整個宏勝的成長几乎都是宗馥莉一磚一瓦親手壘起：從談判拿地、採購生產線、安裝調試設備，到產品下線，她每天第一個進車間、最後一個離開，甚至親自搬運原料箱，與工人同吃同住，展現出浙商聞名的“四千精神”（走遍千山萬水、説盡千言萬語、想盡千方百計、歷盡千辛萬苦）。

在宗馥莉大刀闊斧的改革和投入下，宏勝集團很快展現出勃勃生機。從代工廠起步的宏勝，逐漸發展成業務鏈完整、年營收超百億元的綜合飲料企業，佈局全國20多個生產基地、擁有49家子公司，並多次躋身“中國民營企業500強”和“中國製造業500強”。

她還推動宏勝旗下機械、包裝等配套企業攻克技術難題，實現關鍵零部件國產化，擺脱對外企的依賴。

例如2009年，宏勝旗下松源機械成功自主研發出飲料瓶蓋模具，打破了相關技術長期被外企壟斷的局面。宗馥莉不顧反對斥資組建攻關團隊，最終取得了這項顛覆性突破，她事後感嘆：“中國工廠連瓶蓋都要看別人臉色，談什麼國際競爭力？”這一系列實幹創新令宏勝集團步入快速發展的新高度。宗慶後看到女兒交出的成績單，也倍感欣慰與自豪，不吝公開讚揚道：“她公司（宏勝）的利潤率比我（娃哈哈）高。”

據統計，宗馥莉獨立執掌的宏勝集團在2021年實現營收逾100億元，利潤率接近30%，而同期娃哈哈集團營收約519億元。在浙商圈內，宗馥莉作為新生代企業家的表現已足夠亮眼。

2021年前後，宗慶後多次在媒體前表達對女兒的肯定，稱她“愈發成熟”，還直言感覺宗馥莉“比我厲害”。這種來自“中國首富”父親的高評價，既是對宗馥莉個人能力的背書，也透露出老人家對於未來接班安排的信心。

值得注意的是，宏勝集團的崛起也為宗馥莉日後在家族權力更迭中增加了重要籌碼。在娃哈哈集團體系之外，宗氏家族早早構建起龐大的“體外”產業版圖，除了宗馥莉全權控制的宏勝飲料集團，還包括宗慶後妻女持股的宏振投資等實體。

有分析指出，宗馥莉執掌宏勝多年，等於在父親眼皮底下經營了一套相對獨立的業務生態，一定程度上分流了娃哈哈集團的利潤。這也導致娃哈哈的部分股東（包括國資方）對集團收益被供應鏈企業侵蝕頗有微詞。

不過，宗慶後生前對此並不避諱，甚至曾公開稱讚：“宏勝賺的錢比娃哈哈還多”，似乎默許了女兒借宏勝鍛鍊和積累實力的用意。事實證明，“宏勝系”日後也確實成為宗馥莉接班過程中倚重的底氣：無論是在品牌改革還是架構調整上，她都能依託宏勝這套嫡系人馬和資源體系來推進自己的思路。

03

挑戰傳統：在娃哈哈推動品牌年輕化

在宏勝站穩腳跟後，宗馥莉並不滿足於體外孵化的成績，她更希望能直接影響到娃哈哈這個父親一手締造的民族品牌。宗慶後也意識到女兒是推動集團變革的不二人選。

2018年，宗馥莉主動請纓出任娃哈哈集團品牌公關部部長，正式進入集團核心管理層，開始主導品牌建設與市場營銷工作。宗慶後幾乎毫不猶豫地批准了這一任命。

她深知，隨着原有消費者老去、產品線老化，娃哈哈品牌如果不及時煥新，難以跟上新生代消費趨勢。而擁有海外教育背景、又在食品飲料行業磨練了十餘年的宗馥莉，無疑是帶領娃哈哈踏上品牌新徵程的最佳人選。

