被央視“翻牌子”的OPPO，跑通了供應鏈到共贏鏈的出海路_風聞

剛剛結束的第三屆鏈博會上，有兩個讓我們印象深刻的新聞：

一個是英偉達創始人黃仁勳的“唐裝演講”，脱下了標誌性的皮夾克，在演講中直言“中國的開源AI是推動全球進步的催化劑”。

另一個是央視新聞對鏈博會的專題報道，特地走進OPPO在印尼雅加達的旗艦店，用鏡頭記錄了當地消費者對中國品牌的認可。

如果説英偉達象徵着海外科技巨頭的“走進來”，正在積極和中國的產業鏈深度融合；OPPO在印尼的佈局代表着中國品牌的“走出去”，讓中國成熟的供應鏈能力、製造體系和智能化經驗，服務更廣闊的全球消費者。

英偉達的話題性無需贅述，央視新聞為什麼聚焦OPPO來講述中國供應鏈“出海”的故事？對其他企業有何啓示？

01 連續多年位列印尼市場第一，OPPO是怎麼做到的？

原因似乎並不難解釋。

東南亞地區的人口規模和中國相近，而且市場狀況相似，被不少中國企業視為出海的第一站。

早在2009年前後，OPPO在內的中國手機品牌就開始佈局東南亞市場，其中人口數量最大的印尼，自然而然地成了“兵家必爭之地”。經過十幾年的穩紮穩打，中國品牌早已佔據了東南亞市場的半壁江山。

綜合市場調研機構Canalys過去兩年的報告：印尼智能手機市場銷量榜單的前四名，都是中國品牌，合計佔據了70%以上的份額。其中OPPO在2023年和2024年連續兩年位列印尼市場第一。

即使放大到整個東南亞市場，中國手機品牌的競爭力也不可小覷。同樣是Canalys的報告，OPPO在2024年以1690萬台的出貨量，佔據了東南亞市場18%的份額，首次超過三星成為市場第一。

單單就市場份額來看，央視新聞走進OPPO在印尼雅加達的旗艦店，來探尋中國品牌在海外市場的影響力，其實並不讓人意外。需要回答的另一個問題是：為何OPPO在內的中國品牌能夠打贏東南亞市場呢？

一個繞不過的因素正是“本地化”。

可能不少人看到過這樣的報道：2015年的時候，OPPO在印尼市場提出了“綠滿島國”戰略，通過佈局黃金地段廣告位、投放高頻電視廣告、邀請明星代言以及贊助體育賽事等方式，不斷強化品牌形象；同時和當地的代理商一起，渠道快速向三四線市場擴張，從印尼首都雅加達到鄉鎮街道，OPPO的標誌性綠色門店隨處可見。

在央視新聞的鏡頭裏，我們讀出了兩個和“本地化”相關的關鍵信息。

一是產品的本地化。

印尼當地雨水量很大，當地人習慣給手機套上一次性防水袋，卻會影響通話質量和觸屏操作。OPPO在面向印尼市場的新產品中，加入了更強大的防水處理，並針對濕手操作做了很多體驗上的優化。

二是用人的本地化。

OPPO印尼團隊的本地員工佔了95%以上，降低了溝通成本的同時，也對當地文化更深入的理解。譬如OPPO在雅加達的旗艦店，就結合當地的咖啡文化，讓手機店搖身成為有格調的“第三生活空間”。

隱藏在背後的，恰恰是OPPO對印尼市場的精準適配：不是簡單地“把中國產品換個包裝”，而是以當地用户為中心，重構產品體驗、品牌表達和渠道策略。在當地消費者眼中，“這不是一個外國品牌，而是一個懂我的品牌”。這種理念上的認同，遠比一時的銷量數字更能穿越週期。

02 堅持長期主義，OPPO在構建紮根當地的生存能力

為什麼OPPO能做到呢？

輿論場上一直有“假出海”和“真出海”的爭論，差別在於一味考量成本與風險，還是構建長期的生存能力。

OPPO無疑是長期主義的代表。

時間回到2015年，為了響應印尼政府的本土化政策，OPPO開始在印尼丹格朗租賃工廠進行本地生產，不僅解決了印尼市場準時發貨的難題，還充分利用東盟內部的關税優惠政策進一步提高了市場覆蓋範圍。

如果故事僅僅到這裏，可能很多人會有疑問：幾乎所有的主流品牌都有在海外組裝，OPPO的做法到底有什麼不同？

對應的是OPPO的兩個差異化佈局。

首先是OPPO在海外採用的“廠商一體化”模式，即將已有的廠商關係和國內經驗遷移至新市場，和夥伴一起在東道國再創業。

作為智能手機產業鏈的“鏈主”，OPPO連繫着40多家一級供應商，每個“一級供應商”身後是20多家二級供應商，為“二級供應商”服務的還有多家三級供應商，構成了盤根錯節的供應鏈體系。

