中國製造的逆襲：從工貿企業到全球品牌_風聞

作者｜劉景豐

7月的美國新澤西州，日平均氣温最高30℃，正是人們一年中最好的户外玩水時節。

而説到玩水遊戲，一款水彈槍玩具正在這裏風靡。在當地的體驗館裏，每天都有大量的年輕人來這裏體驗一款名為“Gel Blaster”的水彈槍。

今年上半年，就有60萬玩家通過線下體驗館來體驗這款Gel Blaster水彈槍。但絕大多數人不知道，Gel Blaster這個品牌背後，是一家中國企業在運營，這個產品也由中國企業製造生產，它就是位於河南焦作的中州機械公司。

四年前，林天強收購了風雨飄搖的老兵工廠中州機械，此後通過收購其代工的美國水彈槍品牌Gel Blaster ，並原創全新品牌CosmoX Toys，帶領中州機械完成了一次華麗轉型。林天強講述了他的一個願望：“十年後，當你看到全世界小孩都在玩 Gel Blaster、當你在國際機場看到CosmoX Toys的廣告，請你記住——這不是來自美國、德國或日本，而是中國。”

Gel Blaster是中國的工貿企業打造出全球品牌的縮影之一。在歐洲的瑞士，SIGG是這裏的百年品牌。但是2016年中國保温杯巨頭哈爾斯完成對其收購後，中國保温杯企業開始了一場跳躍——從過去“世界大牌背後的製造者”變成新的“世界品牌運營者”和“世界品牌的創造者”。

從改革開放至今，中國製造業的飛速發展造就了數十萬的工貿企業，這些企業共同將中國託舉為“世界工廠”。但近年來，隨着全球貿易的變化，傳統訂單貿易越發走向萎縮，新興的跨境電商等貿易方式崛起，讓這些過去以to B為生的外貿企業不得不面向C端、踏上打造世界品牌之路。

由此，一連串急迫的問題擺在這些企業面前：從工貿走向全球品牌轉型，需要跨過哪些坎？過去轉型成功的品牌能帶來哪些啓發和參考？霞光社通過訪談數家轉型案例，來找到答案。

十年前，中國的工貿企業就已經開始萌生做品牌的意識。

保温杯行業流傳着一句話，“全球每3只保温杯，就有一隻來自浙江永康”。可見永康在全球保温杯行業的地位。國內保温杯龍頭哈爾斯就坐落在這裏。

哈爾斯的前身創立於1985年，以OEM業務起家，是著名水杯品牌Yeti、Stanley等的代工廠。2011年哈爾斯在深交所敲鐘，成為A股保温杯第一股。

但彼時，縱觀全球保温杯市場，沒有一家由中國企業運營且叫得響的品牌。

上市後的哈爾斯敏鋭地意識到，只靠做代工無法長久生存。哈爾斯創始人呂強曾提出，“想要做成一個百年企業，一定要有品牌才能傳承。”

哈爾斯的工廠內，一進大門就立着一塊牌匾：成就百年企業

作為一家資金和實力雄厚的上市公司，哈爾斯的品牌之路頗為典型——採取高舉高打的收併購策略。2013年，哈爾斯收購了法國原創設計的SANTECO品牌，主攻美國和歐洲市場；2016年，哈爾斯又收購了瑞士百年品牌SIGG，之後整個歐洲的市場渠道迅速打開。

在接受霞光社採訪時，哈爾斯總裁吳子富分享了該品牌帶給他的震撼，”SIGG在瑞士很有牌面，我們通關的時候，手拿它的邀請函，移民局官員不會廢話，蓋章很利落；在商場帶着它的工作牌，會有商場經理來搭訕，如果告知我們是SIGG的股東，他會樂意聊很多。”

由此，哈爾斯從一個純代工製造企業，踏入品牌經營之路。而這種收購策略，也是過去無數中大型工貿企業在轉型品牌化時最常用的打法。其最大的優勢是，無須經歷前期漫長的品牌培養期，轉型更快、基礎更牢固。

