讀市場、找流量、進商超，一隻國產吸塵器的北美探險_風聞

作者｜洋紫

編者按：

2025年，面對不斷變化的外部環境，我國跨境電商產業依然展現出強勁的活力。“賣全球”的引擎轟鳴不息下，中國品牌正駛向更廣闊的藍海。

在充滿機遇與挑戰的出海征途上，沃爾瑪全球電商憑藉其深厚的全球零售底藴與強大的全渠道能力，成為中國新鋭品牌躍升至國際舞台的關鍵夥伴與核心陣地。其獨特的“爆品方法論”正幫助無數中國品牌跨越文化鴻溝，實現從本土化摸索到全球化增長的華麗轉身。

近期，霞光社與沃爾瑪全球電商深度聯動，共同推出“沃爾瑪全品類出海突圍記”系列深度報道。聚焦五大品類、深度解析那些依託沃爾瑪平台實現驚人增長、成功立足海外市場的中國品牌樣本，旨在為更多出海企業照亮前路、提供可複製的出海思路，共同探索中國智造閃耀全球的成功密碼。

本篇是系列報道的第二篇，聚焦家清黃金賽道，為您揭秘新鋭品牌萬海順拓的“破圈”之旅。

據IDC數據，今年一季度，全球智能吸塵器出貨量509.6萬台，又增長了近12個百分點。

吸塵器是最初代的家庭清潔用品之一，最早的地毯清潔器可以追溯到1860年，而百餘年後的今天，全球消費者對吸塵器的需求仍在逐年上漲。過去10年間，吸塵器市場規模增長了165.3億美元，據華經產業研究院數據，這其中，全球市場75%左右的吸塵器都生產自中國。

紐約時報今年4月勾勒了一幅“美國家庭中的中國產品”系列圖片，其中就包括吸塵器——聚焦在美國市場，吸塵器的滲透率高達96.6%[1]，這一幾乎人手一台的剛需產品，多來自中國製造[2]。

漂洋過海的中國吸塵器們，流進了全球不同市場的消費者家裏。但有趣的是，雖然全球供應鏈的貿易邏輯相似，但各國消費者在地面清潔這一小場景中，卻各有追求。

就拿中美市場差異來舉例，通常來説，歐美家庭地毯佔比較高，所以產品以吸塵為核心，更注重深層除塵和寵物毛髮處理；而中國市場的地面清潔場景中，多是裸露的硬質地面，因此需要掃地機器人（45.7%）主打全屋智能維護，洗地機（33.3%）解決深度濕拖需求，吸塵器（13.2%）滿足靈活除塵，是三足鼎立的格局。

更為重要的是，經歷了過去百餘年的進化升級，地面清潔設備的創新點只有兩個方向：要麼是做底層創新，推翻重構；要麼則是極致內卷，向智能化或者清潔力做努力。在供應鏈近乎相似的情況下，地面清潔類設備越來越難找到創新點了，品牌方只能在細枝末節處創造藝術，以期虜獲全球消費者的心。

此刻，**比品牌差異性足夠吸引人更為重要的是，品牌需要先被看見、獲得號碼牌，然後才有講出品牌故事的機會。**而想要站在更靠近消費者的位置，需要面對兩方面的難點：其一是產品能力是否本地化、能夠與當地市場相匹配；其二是流量變貴、運力不足的情況下，如何把戰術做的更漂亮。

據密歇根大學消費者調研數據，2025年7月，密歇根大學消費者信心指數僅為61.8，較去年再次下跌了近7個百分點，這意味着美國消費者將進一步捂緊錢包。面對差異性並不大的產品，美國消費者開始選擇性價比更高的產品，更多中國吸塵器品牌成為選項的同時，也同時面對着深入洞察海外市場的挑戰。

這場挑戰賽裏，位於廣東佛山的吸塵器品牌萬海順拓於2022年入駐了沃爾瑪，在隨後的兩年間，不斷打磨品牌，並於2024年取得優先成績，實現了按年增長8w台的銷量。同質化強的品類中，萬海順拓能夠站到更鮮明的位置，是在中國製造能力向外的新敍事中，“開好頭”、“跑更久”的典型案例，霞光社通過洞察萬海順拓的北美探險，以期為更多擁有產品力、期望向外探索的商家提供參考方向。

疫情之後，美國的“宅人”越來越多了。準確的説，2003年之後的20年裏，美國人居家的時間每天增加1小時39分鐘（10%)[3]，而疫情後期遠程辦公、線上購物的方式，更加快了這一趨勢。居家時間變長，意味着對於家庭環境、清潔度上更高的要求，這也是萬海順拓認定吸塵器市場長期有韌性的原因。

那麼，美國消費者到底需要什麼樣的吸塵器產品呢？

下圖是美國測評網站consumer reports中，美國消費者在購買吸塵器時的主要使用場景考量：養寵家庭要選擇更能夠處理寵物毛髮的產品；家裏有樓梯要考慮搬運難度；地毯地面則是多數歐美家庭的主流選擇，這就更考驗吸塵器對藏污納垢地的處理；而硬質的地面、地毯地面，往往是同一消費者的需求，因此同一產品處理地面環境的要求也更多元。

