外賣單量激增，我們都忽略了什麼？_風聞

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新眸原創·作者 | 鹿堯

中國電商行業迎來了一場由“即時滿足”引發的劇烈震盪。

短短幾個月，美團即時零售單日訂單量從幾千萬躍升到1.5億，淘寶、京東、抖音集體下場分食，行業訂單量狂增。

究其原因，主要是平台集中通過補貼策略，如大額滿減、低價刺激在短期拉動消費，疊加用户的薅羊毛心理，以及對萬物送到家的嘗試性需求上升。

換句話説，即時零售賽道的狂飆突進，看似是消費需求升級的必然結果，其實和早期互聯網玩法類似——都是由補貼點燃、資源堆砌的燒錢換規模遊戲。

這樣一來，現象背後難免有許多不能被忽視的問題：

一方面，訂單量增長高度依賴補貼，短期刺激拉動數據上升，難免存在一定“水分”，且這種補貼驅動的單量增長不具備可持續性。

從需求端看，補貼刺激的多是“非必要消費”，當價格迴歸正常，消費者對即時零售的依賴度必然下降。消費者被補貼滿足後，線下購買反而會減少，這種需求的“替代性擠壓”並未創造增量市場，只是對存量需求的重新分配。

另一方面，長期來看，供給端要應對高頻與低頻需求的資源分配矛盾，即時零售可能推動電商行業從“延時網購”向“即時滿足”轉型：高頻需求全面轉向即時零售，低頻需求的資源重新分配，而不同區域的需求差異巨大，如何平衡本地化儲備會是一道新的難題。

當傳統網購的“存在意義”被削弱，甚至可能引發行業的資源配置變化，進而成為整個賽道的下一個“轉折點”。而這些，或許才是讓包括京東、阿里、抖音在內的玩家感到焦慮的事。

01

從“即時滿足”到“資源重置”：

即時零售的本質躍遷

即時零售並非全新物種。

依託深耕多年的運力體系與本地需求網絡，美團訂單量長期穩定在幾千萬量級。當消費者在手機上下單，一杯奶茶、一個手機殼甚至一台小家電能在1小時內送達手中時，這個概念變成了日常生活的基礎設施。

早在多年前，創始人王興就對美團規劃好了藍圖，核心在於以“高頻需求”黏住用户，再通過場景延伸激活“低頻需求”，最終形成用户、商家、服務的閉環生態。

具體來講，從外賣高頻場景切入，快速積累海量用户和線下商家資源，用户訂外賣的同時，會自然延伸出到店餐飲、電影票務、酒店預訂等需求；而商家在接入外賣後，也願意進一步參與到店核銷、廣告投放等業務。

這種“高頻帶低頻”的滾雪球效應，讓美團逐漸成為覆蓋“吃、住、行、遊、購、娛”的本地生活超級入口。而場景疊加之外，更關鍵的是對基礎設施的複用與升級。騎手體系、支付系統、商家管理工具等核心基建，最初為外賣業務設計，如今在即時零售時代也成了降維打擊的利器。

從當下來看，在履約時效、供應鏈效率這些熱詞背後，即時零售已非單純的“速度競賽”，而是一場圍繞本地資源優化配置的新排列組合。

傳統零售長期面臨着“線下體驗與線上效率”的二元對立。線下購物雖能即時獲取商品，卻難逃價格不透明、品質難保障的痛點；傳統網購以低價和豐富見長，但履約週期難以滿足消費者的即時需求。

即時零售的出現，最初以“即時滿足”打破了這種對立，消費者也願意為時效性支付一定溢價。但隨着行業發展，核心矛盾已從“能否快速送達”轉向“如何高效分配本地資源”。

過去買一個手機殼，可能需要從廣東發貨，耗時數天；但即時零售通過本地消化高頻需求，能將商品供給錨定在城市甚至社區層面，這是供給端的進一步細化。

轉變也帶來了雙重挑戰：一方面需要在本地建立即時倉儲網絡，將高頻商品前置；另一方面需要激活本地供應鏈，讓區域內的商家、廠商甚至小超市成為需求承接的主體。

這種資源重置的價值顯而易見：它縮短了商品從供給到需求的物理距離，也改變了零售的成本結構。當高頻需求不再依賴跨區域長途運輸，倉儲、物流的邊際成本被攤薄，消費者的時間溢價也為本地商業生態注入了新活力。

