山姆守不住中產的臉面了？_風聞

最近小紅書的用户們，因為“一顆巧克力派”，對素有“中產標配”的山姆會員店發起了“討伐”。

這款被山姆上架的低糖好麗友派，規格為每盒48枚，售價49.9元。產品包裝上，“減糖80%”“增加30%可可成分”等字樣，無一不在説明它的賣點和中產關注的“健康”“控糖”的高度匹配。

哪怕拋開賣點，僅從單一的價格維度，這款產品都極具性價比。壹度PRO在天貓好麗友食品旗艦店上，搜索經典款的好麗友派發現，同等48枚規格的售價將近70元，比山姆低糖好麗友派售價高出40%。

而就是這樣一款“更健康、更低價”的新品，卻遭到了小紅書上的山姆會員們的口誅筆伐，有用户就稱，“滿大街都有的東西，對不起每年260元或680元的會員費。”

同時，有些用户吐槽山姆最近的選品越來越不行了，甚至配上了該款巧克力派在山姆線下門店的堆頭，稱“果然賣不出去一點”，也有用户稱“山姆明年我不續費了哦”… …

▲ 圖源 /小紅書截圖

甚至有小紅書用户，在好麗友之外，還開闢出了“徐福記”“盼盼”“衞龍”上架山姆的“第二戰場”，並就這些品牌該不該上架山姆，吵得不可開交。比如，有在山姆買到“panpan（盼盼）”食品的消費者稱遭到了“來自山姆的背刺”。

但同時，壹度PRO也在小紅書上發現了一些不同的聲音，比如有山姆用户就提到，“喜歡就買，不喜歡就不買就是了。這麼多貶低國貨的是何居心啊？”

事實上，重新審視此次社媒上圍繞“山姆能不能上架巧克力派”展開的爭論，從某種層面上，產品“健康不健康”“有沒有性價比”都不是重點，相較這些，他們或許更關心的是，山姆，究竟還能不能撐起中產生活方式的“牌面”。

| 山姆的裏子，中產的面子，

一顆好麗友派引發的階級保衞戰 |

1983年，作為沃爾瑪旗下高端會員制商店的山姆會員商店（Sam’s CLUB）正式成立，創始人為山姆·沃爾頓。

之所以山姆會員店能夠成長為中產的心頭好，很重要的一個原因在於對服務和產品的把控，而這一切的根基在於對生產經營等各個環節的把控。

在《富甲美國》這本山姆·沃爾頓的自傳裏，曾記錄過這樣一個場景，“很長的一段時間以來，山姆（山姆·沃爾頓）會定期地在凌晨4點出現在駕駛員休息室，帶着一大堆炸麪包圈，然後坐在那裏同司機們聊上好幾個小時。”

在交談中，山姆會問司機們，“你在分店裏看到了什麼？”“你最近有沒有去過那家分店”“那裏人幹得怎麼樣？”“情況是不是越來越好了”。

選擇向司機詢問，而不是直接詢問管理層的原因，在書中也有所提及，很重要的一個考量在於，司機每週會接觸更多的分店，來自一線的反饋往往更具真實性和參考性，而這或許也是山姆對於門店以及到店消費者洞察的一個縮影。

而在品控上，山姆嚴苛的選品標準，又進一步塑造了其核心競爭力。比如山姆的牛肉，僅選用谷飼150天以上的特定部位，在食品安全性上做到了全程冷鏈可溯源；山姆備受消費者歡迎的麻薯和瑞士捲，其供應商為廣州立高食品，立高所採用的牛乳奶油乳含量高達40%，純牛奶≥14%，儘管成本要高於植脂奶油，但具有甜度低、奶香濃且不含反式脂肪酸等優勢，而這也是麻薯、瑞士捲能成為爆款的很重要的因素。

當然，如果想要擁有這樣超預期的購物體驗，消費者也要先購買山姆會員卡才能“憑卡入場”，會員卡分為普通會員（260元）和卓越會員（680元）兩檔，會員卡實行專人專卡制度，嚴禁借用，這樣的門檻設置，也篩選出具有較強消費能力的人羣。同時，用户的付費行為，也是一種對自身中產身份的認同，從某種層面上，會員資格更像是一種“階層通行證”的存在。

