廣告行業又有新緋聞：埃森哲要收購WPP？|刀客doc_風聞

文｜刀客doc

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當營銷行業正熱議生成式 AI等新趨勢時，一個看似“老派”的傳聞又點燃了行業神經。

今天，據行業媒體《Campaign》報道，埃森哲（Accenture）已就可能收購WPP部分或全部資產事宜，與後者高層舉行了初步會談。

雙方的“緋聞”早有苗頭。就在近期，WPP宣佈埃森哲song的Baiju Shah擔任旗下廠牌AKQA全球首席執行官。Baiju Shah曾是埃森哲song的共同創辦人之一，在埃森哲工作長達25年時間，擔任全球首席戰略官。

一個WPP旗下廠牌的CEO，來自埃森哲song的創始元老，這是怎樣的潛台詞？不免讓人想入非非。

WPP的問題眾所周知：客户流失、股價暴跌、組織臃腫、創意力弱化。

自2024年初盈利預警後，WPP股價一路下挫，全年跌幅超過50%。其核心媒體購買業務 GroupM 面臨預算壓縮和客户流失的雙重壓力。在AI重塑營銷業態、品牌預算碎片化的背景下，傳統控股代理集團的模式正變得步履維艱。

一方面，WPP 依舊控制着全球最龐大的廣告資源採買能力，這仍然是今天平台和品牌爭搶的“稀缺品”；另一方面，它的架構冗餘、轉型緩慢，缺乏清晰的增長故事。有媒體甚至犀利稱WPP是廣告業的“最後一頭恐龍”。

再看埃森哲。

從埃森哲互動先後收購Droga5、The Monkeys、Romance、Rothco等創意熱店，到在22年改名為「埃森哲Song」。它始終在努力證明一件事：諮詢公司也能玩轉創意，而且玩得比傳統代理更高級、更貼近商業結果。

但問題來了：創意能打，策略能講，技術整合也能搞，但在媒體這件事上，埃森哲始終沒有建構起規模化的能力。

這也是外界長期質疑Song能否與Omnicom、Publicis、WPP並肩的核心原因——它缺的，不是創意，而是媒體資源整合能力。

埃森哲song的CEO David Droga的態度是清楚的：“傳統的媒體模式已經崩潰了”，創意不應該再“免費”被綁在媒體投放上。但這並不代表埃森哲可以無視媒體鏈路在廣告產業鏈中持續的價值。

事實上，AI時代到來後，媒體的邊界沒有消失，而是變得更復雜、更分散、更平台化。品牌方對媒介能力的需求，不僅沒有消失，反而更重視數據協同、自動化投放、渠道規劃的整合力。這是陽獅能在廣告集團迅速崛起的重要原因。

所以問題是：埃森哲是不是不想做媒體業務，還是“不想以WPP那種方式”做？

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我們不妨拆解一下這筆潛在交易的幾種可能，每一種都有其可行邏輯與現實掣肘。

1.全面收購WPP？可能性低，但不能完全排除

埃森哲直接吞下WPP的全資收購選項，從財務能力上看完全具備可操作性——目前WPP的市值已跌至約60億美元，還不到埃森哲2024年總營收的7%。但最大的問題不在錢，而在文化和結構。

WPP是一家典型的控股型廣告集團，旗下擁有數十個創意、媒體與公關子品牌，治理複雜、冗員眾多、收入模式偏重傳統媒體採購。而Song主張的是“以客户體驗為核心的整合能力”，強調敏捷、扁平、創意驅動。如果全面收購，Song勢必要面對如何消化大量與其文化不兼容的遺留資產，以及如何重構一套新的組織架構。

這意味着，對Song來説，這不僅是一筆交易，更是一場組織再造級別的整合手術——風險極高，回報週期漫長，不太符合Song近年來“輕資產+高溢價”的收購偏好。

2.收購GroupM媒體資產？可能性最大，也違背“祖訓”

