電腦越來越難賣，為何聯想還更賺錢了？_風聞

隨着高考塵埃落定，志願填報陸續結束，準大一新生們最關心的，就是入學該帶點什麼了，社交媒體自然是重點參考對象，小紅書AI在總結了921人真實經驗後，給出了一份《大學新生必備清單》，其中筆記本電腦以40%的提及率高居榜首。

這恐怕是一年之中，電腦熱度最高的時候。

這年頭，除了學生黨和遊戲黨，似乎沒人再關心電腦的更新換代了，同樣作為市場主流的消費電子產品，對比智能手機發佈會的熱鬧，電腦行業顯得冷冷清清無人問津。

實際上，傳統PC行業已經“陰跌”超過10年。

2011年，全球PC出貨量達到巔峯的3.64億台，此後一路緩慢衰落，雖然疫情期間由於居家辦公、線上辦公的發展，出現過一個短暫的小高峯，但行業大勢不可逆，疫情一過，PC行業“暴跌”更快了。

2022年至2024年，全球PC（筆記本+台式機）出貨量累計下降了27.47%，全球NB（筆記本）出貨量累計下降41.48%。

從離消費者最近的PC品牌到上游的芯片製造商，整個產業鏈的企業日子都不好過，能勉強維持都算不錯。

但這裏面卻出了一個異類，居然逆行業週期實現了爆發式增長，它就是聯想。

 

2024/25財年，聯想交出了一份“史上最強財年”答卷，營收高達4985億元人民幣，同比增長21.5%，淨利潤為104億元，漲幅更誇張，來到了36%。

這究竟是為啥？

“副業”打開新局面

一個重要的原因就在於——“不務正業”。

扒開聯想2024年報，一個明顯的變化在於，曾經作為“副業”的非PC業務增長明顯，對營收的貢獻佔比高達47%，近乎半壁江山，而在2018年，這個數據還只有20%。

聯想，早已不再是很多人眼中的那個“賣電腦的”，它還賣服務器、賣液冷技術、賣解決方案，根據官方的分類，聯想的核心業務分為三大模塊：IDG智能設備業務、ISG基礎設施業務和SSG方案服務業務。

其中IDG主要是面向消費者的to C業務，包含PC和智能手機。

而ISG和SSG則就是純粹面向企業的to B業務了：ISG是搞硬件，負責提供服務器、數字中心，本質是“賣設備+建系統”；SSG是搞軟件，負責搞運維，本質是“做服務+出方案”，前者是幫企業搭“數字地基”，後者是教企業用“數字工具”，業務上是前後銜接的關係。

要知道，雖然這些年來，個人電腦已經普及的差不多了，但是企業數字化依然有很大的空間，所以ISG和SSG這兩大業務增長速度遠超IDG，其中ISG更是在2024/2025財年實現了63%的創紀錄增長，營收超過1000億元，而SSG還實現了超過21%的運營利潤率，這裏需要提及的是，聯想PC業務近年來一直保持薄利狀態，運營利潤率就沒到過10%。

也就是説，這兩大非PC業務，不僅幫聯想建立了新的增長引擎，還挺能掙錢。

但這條路其實並不好走，從21世紀10年代開始，面臨行業瓶頸，各大傳統PC巨頭都不傻，紛紛開啓“去PC化”業務轉型。

宏基從PC向電競、物聯網、新能源等多領域擴展，雖然在非PC領域找到了新的利潤增長點，但由於資源過於分散，物聯網項目落地緩慢，非PC業務佔比至今僅有1/4，PC業務仍受行業制約嚴重。

惠普則是在to C和to B業務之間反覆搖擺，2011年惠普為了向利潤更高的軟件業務轉型，曾斥巨資104億美元併購了英國軟件公司 Autonomy，相當於當時市值的37%，可謂屬於大手筆的豪賭，但事後Autonomy的假賬事件讓這一投資宣告失敗，此後惠普在戰略上一直拎不清方向，10年換了4任CEO，每一任都推倒重來，最終不僅PC業務失手，企業服務也沒有取得突破。

相較之下，戴爾要就決絕得多，在2016年以670億美元收購存儲巨頭EMC後，整合服務器、存儲與網絡設備業務，形成基礎設施解決方案集團（ISG），堅定推進企業服務業務，如今在服務器市場全球市佔率第一，但收購帶來的高負債拖累了利潤率，且顧此失彼忽略了消費端市場，PC份額不斷下滑。

對比之下，聯想不僅實現了非PC業務的順利轉身，2024/2025財年一季度，其服務器全球市場份額躍升至第三位，成為全球前五廠商中增速最快的企業，還進一步鞏固了自己在PC市場的地位，二季度，聯想以24.8%的全球PC市場份額穩居行業第一，創歷史新高。