當好的流程管理，配上能打的產品和較高的准入門檻帶來的優越感時，消費者自然也用腳投票。據沃爾瑪2024財年財報，山姆中國會員費在2024年同比增長28%，佔總營收比重達到15%，同時，在2025年沃爾瑪投資大會上，山姆會員店的詳細數據也進一步對外公佈，截至當時中國山姆的有效會員數突破500萬，年費收入超過13億元。其中卓越會員的續卡率達到92%，貢獻了60%的營收佔比。

從這個角度來看，山姆此次在小紅書上被口誅筆伐似乎也不算“冤枉”了。畢竟，對於左手搶99元烤雞，右手拎着LV揹包，主打“精明消費”的中產羣體來説，過往的山姆，既為其滿足了實用主義，又保留了體面感。但當好麗友、徐福記等大眾品牌，登上“精英貨架”時，尤其是他們還發現“山姆嚴選≈大潤發同款”時，心態徹底崩了。

| 山姆的“三大法寶”，尚能戰否？ |

作為沃爾瑪中國CEO的朱曉靜，曾在一次採訪中，談及了山姆制勝的“三大制勝法寶”，商品、全渠道以及信任。

朱曉靜稱，第一永遠是優質的商品。“當會員來到山姆會員店，他們知道可以買到高質量的產品，他們知道這一點總是可以依靠的，但不止如此，還有那種強烈的尋寶體驗，他們可以找到獨特的物品，只有會員店才有的。”

而在全渠道的便利性上，朱曉靜以山姆極速達為例稱，消費者可以在手機上點擊商品，並在一小時內送貨上門，實際平均配送時間不到40分鐘，有時甚至可以快到15到20分鐘，“超過80%的訂單，能在一小時內送達。”

在談及信任時，朱曉靜稱，“山姆的會員信任我們，他們相信當他們來到山姆會員店，可以以優惠價格買到優質產品，他們相信我們不斷努力改善購物體驗，他們也相信我們真正瞭解他們。”

只是壹度PRO發現，隨着本土玩家的發力，上述朱曉靜所提及的山姆的“三大法寶”所構建起的競爭壁壘，正在變得脆弱。

在商品的品質上，以京東七鮮為例，其榴蓮精選泰國10-20年老樹果，並且要求榴蓮出肉率在30%-35%（高於行業25%-30%），在差異化上，其小龍蝦產品，在做到洞庭湖、洪湖等國家一級水源地源頭直採的同時，經歷人工初選、機選、複選、複核等四重篩選，做到高達40%的淘汰率，並且為全鏈路保持品控，還輔以食品級超聲波清潔與液氮鎖鮮技術。

在商品獨特性上，京東七鮮採用“德國酵母+進口酒花”釀製而成的6.18升裝皮爾森原漿啤酒，主打差異化風味的荔枝玫瑰盒子蛋糕等，一經推出便成為了爆款產品。

同樣在商品品質上下功夫的還有盒馬，在其“日日鮮”，牛奶只售24小時，從工廠到貨架僅需3小時。

品質之外，山姆的全渠道便利性，也正在遭受七鮮和盒馬的圍剿。僅以配送距離和配送時效為例，京東七鮮三公里內訂單平均配送時效縮短至27分鐘，最快30分鐘內送達。盒馬則在核心區域是實現30分鐘內送達或今日達，部分新建城區（如南昌新建區）僅支持“明日達”。

在朱曉靜最後提到的信任上，近年來，無論是會員卡權益的縮水，還是商品食品安全相關的問題，都讓中產對山姆的執念少了幾分。

壹度PRO注意到，原本山姆的卓越會員積分制規則是消費1元返2積分，每滿1000積分兑換10元優惠券，但在其後續上新的回饋金規則下，山姆卓越主卡會員的返利規則調整為“購物享2%山姆回饋金”，同時，持有民生山姆聯名信用卡的會員，可以在上述2%的基礎上（每月最高500元），再獲得額外2%的返利（每月最高200元），上述返利最終將以山姆回饋金的方式，返還至山姆會員回饋金賬户。

