“奧樂齊”戳中山姆痛點，沃爾瑪“高配”社區新業態_風聞

文 | 商觀

打敗山姆的不是下一個山姆、下一個倉儲會員店，而可能是做一個“奧樂奇”，做一個社區新零售。

在做中產會員極致質價比、中等品質商品低價賣的賽道上，如何與如日中天的山姆，一起“分享”中國的7000萬中產家庭大市場，奧樂齊已經為中國商超零售業打開了一扇窗。

實際上，它已經“點醒”了中國整個商超零售業——離消費者近、折扣經營模式、中包裝售賣、高頻消費、線上線下一體化的社區新零售，大有可為。

這就是為什麼盒馬會放棄盒馬X會員店，轉而押注社區折扣業態——盒馬NB的原因之一；也是為什麼大量區域零售商都在做社區折扣店的原因之一；還是互聯網平台如美團、京東打算大資源“傾注”的原因之一；最終，這也成為了沃爾瑪高配社區小業態的原因之一——《商業觀察家》獲悉，沃爾瑪社區小業態目前的人員儲備都是高配的——單設了一個VP一個總監，以及一套相對應職級配套的職能團隊。

接下來的一個階段，中國的社區新零售將迎來大亂戰、商業模型快速迭代變化的新局。

一

痛點

過去，山姆每進入一座城市，都會當地優質、中高端消費羣產生一個虹吸效應，大量的本土商超零售商對此也沒有什麼辦法。

十多年來，一批零售商，無論是區域性的、全國性的、還是新勢力，都曾嘗試去“複製”做一個倉儲會員店，來抵禦這種“虹吸”。

但幾乎都失敗了，從物美到正大會員店到永輝倉儲店到盒馬X會員店到當下海量的區域倉儲會員店，幾乎都失敗了。

你沒有辦法在一塊已經長滿稻子的水田裏，同一時段同一空間，再去“複種”出一遍稻海。

但你也許可以在這塊稻田裏養點魚蝦什麼的。

奧樂齊由此出現，並趟出了一條路。

奧樂齊當下的形態，其實也是主要面向中產在做“中等品質商品低價賣”市場。但它卻抓住了山姆的一個“痛點”——大包裝，圍繞着這個痛點而構建出了一個差異化的生存空間、一個生態，進而“分食”了山姆想“全吸”的中產用户羣。

“大包裝”是倉儲會員店的商業模式，同時，它也成為了山姆等倉儲會員店想“霸盤”中產用户市場的一個核心“痛點”。

其實，整個中國商超零售業都知道這個痛點，過去也都在頻繁嘗試去打這個“痛點”，然而，落地“實操”後卻總不盡人意，中國實體商超零售業沒有任何一家企業真正“打痛”了這個點，直到奧樂齊出現，展現了一種可能性。

總體來説，倉儲會員店是通過精選4000-5000支SKU，將每支SKU進行大包裝售賣，從而建立了商業模式。

精選SKU大包裝售賣，意味着它的賣場形態就是倉儲式的，大包裝對應大倉儲，小包裝放到大倉庫裏賣沒有效率。

精選SKU大包裝售賣收穫了高客單價；更高的單品週轉效率；更好的品控能力——品項少單品採購量大，品控成本就相對低；減少了拆包成本；帶來了集中式採購的低成本——精選品項大包裝售賣單品採購量大，那麼，從生產到倉儲到物流到銷售的整段流通成本更低、集約效應更好；以及幫助消費者節省了挑選購物時間，減少了挑選的焦慮——基於大數據、會員數據來精選品項，進而提升購物便利性價值。

基於這個商業模式，倉儲會員店從而在整體上得以做出了一個規模效應：規模的銷售額、規模的品效、規模的爆品能力、規模的倉儲物流效率、規模的人效等提升（倉儲會員店是當下所有實體零售業態中人效最高的業態）、規模的供應鏈議價能力，以及規模的中產付費會員用户羣。

但“大包裝”有沒有問題和風險呢？

問題也是顯而易見的，大包裝帶來了大浪費——增加了消費者購物心理壓力；大包裝不契合小家庭消費場景，而中國正在經歷小家庭與單身家庭化；大包裝滋生出了代購市場，小家庭不想要大包裝，由此轉而從代購商購買，由代購來拆包並“分銷”。