但對於規模尚小、缺乏資金實力的工貿型企業而言，想要轉型經營品牌，大多隻能採取一種相對緩慢、但創新性更強的策略。

2018年，24歲的馬釧譯在海外留學畢業後，回到父親創辦的華洋企業——這是一家位於青島的毛衣製造企業，過去一直給客户做代工，已經有了穩定的發展模式。

但隨着疫情導致全球市場環境突變，華洋企業的發展開始遇到瓶頸，訂單日漸下滑。父親的焦急，讓馬釧譯意識到，製造業僅靠代工難以為繼，品牌化、全球化才是破局之道。

但廠子的工人很多都是上了年紀的老職工，做了幾十年工人，讓他們轉型做品牌，不僅工人不理解，公司也經不起劇烈的折騰。

於是他與朋友一起，來到到父親製造工廠的下游-銷售端，創立了工廠自有的服裝品牌QUALFORT，開啓品牌全球化之路。

與收購有一定基礎的品牌不同，新創品牌的起步都會比較慢。“我們當時就想找一個能快速上線、快速賣的渠道。”於是，亞馬遜就成了QUALFORT出海的首選。至此，從華洋到QUALFORT，這家服裝企業完成了品牌轉型的第一步。

這看似簡單的一步，其實是許多工貿企業要花上數年、且等來一個最恰當的時機才走出來的轉型路徑。

位於河南焦作的中州機械廠，原本是一家軍工槍械製造廠。然而由於產業結構調整、加上市場對這類產品已幾乎沒有需求，在疫情期間，工廠一度瀕臨倒閉。

2021年，在機緣巧合下，經營了十餘年軍迷裝備生產的林天強出資收購了這家工廠。“我不希望看着這些稀缺的製造工藝就此埋沒；更重要的是，中州機械持有公安部頒發的《民用槍支(彈藥)製造許可證》——正是這張許可證，為我們之後進入水彈槍領域、打造自有品牌、收購國際品牌，提供了稀缺且獨一無二的戰略起點。”林天強稱。

“十多年前，我們第一次拿到全美最具影響力的户外偽裝品牌Mossy Oak的正式IP授權時，那一刻我就明白：產品可以複製，但品牌無法抄襲。這個信念，從此成為我所有重大抉擇的基石。”林天強稱。

因此，收購中州機械廠，不是一場簡單的資本接管，而是一場關於傳承與重塑的行動。林天強保留了工廠原有的軍工設計團隊，引入自動化生產線、數控系統和ISO質量管理體系，導入現代企業管理機制，在尊重傳統的基礎上重建競爭力。中州機械也成為美國水彈槍品牌Gel Blaster的代工廠。

2021年，Gel Blaster的首款產品SURGE上市， 恰好迎來北美水彈槍市場的爆發，當年其銷售額就破500萬美元；2022年進入亞馬遜等主流渠道，全年銷售超過5000萬美元；2023年更是增長至7000萬美元，迅速成為北美互動娛樂領域最受歡迎的水彈槍品牌。“作為它在中國唯一製造合作方，我們全程見證了這一切。”林天強説道。

中州機械的倉庫裏堆滿了待發的水彈槍

但危機也在暗生。為了追求更高增長，Gel Blaster在2023年重押“FEC體驗館”項目，試圖在線下構建沉浸式對戰場景。2024年初，一筆關鍵融資失敗，Gel Blaster資金鍊斷裂，供應鏈付款斷裂，貨物無法準時交付導致大客户相繼停止合作。

“那時我們工廠倉庫已經壓了十幾萬套貨，對方團隊坦率説明了狀況，稱無法支付尾款。我意識到，這一次是Gel Blaster全面的品牌危機。但我心裏知道，這個品牌的用户依然存在，它的價值不僅是一個商標，更是用户 對‘新型遊戲方式’的真實需求。於是，我們主動與對方談判，在隨後幾個月完成了品牌資產、商標權、軟件系統、模具、域名與用户數據的全面收購。”林天強稱。

2024年11月，這場收購正式完成，Gel Blaster也成為中州機械企業旗下品牌。這個60多年的製造老廠，終於歷史性地完成了一次大轉身——不僅實現了出海，還走上了品牌化之路。

Gel Blaster的亞馬遜旗艦店

回憶這段故事，從一個風雨飄搖的製造廠接手人，到一個海外品牌的運營者，林天強頗為感慨。尤其今年全球貿易劇烈變化，工廠原有的外貿業務正在明顯下滑，而品牌業務則在快速上升。這讓他慶幸自己早早做了準備；與此同時他也意識到，伴隨着出海大潮湧起，中國的工貿企業正迎來一個品牌覺醒的世代。

接手Gel Blaster後，林天強的第一件事就是“重塑信任”。

包括，對產品和設計進行升級，外殼使用更高強度環保塑材，並提升結構防水等級，重新設計主板，提升水彈槍的穩定性；梳理市場銷售條線，將海外的品牌運營和品牌代理業務重新進行規範。