因此，相比中國市場地面清潔設備，要掃地機器人更智能、要洗地機更便捷的追求不同；美國消費者不語，只是默默加大清潔力度，Market US2025年關於吸塵器的調研中顯示：吸力是美國消費者購買吸塵器時最關鍵的因素，68.3%的受訪者將其列為首要考慮因素，滾刷性能、過濾系統、吸塵器電力的安培數緊跟其後。

對於身處大洋彼岸的中國廠家來説，最為關鍵的一步、通常也是第一步，即能夠清晰的洞察所在市場的需求，並完美的將自身產品與目標市場相嵌合。

想要實現這一目標，可以分為前後兩方面，其一，怎麼最高效低成本的選出適配市場的品。萬海順拓向霞光社舉例説明了其佈局掃地機市場的過程：先用基礎款做嘗試，然後在沃爾瑪平台的幫助下，通過做AB測試的運營手段，去篩選出真正適合美國消費者的產品。在沃爾瑪的視角里，萬海順拓產品在吸力、續航方面於同價位段具備優勢，這也是競爭力的關鍵。

把好貨餵給市場看看效果，是個不錯的方法。

其二，在瞭解市場需求後，如何隨時調整、以便跟進市場動向更為關鍵，萬海順拓團隊的運營水平和響應速度整體很快。據萬海順拓分享，在黑五期間，沃爾瑪平台發現，因產品摺疊設計（為節省物流成本）的問題，消費者誤以為是缺陷，導致了退貨的問題。他們便快速在機身摺疊處加裝泡沫緩衝墊，解決了消費者展開使用的困擾，有效減少了客訴，並提高了轉化率。

這也就動態性地解決了我們上文提及的產品與市場適配度問題。那麼，當產品與市場能夠形成榫卯結構，接下來，在好的時機，實現產品擴散的最大化，即巧妙地運用淡旺季差異，讓產品走進更多消費者視野。

在美國市場，黑五期間是吸塵器類目的銷售巔峯，可以達到數十倍於平常的增長。去年黑五期間，萬海順拓獲得沃爾瑪的支持，爭取到了大促前排的“馬賽克”資源位，帶來了巨大的流量曝光。

這無疑讓萬海順拓站到了更前排的位置。

2024年，北美線上吸塵器銷售中中國品牌佔比升至35%。更多美國消費者向質優價廉的中國品牌按下購買鍵，一方面是花錢確實不敢大手大腳了，另一方面則是創新難求。即使大品牌們也會出現品牌粘性一定程度下滑，因為消費決策的變化是：“既然清潔力都差不多，不如選擇性價比更高的一個。”

如果我們回望過去幾年間地面清潔設備的進化方向，不難發現，商家們不斷精進武器，但本質上換湯不換藥。比如在中國市場，掃地機器人橫空出世之後，共性的方向也是去探索新物種與家庭環境的融合，但在對於清潔力的追求上，確實太難再推陳出新。

而從供應鏈的角度看，掃地機器人和吸塵器師出同門，追溯一下就會發現，不是來自蘇州、寧波為主的長三角產業帶，就是東莞、深圳周邊的珠三角產業集羣，品牌方創新點有差異，但實際上都是一個鏈條長出來的產品。

但是，消費的邏輯出現差異，消費者們投票的方式變了。這意味着結構性變量的機會，將為行業變遷帶來可能、創造了品牌重構的新機。那麼此刻的競爭力如何重構呢？拉回完全競爭市場的商業邏輯：階段一：被更多看見，提升銷量；階段二，創造品牌底層護城河，增強品牌溢價；階段三：通過品牌溢價和消費者粘性，帶來更大利潤率。

而**在同質化的競爭中，無論產品再好，都得消費者下單才能知道。**因此，如何獲得流量青睞，通過平台運營能力進入消費者視線，是早期面對海外C端消費者時更重要的問題。

對於新手商家，沃爾瑪有一套SOP化的營銷策略：

第一階段是建立鏈接基礎的過程，商家需要在此階段按平台要求優化產品圖片像素、關鍵詞佈局、標題長度和規範性，品類經理會在此過程中協助賣家進行劃線價操作和導評。內容的精緻與否是吸引商家的關鍵，因此沃爾瑪也會鼓勵商家制作A+頁面等富媒體內容提高轉化。

“鋪子”開好之後，則進入冷啓動的第二階段，**活動位流量，如佔日常銷售比重較大的 “Flash deal”閃購欄目，能夠在活動中為爆品打造提供可能。**因此，在商家積累一定圖片內容、劃線價和評論後，啓動冷啓產品推動的關鍵動作。

隨後，沃爾瑪會嘗試通過價格差異為賣家爭取佣金補貼，這一階段，是通過價位優勢、佣金支持，讓商家擁有更多競爭力。踐行“每日低價”策略，也有助於積累銷量。

第四階段，對於閃購活動中表現優異的產品，**沃爾瑪會協助商家爭取在小型促銷或日常營銷活動中獲得曝光資源，實現銷量穩步增長。**這一階段往往涉及到推薦流量和搜索流量兩部分，推薦流量是指通過“tag power”能力，實現日常和大促期間基於消費者畫像的個性化推薦，力求轉化最大化；搜索流量是自然流量的重要組成部分。商家需優化鏈接SEO排名，並推薦投放廣告位以快速積累銷量、脱穎而出。