在宗慶後看來，宏勝不僅是娃哈哈的重要生產基地，更可能成為宗馥莉推行現代管理理念的核心平台，甚至是未來可能的“B計劃”。因此，將品牌大權交給宗馥莉，不僅是在利用她對年輕市場的洞察力，也是為日後更大範圍的接班做鋪墊。

宗馥莉上任後，果然迅速燒起“三把火”，其激進舉措令保守的娃哈哈內部頓時感受到震動：

砍掉20年老代言人：她上任伊始便拍板終止了與天王巨星王力宏長達20年的合作。要知道，王力宏多年來一直是娃哈哈純淨水的形象代言，宗慶後甚至在不久前親自為他頒發過“娃哈哈榮譽員工”的獎項。宗馥莉卻直言不諱地表示：“他太老了”，“長期用同一代言人會讓消費者審美疲勞”，堅持啓用更年輕的新面孔。此舉在當時引發巨大爭議，不僅坊間質疑她“不念舊情”“不尊重父親面子”，就連不少內部員工也驚歎她的大膽決斷。衝擊高端新品：她推出了定價高達30元的高端飲品品牌 KellyOne 個性化果蔬汁，打破娃哈哈產品10元價格天花板。這款由宗馥莉團隊開發的新鋭品牌以定製化、健康化為賣點，在當年“618”電商大促中一度成為線上氣泡水品類銷量第二名，僅次於喜茶，甚至超過了百事等傳統巨頭。然而，高價策略也引來經銷商抱怨“瓶子太貴賣不動”，一些老員工批評這類新品“丟了娃哈哈平價親民的本色”。面對質疑，宗馥莉堅定認為打造高附加值品牌是大勢所趨，“消費者從追求擁有更多轉向擁有更好”，娃哈哈必須突破固有檔位，建立起與年輕消費羣體情感共鳴的新品牌形象。跨界IP聯名：宗馥莉深諳年輕世代喜歡的新奇玩法，她策劃了一系列破圈營銷。比如推出AD鈣奶味月餅、粽子等節慶跨界產品，在中秋禮盒上印上水槍、鐵皮青蛙等80、90後童年玩具圖案，勾起一代人的懷舊情懷；又為經典單品營養快線換上炫彩新包裝，並聯名推出同款色系的眼影彩妝盤，上市即售罄，在社交媒體引發熱議。她還帶領娃哈哈先後與泡泡瑪特、英雄聯盟職業電競聯賽（LPL）、《斗羅大陸》《陰陽師》等Z世代流行IP合作，讓誕生於1990年代的娃哈哈品牌形象滲透進二次元、電競、潮玩等年輕圈層。宗慶後一開始對這些“潮玩法”並不熟悉——“Z世代”這個詞可能都是從女兒口中第一次聽説——但看到市場反響，他也破例玩起了微博營銷：2018年11月，他難得地發了一條幽默微博：“誰動了我的營養快線？”來配合女兒對營養快線產品形象升級的推廣。在宗馥莉推動下，沉寂多年的娃哈哈品牌突然煥發出年輕活力。從2018年開始，原本在新生代心中有些褪色的娃哈哈又變得潮起來：經典AD鈣奶搖身變成時尚雪糕、校服，營養快線換新裝賣起“彩妝”，就連曾被視為保守的宗慶後也為女兒的創意擊節叫好。

宗馥莉這些大膽變革無疑為老牌娃哈哈注入了一針“強心劑”。據報道，在她主持品牌公關工作的幾年中，娃哈哈多款老產品銷量止跌回升。AD鈣奶在2021年全年銷售額重回100億元大關，實現了兩位數的年增長；營養快線在2021年也同比增長了約10%，一掃此前下滑頹勢。

宗馥莉還打造出一系列新品與娃哈哈形成品牌互補：除了前述的KellyOne果蔬汁，她推出了0糖0卡的烏龍茶飲料“一茶”、0糖氣泡水“生氣啵啵”、果汁茶“CHA CHA”等，積極佈局新消費賽道。這些舉措使得外界對娃哈哈的印象有所改觀，認為這個老字號開始“潮”起來了。