02

巨頭角力：資源稟賦決定競爭格局

即時零售的資源分配邏輯，正在重塑行業競爭的勝負手。

隨着越來越多玩家湧入賽道，“快速履約”從差異化優勢變成基礎能力，競爭焦點自然迴歸到資源整合效率——誰能更精準地匹配本地供給與需求，誰就能在這場戰爭中佔據主動。

美團的優勢堪稱先天稟賦。龐大的中小商家網絡覆蓋了城市的毛細血管，經過外賣業務錘鍊的騎手體系，不僅能實現高效配送，也沉澱了海量的區域消費數據。

這些數據讓美團能清晰判斷不同區域的高頻SKU，進而通過“小象超市”等模式聚焦高頻商品，將低頻需求交給周邊商家消化。

京東的佈局則帶着“後發制人”的策略性。通過外賣業務試水運力複用，對本地配送資源二次開發，京東試圖將達達騎手體系從“快遞輔助”升級為“即時零售主力”。邏輯在於，外賣作為高頻場景，能快速訓練騎手的區域熟悉度和響應能力，為後續“萬物到家”的全品類即時零售鋪路。

相比之下，阿里和抖音的挑戰更加典型。

阿里雖有淘寶、餓了麼做基礎，但內部組織調整的滯後，使其一度錯過即時零售的早期紅利。淘寶試圖將餓了麼的騎手資源與盒馬的供應鏈打通，通過流量傾斜快速起量，但餓了麼只提供騎手，無法直接帶來更多的倉儲資源，而盒馬的本地化覆蓋仍有限，這使得阿里系的即時零售業務面臨體系重建的挑戰。

抖音則手握海量用户需求數據，卻缺乏自建的運力網絡，如何平衡騎手成本與服務質量，成為入場的關鍵門檻，這也一度使得抖音對外賣業務的反覆橫跳。

即使是早就入局社區團購的拼多多，當下仍然更多在猶豫觀望，平台擅長通過低價策略覆蓋下沉用户，但即時零售對本地化供應鏈、履約效率、運力的高要求，與拼多多"規模化、長週期"的傳統電商邏輯不可避免地存在衝突。

就像一些從業者説的那樣：所有玩家都在賭，即時零售會不會是中國電商的一個轉折點。

尤其是在傳統電商增長紅利見頂的背景下，美團外賣體系已構建起先發優勢，若阿里、京東等不及時跟進，基本盤可能被逐步蠶食，這種“不進則退”的生存壓力，迫使他們即使明知補貼不可持續，也要硬着頭皮加碼。

但大廠們爭奪的不僅是訂單量，而是定義新規則的權力：率先實現“需求驅動供給”的精準匹配，構建覆蓋高頻與低頻需求的供應鏈網絡，最終成為下一代電商的主導者。

對馬雲等掌舵者而言，這不是一場可以觀望的戰役，而是關乎企業未來十年生存空間的背水一戰，即時零售已上升到阿里“戰略級防禦”的高度。畢竟，失去即時零售的主導權，不僅意味着用户流失，更可能動搖其數十年構建的電商生態根基 。

03

零售的終極戰場永遠是“人貨場”的最優解

從"全國集中化"到"本地網格化"，從"價格驅動"到"效率驅動"，即時零售的爆發，正重塑電商行業的底層邏輯。

傳統電商是"供給端決定需求"——平台通過集中化倉儲、規模化運輸，將商品推向消費者。而即時零售則讓"需求端反哺供給端"：當某一地區的水果、日用品需求集中爆發，平台通過本地倉調整備貨，達成需求驅動供給的動態平衡。

這種反轉讓零售更貼近真實消費場景，考驗的是平台的數據洞察能力與供應鏈彈性。而即時零售的真正增量在於提升ARPU（用户平均消費額），讓現有用户買更多品類，而不是靠補貼拉來留不住的“羊毛黨”。

與此同時，短期內，生鮮、餐飲這類高頻需求主要由即時零售承接，家電、服飾等低頻商品仍依賴傳統電商；但隨着即時零售的品類拓展與成本下降，低頻需求也可能被"即時化"。這也就引出了另一個尖鋭提問：

“若所有需求都能即時滿足，網購存在的意義是什麼？”

隨着行業進入第二階段，即時零售的競爭將從“誰能做”轉向“誰能做得更細”。當所有玩家都能實現“1小時達”，消費者為效率支付的溢價空間逐漸收窄，價格趨平成為必然。此時，資源分配的精細化程度決定平台的生存能力。

這一過程中，運力與供應鏈的協同將成核心壁壘，市場不是要“更快”，而是要“更準”——在正確的時間、用正確的成本，將正確的商品送到正確的人手中。這需要運力網絡與供應鏈網絡的深度耦合，而這種耦合能力，才是資源分配效率的最終呈現。

如今外賣大戰，泡沫雖然史無前例，但一定程度上也是中國電商行業迭代的必然，它捕捉了消費者對效率與體驗的升級需求，也推動着供應鏈向更高效、更靈活的方向進化。

這場變局的最終落點，或許不是即時零售對傳統電商的完全替代，而是行業的重新分工：高頻即時需求由本地倉儲與騎手網絡承接，低頻大宗需求仍依賴傳統網購的規模化優勢。

而對於所有玩家而言，唯有跳出價格戰的泥潭，深耕供應鏈能力與需求洞察，當資本退潮、數據水分蒸發時，才能在這場電商變革中真正立足。