最後一個階段，是在關鍵時機，即大促的核心資源位的曝光。在前序階段表現持續良好的狀態下，沃爾瑪會為接下來的黑五等大促爭取Deal標和優質曝光位。萬海順拓就是這套運營SOP的優秀實踐者，通過閃購積累日銷，再結合7月大促的爆發係數檢驗，以優化下半年黑五的備貨策略。在分階段的流量支持下，萬海順拓從2023年的銷量5萬台，一年內上漲到13萬台，在他們看來，這一鏈路在新品打造、爆品轉化積累及品牌價值提升三個方面，都能看見階段性成果。

對多數中國商家來説，把貨賣出去不難，而難的是如何打造品牌。一位小家電商家向霞光社表示，長期維度看，“因為品牌思維和盈利思維完全是兩種打法，而真正好的決策是不計算ROI的部分。”

更有商家將品牌打造比喻成一種價值觀的傳遞，需要聽見反饋、消費者的聲音，處於環境中找到品牌在市場的迴音。品牌聲音和市場需求如何能長期產生共鳴呢？沃爾瑪通過“放大回音”的方式來讓商家們聽到。

舉例來説，“有一次沃爾瑪工作人員告訴我們，在消費者調研中，產品外包裝（非彩盒）影響了消費者的購買體驗，”隨後萬海順拓在一週內就安排工廠實現了彩盒包裝的生產切換。差評和客訴是最真實的消費者聲音，對遠隔重洋的中國賣家瞭解美國市場至關重要。

因此，頭部賣家會定期定量分析評論，按來源（如產品缺陷、物流時效等）和佔比進行歸類，識別優先級高的問題。不斷聽見來自市場的回聲，是讓商家在市場中找到自身“價值認知”的關鍵。

這一過程也是不斷構建品牌力的必經之路。此外，品牌賣家是平台未來的重要方向，沃爾瑪還開設了品牌旗艦店，這或許將成為未來重要流量來源。

除了將自己浸泡在市場中聽見聲音，沃爾瑪還能夠幫助商家更深入的紮根市場。就吸塵器產品來説，2024年線上銷售的佔比僅38%，超六成來源於線下渠道。海外多數國家的商貿模式與中國的差異顯而易見，即線下的繁榮。而想要在完全陌生的市場贏在長線，線下是必不可忽視的渠道。

據沃爾瑪2025年一季度財報，每週超過2.7億消費者和會員訪問沃爾瑪在全球19個國家的超過10,750家線下門店和眾多線上電商平台**，據悉，沃爾瑪正構建電商與線下結合的全渠道營銷鏈路。**

對於電商渠道表現良好的商家來説，則有機會入駐沃爾瑪的線下門店，實現線上線下全渠道佈局。目前，廚電賣家卡羅特、服飾賣家Baby Garden等均已實現從線上到全渠道的覆蓋；此外，在沃爾瑪的線下網絡中，也提供着支持門店退貨、提供當日達以及到家服務等創新服務，更有助於品牌服務力的打造，為消費者帶來舒適的購物體驗。

家居品類，是沃爾瑪“打頭陣”的類目。因為面對漂洋過海的大型產品，能親手試試更讓消費者願意下單。因此，家居品類的銷量，對於擁有全渠道能力的沃爾瑪逐年遞增，這是看得見的美國市場需求；

而另一面，在大洋彼岸的廣東佛山，有超過3萬家家居類從業企業，每年創造着超萬億元的產值，這是看得見的中國產業帶供給能力。萬海順拓過去三年間的美國探險中，沃爾瑪助力商家聽見聲音的能力是其一、萬海順拓的快速響應能力是其二，這也是供給和需求的雙向奔赴。

數個擁有製造能力的產業帶商家，也亟待被看見，它們正是美國消費者和沃爾瑪尋找優質新品和潛力產品的重要來源之一。當一款好產品終於站在前列，最適配市場的渠道、最懂市場需求的導航員、最能夠向市場紮根的方法，缺一不可。這是沃爾瑪在跨境電商的流動中，始終未變的角色。

為助力出海商家擁抱新機遇、實現旺季新增長，7月31日，沃爾瑪全球電商將在深圳福田舉行“乘勢藍海，領航全渠道”旺季峯會。

參考資料：

[1] 市場研究機構歐睿國際數據，《家用電器行業深度報告：海外需求穩定增長，國產清潔電器品牌引領市場》（2025年6月）

[2] 引用自紐約時報：https://www.nytimes.com/zh-hans/interactive/2025/04/29/chinese/us-household-products-tariffs-trump.html

[3] 引用自2024年8月2日發表於社會學權威期刊《Sociological Science》，論文標題為 《Homebound: The Long-Term Rise in Time Spent at Home Among U.S. Adults》