問題來了，這麼多PC巨頭，為什麼最後是聯想真正實現了“雙輪驅動”？

這背後的核心原因，還真不是技術上的領先，而是在運營管理。

全球化資源整合達人

答案就是“ODM+”模式和“中國+ N”兩大模式。

它們的成功印證了一點，相比科技巨頭，聯想更接近一家全球資源整合方案商。

2014年，聯想收購了 IBM的x86服務器業務，ISG正式開啓，但直到2024年下半年，才真正扭虧為盈，面對眾多強勁競爭對手，“ODM+”模式是讓聯想脱穎而出的關鍵。

從業務邏輯上來説，ISG並不複雜，主要就是給企業賣服務器，但怎麼製造呢，就分出了兩條路徑，要麼找代工廠包乾，就是傳統的ODM模式，要麼就是自己建廠從頭到尾做，就是全棧自研。

兩個方案各有優劣，前者做中間商賺差價，成本低接單快，但利潤薄，缺乏技術競爭力，後者有技術優勢利潤高，但是成本投入大，市場空間有限。

聯想的“ODM+”就是分別取二者的優勢，做有技術含量的“中間商”。

具體而言，就是不光讓工廠代工，還把自己的技術、供應鏈管理能力加進去。比如服務器的核心設計、軟硬件適配這些技術含金量高的關鍵活兒自己把控，剩下的生產、組裝交給更專業的ODM工廠，這樣既能保證產品質量，又能快速響應客户需求，客户要啥配置，能更快生產出來，價格還比純自己從頭到尾做更有競爭力。

簡單來説，就是平衡效率與創新。這背後其實是一本經濟賬。

企業數字化市場固然是一片星辰大海，值得作為長期戰略來堅持，但作為一家成熟的上市公司，就不得不考慮投入產出比，以虧損搏未來不是不可行，但虧損到什麼程度，未來能換取多高的回報，都是需要反覆考量的事情。

比如前文提到的惠普，“病急亂投醫”的Autonomy假賬事件就將其一把拖入深淵，並形成了一系列負面連鎖反應，不僅非PC業務轉型受阻，還拖累了原有的PC業務。

聯想最終的選擇是，一邊賺小錢，一邊攢技術。

相比大企業客户需要定製化極強的高端服務器，很多中小企業更看重性價比和交貨速度，通過“ODM+”模式，聯想可以做大生意盤子，並把不建廠省下來的錢和精力，投到高端技術研發上，比如AI服務器、雲計算相關的核心設備。這樣一來，低端到中端的產品靠ODM模式走量、保利潤，高端產品靠自己研發衝技術壁壘，兩頭都不耽誤，業務發展更穩。

相比戴爾對於全棧服務的all in，聯想的“ODM+”顯得更為保守，這導致戴爾前期在開拓大客户上更具優勢，溢價能力也更強，從結果上來看，戴爾ISG營收是聯想的3倍，毛利也更高。

但從趨勢上來看，聯想ISG增速是戴爾的2倍，追趕勢頭迅猛，這也得益於“ODM+”模式的靈活性，讓聯想深度綁定全球了TOP10雲服務商，雲基礎設施（CSP）業務實現收入同比92%的增長，並通過中小企業的深耕形成了規模效應。

同樣，這種靈活性也被聯想應用在了PC業務上，形成了“中國+ N”模式。

所謂“中國+N”，就是以中國製造體系為根基，同時在全球多個國家建立本地化生產基地，形成分佈式、靈活響應的全球供應鏈網絡。

 

其中的“中國”負責保障成本優勢，核心零部件的研發與生產都在這裏。這裏就不得不提到一點了，人均工資更低的東南亞不應該更“便宜”嗎？聯想通過全球各地製造工廠的經驗發現，中國依然是最優選擇，就拿製造一台電腦來説，中國比任何一個地方至少要便宜10美元，原因就在於，中國的產業集羣優勢是“碾壓式”的，加上龐大的規模效應，在綜合成本上依然在全球具備比較優勢。

而“N”則可以方便開拓海外市場，每個地區消費者對電腦的需求都有所不同，美國人喜歡大尺寸遊戲本，歐洲人看重環保材質，東南亞人更在意價格，聯想分佈在不同地區的工廠，可以根據當地消費者的喜好靈活生產，讓大家都覺得“這電腦懂我”，自然更願意買，而且在當地建廠還能貢獻税收和就業，本地政府自然也很歡迎。

除此之外，“中國+N”還有兩個“風控”優勢：一是供應鏈的韌性更強，比如之前中國疫情時，海外工廠能臨時頂上，相當於多了好幾個“備胎”；二是可以抵禦貿易風險，比如有的國家對中國商品設限制的，印度、越南的工廠生產的電腦就能直接在當地賣，還能規避高關税，例如在全球第三大PC市場巴西，聯想就通過進口中國主板、顯示屏等核心部件，在當地完成整機裝配，將高額的整機關税“轉化”為了低廉的零部件關税。