然而，革新的陣痛在所難免。宗馥莉推行品牌年輕化過程中，也一度遭遇內部阻力和市場質疑。經銷商網絡反彈、消費者評價不一，都在考驗着這位新掌門的承壓能力。有經銷商抱怨更換包裝和新品類增加了銷售難度，普通消費者也未必都買賬那些跨界產品。

更大的衝突來自宗馥莉與父親在管理理念上的碰撞。宗慶後歷來以“寬仁待下”著稱，他奉行企業“家文化”，強調視員工如家人，不輕易淘汰老臣；宗馥莉則主張以績效論英雄，曾在上任初期對不勝任崗位的員工毫不手軟地直接辭退。

宗慶後堅持“不開除45歲以上老員工”的內部默契，而宗馥莉認為“只要不違法亂紀，不稱職就該讓位”。父女倆在用人觀上的齟齬一度在公司造成一種微妙局面：白天宗馥莉開人，晚上宗慶後悄悄把人請回。有被辭退的老員工後來被宗慶後安撫留任，背後正是宗慶後出於“家長”心態的温情挽留。

對於這樣的反覆，宗馥莉起初難以理解，她直言公司不是養老院，不能因為人情就放任低效。不過隨着閲歷增長，她的態度也在變化。據接近宗馥莉的人士透露，這位“叛逆公主”在歷練中漸漸體會到父親家文化的某些價值，作風相比早年趨於穩重，不再一味以激烈方式碰撞傳統。

但可以肯定的是，在宗慶後健在時，宗馥莉在娃哈哈集團內部的變革舉措並未能完全放開手腳。畢竟父親餘威尚在，許多老員工背後還有這位大家長撐腰，宗馥莉只能選擇某種程度的隱忍和平衡。這種局面一直持續到宗慶後逝世前，都沒有徹底打破。

04

權力更迭：父逝身後宗馥莉的接班風波

2024年2月25日，79歲的宗慶後去世。這位曾三度問鼎中國首富、執掌娃哈哈37載的傳奇企業家，在生前最後幾年已明確表示願意將企業指揮棒交給長女宗馥莉。

事實上，早在2021年末宗慶後就安排宗馥莉出任娃哈哈集團副董事長兼總經理，負責集團日常經營，被視作接班的明確信號。父親去世後，42歲的宗馥莉義無反顧地扛起了娃哈哈的大旗。外界普遍認定，一個屬於“宗馥莉時代”的娃哈哈就此開啓。

然而，理想與現實之間還有不小的衝撞。宗慶後去世僅過了145天，2024年7月中旬，一則關於宗馥莉辭職的消息突然滿城風雨地傳開。7月18日清晨，一封蓋着宗馥莉簽名、題為《致娃哈哈集團全體員工的函》的內部信在社交媒體瘋傳。

信中稱：“由於娃哈哈集團部分股東質疑我在宗慶後離世後對集團經營管理的合法性，導致管理推進困難，本人決定自7月15日起辭去娃哈哈集團副董事長、總經理職務。”這封辭職信猶如一枚重磅炸彈，讓“宗馥莉離職”瞬間登上各大媒體熱搜，引發全國關注。