目前討論最多的方案是埃森哲定向收購WPP旗下的GroupM——這是全球最大的媒體代理集團，旗下包括Mindshare、Wavemaker、EssenceMediacom 等多個品牌，控制着全球數百億美元的廣告預算。

從短板補強的角度看，這是Song最需要的拼圖：多年被詬病“沒有媒介觸角”的埃森哲 Song，終於可以一舉拿下一個龐大的渠道執行體系，迅速具備端到端的整合服務能力。

但矛盾在於，這恰恰是Song過去幾年最堅決拒絕的領域。

David Droga 在戛納創意節公開批評“媒介導向的廣告模式已經崩塌”，表示Song不會重返“靠媒體返點生存”的舊模式。

收購GroupM，是否意味着Song在價值觀上的打臉？好聽些説是戰略妥協。

更實際的問題是：GroupM的資產“重而複雜”，不僅僅是採購能力，還包括與客户長期捆綁的返點機制與平台協議，這種結構並不容易被Song的輕盈邏輯接納。

換句話説，這是一塊“看上去很美，但難以下嚥”的蛋糕。

3.戰略合作或局部注資？最可能的“緩進式”選擇

最具現實的選項，是埃森哲以投資人或技術賦能方的身份，進入WPP的特定業務板塊，例如與GroupM在AI投放、數據整合、跨境DTC品牌服務等環節進行深度協同——而非控股或併購。

這樣的“輕融合”模式，能讓埃森哲補上自己的媒體執行短板，又不至於承擔整個WPP的運營負擔。同時，WPP也可藉此引入新現金流與AI能力，為自身重組爭取時間和資源。

值得注意的是，這類合作更可能以“項目級別”或“區域市場先行”方式試水，比如先在北美進行一項基於生成式AI的聯合投放實驗，再視效果推進資本合作。

所以我猜測：埃森哲不會“吃下”WPP，但很可能“借用”它的肌肉。

無論是哪一種路徑，這裏面的邏輯是：埃森哲要的不是“買一個老牌廣告公司”，而是希望保留Song在創意與體驗設計方面的文化獨立性，同時又要補上媒體執行的最後一塊短板。

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對WPP來説：這可能是最後一次體面談判的機會。

WPP目前的狀況是典型的“結構性下行”：營收增長停滯、客户流失嚴重、股價腰斬、組織老化。

它剩下的最大資產，其實就是那台媒體發動機——GroupM，它依然控制着大量預算流、採買協議和資源整合能力。但這塊資產正在以肉眼可見的速度貶值。

平台投放的程序化程度越來越高，AI工具已經能實現比人類更高效的投放優化，而品牌方也越來越傾向於把媒介團隊“內嵌”進自己的增長部門。這意味着WPP賴以生存的“中間商角色”正在逐步被技術和組織變革擠壓，GroupM的價值會面臨挑戰。

因此，埃森哲此時出現，帶着Song的創意整合能力與資本實力上門談判，某種程度上，是WPP最後還能握住主動權的機會。

當然，這場傳聞之所以備受關注，是因為它象徵着一個趨勢——廣告產業權力體系正在被重構。

有時候，不達成比達成更有象徵意義。這場潛在交易若最終作罷，可能意味着：

諮詢與代理之間，仍存在深層的運營邏輯衝突：諮詢講效率、講系統、講長期收益；廣告講創意、賭直覺、靠客户關係。即便外界喊着“融合”，真正走到一塊的嘗試仍然困難重重。

Song仍然要解決“如何掌控渠道”；WPP則必須自證“還有存在價值”；行業裏的其他玩家——無論是陽獅集團、Adobe，還是meta、谷歌，也會更清楚看到：傳統代理和諮詢公司之間，還沒找到融合的最優解。

還有另外一點，如果併購作罷，也説明傳統代理模式可能還沒到“徹底崩塌”的那一步。

但它的出清週期會拉長，行業將處在一個更“尷尬的中間態”——舊的沒死，新的沒起。

不管這場交易最終走向何方，它已經足夠清晰地提醒了整個行業：廣告行業正站在舊秩序崩塌與新格局未立之間的臨界點上。