在這過程中，林天強漸漸摸索出來，做品牌跟過去做外貿的思路完全不同，“很多工廠老闆抱怨，同樣的產品別人一轉手就能把價格翻五六倍甚至十倍，但他沒想過，後面市場端的運營承擔了太多的風險。”

林天強認為，工貿企業想要做好品牌，一定要跳出原來的工廠思維，並且為品牌組建新的團隊。“首先，你要去面對市場，充分理解市場需求，因為不同國家、市場的需求、審美都不一樣，這些是工廠思維的團隊難以做到的；其次，做好產品的升級也很重要，我們就經常在一些海外媒體平台看到，消費者拆解、改裝我們產品的反饋，這對我們開發新品十分有幫助。”

比如，CosmoX Toys這個品牌的誕生，就萌生於林天強發現，有些消費者喜歡對Gel Blaster改裝。“有一些硬核玩家，會在Gel Blaster上做一些塗鴉、改裝。於是我們想，乾脆就做一款不同風格的水彈槍產品。”

於是有了CosmoX Toys品牌，其產品於今年2月在亞馬遜上線。

都是水彈槍，兩個品牌如何做出差異化？林天強想得十分明白：Gel Blaster是科技與親子的交匯點，更偏向青少年的遊戲互動場景；而CosmoX Toys設計上更有真槍的感覺，主打仿真射速、戰術外觀、快感優先的成年與青少年軍迷市場。甚至，兩個品牌也都配置了專屬的設計團隊。

事實證明，林天強這一步走對了。CosmoX Toys首發產品一上架便引爆北美Reddit軍迷板塊，有用户評論道：“CosmoX Toys 是我們等了10年的玩具槍，終於有人理解大孩子的世界了。”

CosmoX Toys水彈槍

這證明了一條鐵律：好的品牌，一定誕生於對市場需求的深刻洞察。

QUALFORT就曾在這上面吃過虧。該品牌創始人馬釧譯曾講述，第一次做品牌時，一個訂單讓他損失了800萬。

“當時工廠工人説設計已經不合理了，我仍然認為這是我想要的。結果產品尺碼跟目標市場消費者完全不匹配，產品再運回來也沒意義，只能扔掉。”馬釧譯説。

這個決策，讓他總共虧損了3000萬。但這筆“學費”，也讓他買到了第一個教訓——做事情要回歸本質，數據才是最真實、最客觀的反饋。“你要做品牌，就要承擔一個也賣不出去的後果。這逼着你要有數據化的運營思路。”

在他上線亞馬遜後發現，在這些方面，亞馬遜給到了非常清晰的數據支持。“定價是多少？客羣是什麼？產品的轉化率、點擊率如何？這些問題做工廠時不會考慮也不用解決，但做品牌就需要了，而亞馬遜也都可以給到。”馬釧譯説。

霞光社發現，在賣家品牌建設上，目前亞馬遜已經形成了一套系統的品牌運營地圖，包括“品牌啓動”“品牌策略”“品牌形象”“品牌增長”“品牌忠誠”“品牌保護”等方面。其中在“品牌策略”裏，亞馬遜可以提供品牌指標、亞馬遜引流洞察、亞馬遜品牌分析（熱門搜索全詞報告、搜索詞表現報告、全系商品搜索表現報告）等工具，幫助品牌實現流量增長、瞭解用户定位、洞察用户購買習慣，完成品牌建設。

一個例子是，QUALFORT品牌每年都要多次上新品，而每次上新則要推出幾個甚至十餘個款式。“我們在亞馬遜把這些款式都放出去，根據數據反饋，我們就可以看到消費者喜不喜歡這些產品，然後排名，淘汰掉末尾的產品。”馬釧譯説。

而且，根據亞馬遜的數據反饋，馬釧譯發現，不同市場對毛衣產品的需求也存在差異：美國消費者喜歡粗線條的衣服、大開衫的樣式；而日本市場則是細針的衣服，針織密度越高越受歡迎。這使得QUALFORT在開拓海外市場時可以更有針對性地開發產品。

説回哈爾斯，這家上市企業如今經營着4個品牌：哈爾斯（HAERS）定位國民級品牌，SIGG品牌是亞馬遜歐洲站的熱銷品牌，SANTECO主攻美國和歐洲市場，而NONOO品牌則是主攻國內市場的潮牌。其中，子品牌SIGG和SANTECO還上線了海外的品牌獨立站（DTC），打造獨特的品牌形象。