人們震驚於宗馥莉接班不到半年即遭遇內訌困局：究竟是誰在掣肘這位新掌門？娃哈哈內部發生了什麼？

隨着媒體深挖，一些細節浮出水面：原來，宗慶後生前持有娃哈哈集團約29.4%的股權（第二大股東），在其去世後這部分股權由宗馥莉繼承。

集團第一大股東則是杭州市上城區的國有獨資公司“文商旅投資控股集團”，持股46%；剩餘約24.6%股權由娃哈哈員工持股會持有。

也就是説，在宗慶後去世後，宗馥莉雖是實際控制人之一，但因為國資股東的存在，集團股東結構變得微妙。

宗馥莉主導的一系列改革舉措引發了部分股東和高管的疑慮。一些資深股東和高管也對她的激進行事風格不滿。

在多重壓力下，宗馥莉一度選擇以辭職信的方式將矛盾公開化。娃哈哈集團頓時陷入幾十年來未見的權力真空與內鬥傳聞，連當地政府都被捲入輿論。

不過，這場“辭職風波”很快出現反轉。一週後的7月22日，娃哈哈集團發佈官方聲明稱“宗女士決定繼續履行集團管理職責”，也就是説宗馥莉撤回了辭任決定。

到8月末，經過內部協商，宗馥莉重新穩住陣腳，一系列工商變更塵埃落定：她正式接任杭州娃哈哈集團有限公司法定代表人、董事長兼總經理，承接父親持有的全部股份。

幾乎同時，娃哈哈高層也經歷了人事大換血。宗慶後時代的老董事、監事如吳建林、潘家傑、餘強兵等紛紛退出權力層，新上任的7名董事監事中除了王國祥此前擔任過副總經理，其餘皆為年輕面孔，不少來自宗馥莉先前帶領的宏勝系團隊。

據統計，有6-7位核心管理人員在宗馥莉上台後被更換，其中大多是宗慶後時期的“老臣”。新團隊中，如葉雅瓊、洪嬋嬋等人公開信息不多，但被指與宗馥莉關係密切，有人出自宏勝，有人甚至此前並無娃哈哈體系任職經歷。

宗馥莉以雷厲風行的手段完成了權力接管，“宮鬥”爭奪戰取得階段性勝利。外界評論稱，隨着這場人事地震，娃哈哈正式進入“宗馥莉時代”。

宗馥莉重掌大局後，立刻着手對娃哈哈進行一系列深層改革，引發內部陣痛不斷。首先是對組織架構的調整和成本控制。她上任後據傳要求延長員工工作時間，優化冗員，一時間甚至傳出大裁員的風聲。

2024年5月，宗馥莉大幅降級或調整了30多名中層幹部，並引入多名原宏勝集團的管理人員接管要職，導致娃哈哈集團內部高層陸續有人選擇離職或退居二線。接着，她將手伸向集團長期實行的員工福利機制。早年娃哈哈曾讓符合條件的員工持股分享紅利，2018年宗慶後主導回購了員工股權，改為每年按業績給員工“乾股分紅”。

宗馥莉上任後計劃徹底終結這種內部分紅機制。她要求娃哈哈集團大批員工將勞動合同從集團轉籤至她控股的宏勝飲料集團，而宏勝實行的是年薪制，沒有“乾股分紅”。

據老員工透露，2024年3月曾有員工被要求改簽但集體反對而暫緩；到了6月，公司再次下達口頭通知，涉及多個部門主管、各省區銷售經理等核心崗位，要求必須改簽到宏勝體系，否則原有獎金和分紅待遇將被取消。

由於宏勝年薪普遍比原分紅模式下員工收入低20%-30%，此舉激起了員工強烈不滿。一些離職和在職員工自發組成了“娃哈哈維權委員會”，把娃哈哈集團和宗馥莉一起告上法庭，要求確認2018年的員工股權回購無效，恢復員工股東權益。

面對上述風波，娃哈哈集團很快在官方微博發聲明予以否認或澄清，稱所謂“維權委員會”並不存在，員工安置和合同變更均合法合規，“改革舉措是為了企業長遠發展而進行的短期陣痛”。

但不可否認的是，宗馥莉上任以來，娃哈哈內部矛盾不斷公開化，從股東質疑、舉報信流傳，到員工訴訟，種種衝突將這家傳統家族企業推到了前所未有的聚光燈下。

這背後是宗馥莉現代管理思路與娃哈哈根深蒂固的家文化、國資監管要求之間存在的巨大張力。娃哈哈集團自創立以來就是一個錯綜複雜的利益共同體，國有股東、員工持股會、老臣幫派交織其中，牽一髮而動全身。