有消費者算了一筆賬，以消費600元為例，按照原有的積分制計算，兑換成積分為1200積分，向上取整後，可以獲得山姆返的20元優惠券，但現在不辦和民生銀行的聯名信用卡，同樣的消費金額，只能獲得返利12元，遠少於原來的返利金額。

而在食品安全上，近年來，因食品安全、虛假宣傳等問題，山姆會員商店被多次處罰。

2022年10月，因銷售過期“a2兒童配方調製乳粉”，北京沃爾瑪山姆會員商店有限公司被罰6.5萬元；2024年1月，因袋裝的“牛奶巧克力”有兩個生產日期，且產品包裝有擦拭痕跡，北京沃爾瑪山姆會員商店有限公司被罰5000元；同樣是在2024年2月，因生產、銷售以不合格產品冒充合格產品，上海真如山姆超市有限公司，被上海市市場監督管理局罰款8870餘元，並責令其停止違法行為。

而就在今年3月，有多位消費者在社交媒體上稱“山姆有機高鈣鮮牛奶”，疑似在保質期內變質，隨後該款商品被山姆下架。

當然，從客觀角度上來看，對於零售企業來説，出現食品安全問題，或許在所難免，且也並非只有山姆一家存在這種問題，甚至部分企業相較山姆有過之而無不及。

以盒馬為例，僅在今年，就先後在相關監管部門的抽查下，被曝出銷售的無抗鮮雞蛋(生產日期/批號：2025/2/17)獸藥超標，即食綠心獼猴桃（生產日期/批號：2025/4/7）氯吡脲（即俗稱膨大劑）含量超標等問題。

而之所以消費者對於山姆在食品安全上的問題，容忍度更低，很重要的原因在於，山姆為中產階層所塑造的優質形象過於深入人心，而想要保住這種形象，山姆勢必要比其他企業付出更多。

| 零售巨頭們站在新的十字路口 |

事實上，拋開此次在小紅書上遭受會員們的“圍剿”，在零售戰場上，隨着以盒馬和京東七鮮為代表的本土玩家的進擊，山姆也正在腹背受敵。

在2024年中國超市連鎖百強TOP10排名中，沃爾瑪憑藉着1588餘億元的銷售額位列榜首，同時，據媒體報道，這一年山姆的銷售額或已突破1000億元，但相較沃爾瑪穩居榜首的“不變”，這一年榜單最大的變化在於，盒馬憑藉750億元的銷售額首次闖進全國超市排名前三，進一步拉近了與山姆的身位差距。

京東七鮮也正以前置倉模式加速佈局多個城市。據公開信息顯示，此前，七鮮業務主要聚焦於北京和天津兩地，在北京擁有28家門店，在天津擁有10家門店，並在深圳、廣州、上海等地也有佈局。而今年，七鮮選擇持續加碼北京和天津的佈局，並計劃今年上半年在天津新增20家倉店。

顯而易見的是，隨着倉店數量的增長，無論是配送時效還是用户體驗，都將進一步得到提升，據公開信息顯示，去年9月七鮮在上海開出首店後，該店開業前兩週每天客流量超過上萬人，同時，依託於京東獨有的供應鏈優勢，讓七鮮推出的“產地直採”“海捕直達”“擊穿價”等特色IP，在市場內樹立起鮮明的標誌。

反觀山姆中國，2024年卻在銷售額突破千億後，陷入了增長疲軟，其新店增速從2023年的40%驟降至18%，下沉市場門店坪效不足一線城市的60%。

而或許是看到了這種疲勢，為了提升區域管理效能，今年5月底山姆進行大區組織調整，將原來的6個大區改為7個，並對山姆在中國市場的核心命脈華東區，進行了拆分，使江浙滬各自獨立成區，以拉高華東區域的單店業績。

事實上，從山姆到京東七鮮，再到盒馬所採取的不同發展策略上，也可以看到，在零售領域，三家企業，站在相同的十字路口，卻面朝不同的方向，而這或許，也是Z世代們所需要的。畢竟，對於年輕消費羣體來説，他們所關注的不僅是商品價格的比拼，更是生活方式提案的能力。也只有那些能同時滿足消費分級需求、跨越代際鴻溝、平衡效率與體驗的企業，才能在下一個十年繼續引領零售變革。

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