隨着倉儲會員店面向代購的銷售佔比越來越高（超過20%），倉儲會員店也開始有了更濃厚的TO B業務形態色彩，由此而來的問題是：面臨着與C端用户脱節、會員費減少（從代購處買就沒必要購買會員了）、隔了一層導致C端用户數據“失真”靈敏度下降，以及多了一個代購“分銷”環節後，C端零售價格會變高、“多層級”化。

代購問題進而正在成為倉儲會員店大包裝售賣痛點的集中“外顯”，像山姆當下想“限制”並打擊代購，都激起了巨大的市場與輿論反彈。

二

“對標”

有問題，就會有新的解決方案出現。

如果能解決這個問題，就有可能做出一個新的零售品牌、贏得一個新的生存空間。

“奧樂齊”所代表的社區新零售，其實就是在幹這件事。

怎麼幹的？

從以下五個維度來“對標”。

一、中包裝。

社區折扣零售將倉儲會員店的“大包裝”售賣形態，變成了“中包裝”售賣形態。

一方面降低C端用户的購買門檻，C端用户就不需要通過代購來購買了，“裸價”直達消費者。另一方面，又能保障一定的流通效率與客單價。

包裝需要中型，不能太小，包裝太小量不大，流通效率也不高，零售價格難賣便宜。

包裝太小，如果是跟連鎖便利店、菜市場是一樣的“包規”、一樣低的客單價、需要一樣多的人工（小包裝耗工），那又進入了另一個“紅海”市場。

包裝太小，如果又想賣便宜，毛利潤空間有限，那就較難支撐去做好商品品質，做好商品差異化。

二、強會員，但免費。

倉儲會員店是通過會員費來篩選出中產目標用户羣，通過“會員費”來做會員數據沉澱，再基於精準的目標用户羣及會員數據構建出高效的商品及流通體系，並減少“羊毛黨”等“低產值”用户的服務成本。

倉儲會員店是通過會員費，來建立商業模型——不依賴商品毛利賺錢，會員費支撐淨利。

倉儲會員店還通過會員費來建立價值觀——每位顧客都是“花錢”進來的，要“物有所值”。

奧樂齊做的社區零售，相比以往的社區業態，對於會員經營，則是上了新“強度”的。

以往的社區業態——菜市場、社區生鮮、便利店等，其實是沒有多少深度會員運營的。

奧樂齊則有一套完善的會員積分及權益體系——這背後有一套系統；奧樂齊做社羣，社羣主要來轉化及固化會員；它採用無人自助收銀——其實也在篩選用户（年輕人更喜歡不被打擾的自助收銀），可以“沉澱”會員數據，還能降低人工；它的小時達到家業務比重做得很高，超過30%訂單佔比——配送即會員服務；既沉澱數據，也是用户篩選。

最終，它舉起了“好品質，夠低價”不是特權的旗幟，來“對標”倉儲會員店，力圖切走困惑於“大包裝”購買的、山姆“盤子”裏的中國小家庭中產會員市場。

三、更精選。

山姆等倉儲會員店做的是4000-5000支SKU的精選，奧樂奇做的則是1000多支SKU的精選。

更精選，就能更落地社區。

社區業態的輻射商圈相對窄，訂單總量相對小，如果還是做倉儲會員店的4000-5000支SKU精選形態，效率比不過、價格比不過、毛利也比不過。

做社區業態，只能把有限的訂單集中在更少、更精選的SKU中，才能“匹配”山姆等倉儲會員店的競爭，進而做出相匹配，甚至更好的效率水平。

四、更下沉。

山姆每家店的核心商圈在12公里左右，普通山姆會員去門店的購物頻次就在一個月1-2次左右。

山姆門店這種大倉儲、大MALL的消費形態，導致它不太可能做得很高頻、很下沉。（遠、耗時、累）

所以，山姆後續就做了前置倉業態，將高頻、高週轉的一些商品品項前置到社區做小時達到家配送業務。

在一座城市，山姆通常會以一家門店配比二三十個前置倉，來下沉社區，來做高會員消費頻次。而只有更下沉、更高頻，才能提升會員的“續費”粘性。

而奧樂齊這種做質價比的社區折扣店，它其實就是選址，並下沉在倉儲會員店目標用户羣所居住的社區附近——離消費者來分流市場，那麼，一家山姆門店輻射的12公里商圈裏所帶來10億元-20億元的中產年消費中，奧樂齊可以通過開設5-6家離消費者近的社區店來分食這“12公里商圈”。