宗慶後以人格魅力和絕對權威鎮住全局，而宗馥莉接班初期試圖迅速“改朝換代”，難免觸動多方利益，遭遇掣肘也是意料之中。正如有評論所言：“改革不是請客吃飯，但也不能掀翻飯桌。”

對於宗馥莉來説，也許需要在“求變”與“求穩”之間拿捏火候——既要堅定推進現代企業制度和市場化改革，又要平衡好老員工、地方政府等各方關係，一步步帶領娃哈哈平穩度過這一歷史性權力交接時期。

在經歷內部權鬥與管理陣痛的同時，宗馥莉還面臨着一場出人意料的家族紛爭。宗慶後去世一年多後，一樁隱藏多年的家族秘密被揭開：宗馥莉並非宗慶後唯一的子女。

2025年7月，一則來自香港高等法院的訴訟文件震驚商界：三名自稱宗慶後“同父異母子女”的宗氏後人，將宗馥莉及一家相關公司告上法庭，要求凍結宗馥莉名下滙豐銀行賬户中的18億美元資產，並追討各自7億美元的信託權益。

起訴書披露，這三人分別名為宗繼昌（Jacky Zong）、宗婕莉（Jessie Zong）和宗繼盛（Jerry Zong），均系宗慶後與其原公司高管杜建英在婚外所生。

杜建英是宗慶後創業初期就追隨的得力干將，曾任娃哈哈集團海外拓展業務負責人，兩人在1990年代秘密交往並育有子女。據知情人透露，杜建英甚至在2005年前後與宗慶後在美國悄悄領取了結婚證，但這一切對外始終保密。

杜建英於2010年離開娃哈哈，創辦了“三捷投資”，據説公司名稱“三捷”正取自她與宗慶後所生三個孩子英文名首字母“J”的諧音。宗慶後去世時，這三名子女均未公開露面參加葬禮，如今卻通過法律途徑爭奪遺產，可謂石破天驚。

面對突如其來的遺產爭奪戰，宗馥莉選擇了強硬應對。她通過律師表態不認可對方證據，也未收到任何遺囑或信託執行指令。

宗馥莉方面甚至出示了一份宗慶後生前簽署的“最後遺囑”副本，其中明確表示將所有海外資產留給宗馥莉一人，並剝奪其他子女的繼承權。

換言之，宗慶後留給這三名非婚生子女的財富可能微乎其微。原告一方則聲稱，宗慶後生前曾指示設立海外信託，承諾給這三名子女每人7億美元，如今宗馥莉未執行父親承諾，反而轉移了部分信託資金，因此請求法院凍結賬户並強制執行。

目前，這起涉資20億美元的跨境訴訟仍在審理中，法律界指出按照《民法典》，非婚生子女與婚生子女具有同等繼承權，只要親子關係屬實並履行必要程序。但從現實看，這樁隱秘多年的宗氏家務事因為信託安排、遺囑效力、管轄法域等複雜因素，註定將成為一場曠日持久的司法博弈。

家族遺產紛爭的公開化，也使宗氏內部一些矛盾浮上台面。宗慶後的胞弟宗澤後（宗馥莉的親叔叔）在接受媒體採訪時就直指侄女不是：“宗馥莉胸懷不夠大。既然你繼承了父親的一切，就沒必要趕盡殺絕。他們畢竟也是父親遺留下來的子女，即使父親沒給他們遺產，你也有義務照顧……更何況父親給他們的那點遺產，她也想歸為己有，不夠厚道。”