截止到目前，OPPO已經吸引了電池、適配器、數據線、彩盒生產商等七家一級供應商在印尼設廠，算上配套的二級和三級供應商，已經在當地初步形成了相對完整的供應鏈生態體系。

其次是在印尼自建工廠，不再是來料組裝，而是貼合當地用户需求對產品進行優化，讓“本地化”戰略進一步走深向實。

在印尼雅加達機場旁邊，佔地13萬平米的OPPO工廠，已經有2000多名員工，年設計產能高達2500萬台。不僅是OPPO在海外的第二大工廠，也是唯一一個在海外生產大小摺疊屏手機的工廠。

目前該工廠已經被印尼工業部評為“燈塔工廠”，實現了100%本地製造，而且中方技術人員的數量已經下降到了個位數。

可以看到，從最初的組裝代工，到引入中國的供應鏈體系，再到技術門檻極高的摺疊屏生產線本地化，OPPO在印尼構建了紮根當地的生存能力，通過“製造+技術+供應鏈”的整合輸出，推動了印尼本地產業鏈邁向更高層次——從“幫你代工”到“教你製造”，從“市場滲透”到“產業共建”。

結果怎麼樣呢？

十年前，中國手機最大的標籤還是“性價比”，高端市場近乎被三星和蘋果壟斷。到了2023年，東南亞市場上400美元以上市場，已經呈現出了三星和OPPO的“兩強”格局。在高端的摺疊屏市場，OPPO在多個地區的季度市場份額已經超過三星，重塑了中國科技品牌的全球形象。

03 OPPO的出海啓示錄：一場比拼系統能力的價值戰

新的征程才剛剛開始。

正如央視記者在報道中提到的：“中國手機品牌在印尼的出海經驗，勢必可以複製到整個東南亞，乃至更大的區域，將帶動生態鏈、產業鏈、價值鏈去往更深更廣的融合，真正實現從供應鏈到共贏鏈。”

國內手機品牌的海外擴張戰略遵循着“東南亞-歐洲-拉美”的路徑，東南亞市場在很大程度上折射了全球市場的競爭狀態：早已從早期的規模擴張、低價競爭，轉向高價值、高技術含量的競爭。

就在7月17日的時候，OPPO宣佈與哈蘇深化戰略合作，將在四年聯合研發的基礎上，為OPPO Find旗艦系列開發下一代移動影像系統，並將於2025年第4季度公佈更多合作與技術細節。

將兩個新聞聯繫在一起，文初的問題已然有了確切的答案：中國企業出海，不再是簡單的“走出去”，而是供應鏈創新為主軸的新敍事。走在最前沿的OPPO，向外界示範了一套行之有效的方法論。

比如在技術層面，OPPO提出了“3+N+X”的戰略，圍繞硬件、軟件和服務基礎技術，成立了人工智能、安全隱私、多媒體在內的N個能力中心，重點研究影像、閃充、新形態、人工智能等差異化技術。

直接的例子就是OPPO Find N5代表的摺疊屏產品，將摺疊屏的形態和AI結合，帶來了全新的生產力與娛樂體驗。

比如在場景層面，不只是針對印尼市場的防水功能，還包括針對泰國市場濕熱環境的散熱優化、針對赤道附近國家的亮度提升、針對不同地區對美顏的喜好和膚色特點定製專屬畫面算法等等。

本地化製造了發現真實痛點的先機，在技術上的持續投入帶來了解決問題的能力，進而成就了品牌口碑和產品銷量的雙贏。

再比如生態層面，OPPO的策略是打造了一個由眾多合作伙伴組成的“朋友圈”，結合運營商夥伴、零售商夥伴、市場營銷夥伴、產品製造夥伴、產品設計夥伴等不同需求，制定了相應的夥伴關係合作機制。

目的是以生態協作積蓄生態勢能，以生態勢能對抗複雜環境的良性循環，在當地市場站穩腳跟後再實現突破。

打一個比方的話：技術是“護城河”，關係到企業的底層競爭力；產品是“通行證”，決定了消費者是否願意買單；生態是“穩定器”，可以看作是系統長期高效運轉的關鍵。

沿循這樣的邏輯，當中國企業的出海進入“深水區”，競爭早已不再是單點的產品力較量，而是一場全維度的價值較量，OPPO的答案正是和供應鏈夥伴一起加速技術、場景、生態的系統性進化。

04 寫在最後

傳統的全球供應鏈，如同一條從中心延伸出的長線，一旦某個環節出現問題，整個鏈條都將面臨中斷風險。

OPPO在印尼市場的製造本地化、服務本地化、生態本地化，不再將資源聚焦於單點，更像是一張深耕當地的“分佈式網絡”，既提高了響應速度與抗風險能力，也實現了技術與產業的全球協同。

某種程度上説，這也是鏈博會想要傳達的信號：在全球化的新語境下，企業不應做短期套利的流動者，而是長期紮根的建設者。OPPO在印尼的實踐，就像是一個生動的註腳，深刻詮釋了中國的供應鏈能力怎麼走向海外，讓中國創新成為全球方案。