之所以能做到精細化區分品牌定位，也得益於這些渠道帶來的多維度數據沉澱。“這讓我們天生有一些比較好的數據沉澱，也比一般的代工廠更懂消費者的需求，沒有過多信息差，能更快地發現我們差異化的地方。”吳子富分析道。

這意味着，通過跨境電商以及DTC，打造差異化的國際品牌不再是少數跨國公司或大企業的專屬，而是所有工廠和賣家都能享有的機遇。

自2022年6月份正式開售後，SANTECO藉助亞馬遜在熱門市場做到品類賽道前十。

“為什麼SANTECO能夠在比較短的時間內被消費者看到，因為我們的一些理念跟亞馬遜是契合的，而且亞馬遜有很多工具、服務、商業模式，能夠幫助我們在全球發光。”吳子富在接受採訪時表示。

比如，SANTECO的品牌靈感源自法語“Santé”（健康）和“écologique”（環保），以“消除一次性瓶子”為使命，強調“綠色環保、低碳生活”，通過先進的製造工藝，實現可持續發展和功能性的完美平衡。這一理念更容易讓歐美消費者認可並自發地傳播。

而通過亞馬遜的“品牌旗艦店”“品牌故事”等工具，就可以助推品牌理念的擴張。其中，“品牌故事”可以向買家傳遞品牌背後的故事，並鏈接至其他的商品詳情頁或亞馬遜品牌旗艦店；而“品牌旗艦店”則用於展示商品和生活方式內容，向受眾介紹品牌使命，並與顧客進行互動，更容易讓顧客認可、傳播品牌。

QUALFORT在亞馬遜頁面的“品牌故事”，通過輪播大圖和文字展示品牌調性

對新創的品牌而言，則需要先做好銷量基礎，然後再選擇去強化品牌。“針對這一部分的功能，亞馬遜設置了相關的品牌展示位。讓賣家從關注你的產品到更加關注你的品牌。”QUALFORT創始人馬釧譯説。

比如，在亞馬遜的品牌工具裏，有一款頁面管理工具“高級A+頁面”，它能通過自定義產品詳情頁面、優化品牌展示效果，幫助賣家瞭解品牌管理功能，並解決常見的問題；而“品牌推廣”則是通過在搜索結果頁頂部放置展示素材，用來提高品牌旗艦店或者商品詳情頁的流量。

通過上述亞馬遜的工具，結合歷史受眾畫像等精細數據，品牌就深度觸達潛在受眾，實現進一步增長。短短幾年，QUALFORT就從一個新品牌殺到毛衣品類全球前十的暢銷品牌，年銷售額達到1億元。

Gel Blaster的故事更為傳奇——2020年一家瀕臨倒閉的軍工廠，與2024年的陷入破產危機的品牌相結合，僅用一年時間就翻身成為覆蓋北美、德國、英國以及澳大利亞和東南亞多個國家的全球化品牌，其在海外的YouTube、 Facebook以及TikTok等社交平台的粉絲量也超過了300萬。

甚至除了線上渠道，Gel Blaster的線下體驗館如今已在北美落地54家，註冊用户達60萬；同時在馬來西亞、新加坡、菲律賓建立教育合作項目——把Gel Blaster系統嵌入STEM課程。

林天強感慨，這一路走來，一切看似是商業決策，其實都是價值決策，“過去，我們是想把這個製造工藝傳承下來，現在我們更想通過Gel Blaster和CosmoX Toy兩個品牌，讓人們不要沉迷於電子產品的世界，而回到現實世界中動起來，通過遊戲的方式去思考、去蹦跳，整個人變得更健康。”

而這樣的價值選擇，正是品牌背後的力量。

“我們相信，我們的製造不止於代工，更可以創造品牌；我們更相信，品牌的終極意義，不是銷量、估值，而是用户在使用它時心中產生的歡笑與共鳴。”林天強表示。

過去幾十年，加工貿易的粗放模式撐起了數十萬工貿企業的發展，也鍛造了冠絕全球的製造能力。如今，伴隨着國際經濟的變化和市場競爭的加劇，大量中國工貿企業已經走到轉型的十字路口，品牌化成為越來越清晰的增長出路。

新一輪全球化的大幕推開，中國無數工廠的機器轟鳴裏，已經傳來下一個全球化品牌破繭的震顫。