宗澤後甚至痛批宗馥莉“從小就很自私，六親不認”，警告説如果再這樣下去，“一切都會毀在她手裏”。

一時間輿論譁然：連宗家長輩都出面指責宗馥莉，足見這場繼承風波在宗氏家族內部撕裂之深。不過，對於叔叔的“背刺”，宗馥莉並未公開回應。

娃哈哈集團發言人則冷靜表示：“這屬於家族內部事務，與公司運營和業務無關，公司不作任何回應。”很這場糾紛更多是一出豪門私產之爭，對娃哈哈實際經營影響有限。

但不可否認，宗馥莉正承受着來自內部管理和外部家族的雙重壓力。在如此漩渦中堅持掌舵，對於這位年輕女繼承人來説既是磨鍊也是考驗。

05

掌舵後的挑戰與評價：企二代的接班樣本

經歷風雨後的宗馥莉，如今正式坐上了娃哈哈這艘巨輪的舵手位置。擺在她面前的，是一系列亟待破解的內憂與外患。一方面，集團內的利益調整與人心重塑尚需時間平復；另一方面，市場競爭的劇烈程度絲毫不容樂觀。

首先看內部。宗馥莉雖然暫時穩住了公司控制權，但企業文化和管理慣性的變革絕非朝夕之功。宗慶後多年積澱下來的“家文化”餘緒、人事安排和股權結構問題，還遠未得到根本解決。

員工安撫方面，儘管宗馥莉稱將依法合規處理，但部分資深員工對其激進改革心存不滿，士氣和凝聚力受到影響。她麾下的新管理團隊多數資歷尚淺，對駕馭一個年營收數百億、員工上萬的傳統巨頭來説也是新的磨合挑戰。

如何留住核心人才、穩定軍心，讓全體員工對新戰略形成共識，這是宗馥莉必須優先解答的問題。尤其是在經歷裁員風波、分紅取消等事件後，娃哈哈內部的信任裂痕需要通過適當的補償激勵和溝通透明來修復。有分析指出，宗馥莉未來或許需要在強勢變革之外展現一些柔性和耐心，逐步贏得“人心的繼承”，這比接管股份和頭銜更加關鍵。

再看外部市場。宗馥莉接班時趕上了一個競爭空前激烈的時代。近十年來，娃哈哈的業績增速已明顯放緩。巔峯時2013年集團營收高達783億元，而2022年僅為512億元，十年間規模縮水逾三分之一。

在中國飲料行業，昔日一家獨大的娃哈哈已被多路勁敵包圍蠶食。例如在最核心的瓶裝水市場，娃哈哈2023年的市場份額僅剩約5.6%，退居行業第四，落後於農夫山泉（23.6%）、怡寶（18.4%）和景田百歲山（6.1%）。

面對農夫山泉這樣的勁敵打出“一元水”價格戰、推新品類“熟水”等輪番進攻，娃哈哈賴以支撐的純淨水、AD鈣奶等老單品利潤空間被大幅擠壓。

同時，市場中還有元氣森林、東鵬特飲、統一、伊利、旺旺等新老勢力在飲料細分領域百花齊放，不斷推陳出新。相比之下，娃哈哈這些年新品乏力、品牌老化的問題依然存在。如果不能在產品創新和營銷上跑出新曲線，公司業績恐難實現質的突破。

宗馥莉顯然深知這一點。她上任以來，一方面繼續推動娃哈哈年輕化、數字化轉型，另一方面也着力守住傳統渠道與大單品優勢。她大刀闊斧地改革經銷體系，計劃引入智能冰櫃、精簡分銷層級，以提升終端反應速度。

據報道，2024年8月娃哈哈發佈了10萬個智能冰櫃的投放招標公告，被視為宗馥莉推動新渠道模式的重要舉措（雖然該公告隨後從官網撤下，可能由於執行節奏調整）。此外，她力推內部創業和新品孵化，鼓勵團隊大膽試錯，希望能打造出下一個“營養快線”式的爆款。

宗馥莉還不避諱談及上市計劃的可能性。她指出娃哈哈長期未上市在資本運作上有所侷限，未來不排除通過上市引入規範治理和資源，以提高外界合作信心。這些種種探索，都反映出宗馥莉力圖讓娃哈哈這艘鉅艦轉舵提速的迫切心情。不過，也有人擔心她是否有足夠耐心和定力。