 

聯想集團躋身全球最權威供應鏈榜單Gartner全球前十 繼續蟬聯亞太供應鏈王者

放在整個中國企業的出海征程史裏來看，平心而論，聯想並非是“中國+N”的開創者。

早在1999年，TCL就收購了越南的陸氏同奈電子公司，建立了第一家海外彩電生產基地，以此為起點，逐步在波蘭、墨西哥、巴西等地相繼建立製造基地，至今在全球佈局了46個研發中心、38個製造基地，業務遍及160多個國家和地區，從生產到銷售到服務，都能在當地完成。

這種“中國供應鏈+區域製造中心”的全球化製造佈局，也是中國家電行業普遍採取的戰略，翻開海信、海爾、美的的出海史，幾乎都是沿着這條路徑。

多年以後，智能手機、新能源汽車的出海，也紛紛走上了這條路。

很難説這裏面是否存在一條出海戰略的傳承之路，但必然存在“前人栽樹後人乘涼”的經驗借鑑，大家的殊途同歸，往深了説，都離不開中國製造業多年來打下的江山。

正是強大的工業積累，讓企業得以實現從“貿易型出海”到“產業型出海”的升級。

聯想的“ODM+”和“中國+N”，都離不開“中國”，既是市場層面的，也是供應鏈層面的。

AI紅利添了把火

除了模式與運營上的成功，聯想的煥發生機，也不得不提到AI這根救命稻草。

PC行業的衰落，伴隨着的是智能手機的崛起，傳統PC巨頭中除了蘋果，幾乎都在智能手機這波終端革命中掉隊，所以當AI嶄露頭角時，大家迫不及待登上這艘新船。

聯想就是那個提前上船的。2017年，那時商湯、曠視等“AI四小龍”風頭正勁，第一波AI浪潮方興未艾，聯想開始佈局人工智能，從純硬件廠商轉型為“設備+雲”的AI服務商，到2019年正式敲定了“3S戰略”，即智能物聯網、智能基礎架構、行業智能與服務，這直接推動了如今三大核心業務的落地。

2023年，chatgpt掀起的生成式AI革命席捲全球，企業對算力需求大增，聯想的AI服務器得以大賣，與此同時，為了應對AI算力的高耗能，聯想實現了第六代海神液冷技術的突破，使數據中心能耗降低40%，海神液冷技術方案在2024年四季度同比飆升244%，全年同比增長68%，推動了聯想ISG整體業務的飛速增長。

另外一邊，聯想在2024年順勢推出了AI PC，到第四財季，聯想AI PC在中國市場筆記本總銷量中佔比達到16%，整個財年超額完成銷售目標。一方面推動了聯想PC產品的品牌升級和毛利率，2024/2025財年Q1財報顯示，PC 業務運營利潤率為 8.8%，高端產品佔比達 31.6%；另一方面帶動了整個PC業務的增長，2024/2025整個財年，聯想PC業務增長實現了13%的增長，份額達23.7%，與第二名差距擴大至3.6個百分點。

雖然放在更大的視角來看，這波AI紅利惠及的也是整個算力產業和PC產業，但聯想基於在兩大領域的深厚基礎，也得以再次重回前沿舞台。

並且，以AI為契機，聯想進一步整合出混合式人工智能戰略，將個人大模型、企業大模型與公有大模型混合，並通過“超級智能體”新概念和“端-邊-雲-網-智”新IT架構，將旗下的各大業務進行了再升級、再包裝和綜合串聯。

至於這些複雜的概念能否幫助聯想在AI時代打開一片新的天地，就得需要時間來證明了。

結語

回過頭來看，作為一家成立超過40年的科技企業，聯想其實踩中了大部分科技浪潮，從PC電腦的普及，到企業數字化轉型，再到如今的AI全球革命，與此同時，它也充分享受了中國製造業崛起和貿易全球化的紅利。

唯一一次掉隊，是錯過了移動互聯網和智能手機這波浪潮，只是恰好，如今站在時代舞台中央的弄潮兒們，大多都誕生於這波浪潮。

在很多人看來，聯想是一家缺乏創新的企業，不可否認，在聯想所涉足的每個領域，它都不算是掀起革命引領潮流的那個，但硬幣的另外一面，聯想的保守也得以讓它順應時代潮流，一直都有自己的位置，當新的週期到來，手上還留有籌碼可以乘風而上。

某種意義上來看，聯想的企業風格也烙印着傳統民族性格的影子，中庸，穩重，務實，善於交朋友，整合成熟資源多於獨自冒險創新。

不過，時代變了，年輕人變了，創業者風格也變了，今天的中國也不是當年的中國，在新一輪出海浪潮的今天，要成為一家代表中國走向全球的企業，“創新意識”或許比“生意頭腦”更重要。

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