簡單説，奧樂齊的啓示就是：與山姆一樣去做倉儲會員店，做同樣的模式，如果沒空間打不過，那就換賽道——在每家山姆門店的12公里核心商圈內開5、6家社區精選折扣店來打。

在商品品類上，則聚焦在一日三餐的高頻消費場景與核心品類，來比倉儲會員店的前置倉更高頻。

在差異化上，以更高佔比的自有品牌商品（80%-90%自有品牌銷售佔比），來實現更高程度的差異化。

在線上線下一體化層面，將社區店直接改造成前置倉，（店倉合一）離消費者近，做到不比倉儲會員店的前置倉配送時效差。

由此，山姆等倉儲會員店是大MALL+社區小型前置倉的業態組合，奧樂齊趟出路則是社區“店倉合一”。

五、麻雀雖小，五臟俱全。

社區精選折扣店，經營面積不到倉儲會員店的十分之一；經營的1000多支SKU，比倉儲會員店的SKU少了60%-70%左右，但相比倉儲會員店，“麻雀雖小，五臟俱全”。

“麻雀雖小，五臟俱全”才能在倉儲會員店已經教育了的市場，已經建立起消費心智的市場，找到“共存”與“聯想”空間。

在沒有大資金、“大勢”入場的情況下，不要試圖改變消費者已有的消費認知與“慣性”，而是要順着“慣性”去做差異化、去做優化、去做增量。

社區精選折扣店該有的品類都有，該有業務也都有。甚至，某些“局部”品類的品項數，比倉儲會員店可能還豐富。

以前的社區業態，是沒有現制即食的，奧樂齊出現後，門店引入了電烤箱，做了很多現制即食，烘焙區的經營面積擴大了一倍，品項數比倉儲會員店不差什麼了。

三

沃爾瑪

目前，由於社區折扣小業態不斷迭代後，打破了以往各個業態的界限——線上與線下的界限、大超與小店的界限、產地與本地的界限（去經銷化）、品牌與白牌的界限（自有品牌高佔比）、計劃性購買與便利性購買的界限（離家近還能買的便宜）、效率的界限（過去認為做社區小店只能賣高毛利），以及用户分層的界限（極致的質價比可以通吃市場）。

社區折扣小業態的蓬勃而發，由此也正在改變整個零售業，將整個中國零售業拖進了“大亂戰”的時代。

一些市場人士稱，社區折扣商業的這波迭代擴張潮，將會把大賣場和MALL的生態卷爆，“看看整個顧客身邊的生態——外賣、即時零售、硬折扣實體，接下來這個階段，亂戰來臨。”

而作為這波“亂戰”可能被衝擊方之一的沃爾瑪，當下，其也不敢“懈怠”。

在之前做的惠選社區超市項目“失敗”後，沃爾瑪又再次重啓了社區小業態的嘗試。其於深圳開出了兩家500平米左右的社區折扣店，繼續探索社區連鎖。

有市場人士告訴《商業觀察家》：“沃爾瑪未來社區小店肯定是發展方向，大超目前沒有人看好。沃爾瑪對小店發展，目前人員儲備則都是高配的，單設了一個VP一個總監，以及一套相對應職級配套的職能團隊。”

“現在，沃爾瑪社區小店還在試跑階段，如果商業模式成立，那複製就會很快。”

從《商業觀察家》之前的瞭解來看，沃爾瑪社區小店首店開業期，一個很重要的亮點是，其烘焙品類的日銷實現了6萬元水平。

這説明沃爾瑪做社區折扣店的商品力與差異化能力是有的，但未來還是要看沃爾瑪能不能做好以下三點內容。

1、資源整合與提升（沃爾瑪大賣場+山姆），包括品牌賦能、藉助原有存量業務的銷售體量及供應商網絡資源做集採統採等。

2、效率——社區小業態對效率要求非常高，沃爾瑪之前在中國主要經營大超與大MALL業務——沃爾瑪大賣場、山姆會員店。做小店的效率水平能不能跑出來需要持續觀察。

3、能不能賦予沃爾瑪小業態資源傾斜、獨立的創造力與“開火權”——沃爾瑪社區折扣小業態如果要壯大成一個鋪開全國的巨型業務，那它肯定也會對沃爾瑪的大超大MALL主營業務——沃爾瑪大賣場及山姆會員店帶來衝擊。

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