在經歷了2024年的內部衝突之後，宗馥莉或許已經體會到“改朝換代並不容易”，正如21世紀經濟報道評論所言：“現在，或許宗馥莉需要先求穩再求進，解決此前因激進變革產生的現實問題，一步步帶領娃哈哈進入‘宗馥莉時代’。”

展望未來，宗馥莉在中國飲料行業及家族企業接班格局中都具有特殊意義。一方面，她是當今中國飲料業屈指可數的女性領軍者，在一個以男性企業家為主導的領域中樹立了“新生代女掌門”的標杆。

2024年10月，憑藉娃哈哈和宏勝兩大板塊的資產，宗馥莉以810億元人民幣身家問鼎中國女首富。財富和頭銜固然引人注目，但更值得關注的是她為“創二代”羣體提供了一個生動樣本：即以創業者姿態接班，而非躺在父輩功勞簿上當守成的“富二代”。

宗馥莉曾公開表示，自己不是含着金湯匙坐享其成的富二代，而要做勇於開拓的“創二代”。從創業角度看，她通過宏勝的歷練證明了自身經營才能，又敢於對父親的商業版圖動“大手術”，這種魄力和視野在“企二代”中並不多見。

福布斯等也曾將宗馥莉與宗慶後並稱為“兩代企業家樣本”，探討她如何以另一種姿態與父親並行，引領家族企業轉型。

另一方面，宗馥莉接班娃哈哈的過程中所經歷的波折與陣痛，也為中國家族企業傳承提供了寶貴的案例研究。她所遭遇的長輩掣肘、元老阻力、股東平衡、遺產糾紛等，每一項都是家族企業交接班中可能出現的典型難題。

從這個意義上説，宗馥莉肩負的已經不僅僅是個人成敗，更承載着中國民營企業代際傳承的時代命題。她能否帶領娃哈哈再次崛起，將直接影響外界對“富二代”接班能力的評價。

正如宗慶後在自傳中對女兒的寄語：“她很自信，有時候認為比我還行……我相信她一定會比我還行，雖然可能還要走一段路。”如今宗慶後已作古，這段路要如何走下去，全看宗馥莉自己如何書寫答卷。

客觀來看，宗馥莉已展現出不俗的商業才幹和魄力。數據顯示，自她全面接管後娃哈哈業績出現了回暖：2024年上半年娃哈哈營收同比增長超過10%，利潤也顯著提升。這説明宗馥莉推行的一系列改革初步見到了成效，企業運營效率在提升，費用管控和產品結構也有所優化。

宗馥莉的優勢在於兼具國際化視野和本土實戰經驗，既敢打破陳規又能埋頭苦幹。同時，她手握宏勝這樣盈利能力強勁的優質資產，為整個集團的發展提供了支撐。

外界對她也並非只有質疑，不少投資機構和商業評論給予了正面評價，認為宗馥莉“思路清晰、執行有力，具備帶領傳統企業轉型的潛質”。浙江省還授予她“傑出浙商”的榮譽稱號，以表彰她在新生代民營企業家中的代表性地位。

當然，榮譽和掌聲背後更是沉甸甸的責任。宗馥莉既要捍衞父輩打下的江山，也要開拓屬於自己這一代的新版圖。這位被稱作“娃哈哈長公主”的女掌門，正處在時代浪潮與家族傳承交匯的風口。

未來的幾年，將是宗馥莉和她的娃哈哈能否實現鳳凰涅槃的關鍵時期。若她能夠妥善化解內部矛盾、搶抓行業機遇，讓這個34歲的國民品牌重新煥發青春活力，那麼宗馥莉不僅將證明自己的商業才能，也將為中國家族企業的接班故事增添一個精彩的註腳。

參考來源：《商界》雜誌、睿見Economy、21財經、財經雜誌