紫金銀行內外交困，折射區域銀行生存難題_風聞

編輯 | 虞爾湖

出品 | 潮起網「於見專欄」

在金融市場波詭雲譎的當下，區域性銀行的生存與發展，猶如在激流中行舟。紫金銀行作為紮根南京都市圈的股份制農村商業銀行，其近年來的經營軌跡，也折射出地方金融機構在宏觀經濟轉型期的普遍困境。

從財報數據的細微波動到行業競爭的白熱化，從資產質量的隱性風險到內部治理的深層矛盾，這家銀行正面臨着成立以來最為複雜的挑戰。而深入剖析其發展脈絡，不僅能為投資者提供決策參考，更能為區域性銀行的轉型之路提供鏡鑑。

盈利困局與資產質量的螺旋式壓力

紫金銀行的盈利曲線在2024年劃出了一道令人擔憂的軌跡。全年44.63億元的營業收入僅實現0.98%的微增，16.24億元淨利潤0.30%的增速，在銀行業整體承壓的背景下更顯乏力。

將時間軸拉長觀察，2022至2024年淨利潤增速從5.61%逐級滑落至0.30%，這種持續性的放緩並非偶然，而是經營體系深層矛盾的集中爆發。在已披露年報的9家A股上市農商行中，其淨利潤規模與增速的雙墊底，暴露出在同類機構中的競爭力短板。

收入結構的失衡尤為突出。作為銀行命脈的利息淨收入在2024年同比下滑7.23%至36.74億元，這一數據背後是信貸資產定價能力的系統性衰退。

公司貸款平均收益率較上年下降18個基點，零售貸款收益率下降23個基點，票據貼現利率更是下探至1.85%的歷史低位。

這種全譜系的收益率下滑，與南京都市圈製造業PMI連續六個月低於榮枯線直接相關——當區域內工業企業開工率不足60%時，信貸需求的萎縮必然導致議價能力弱化。

與此同時，信用減值損失以22.14%的幅度激增至8.16億元，相當於每賺取10元利潤就有近5元被風險侵蝕，這種“賺辛苦錢、填風險坑”的模式難以為繼。

2025年一季度的財報呈現出更復雜的圖景。11.41億元營業收入同比下降4.82%，與4.04%的淨利潤增速形成詭異背離。這種背離在財務數據中暗藏玄機：加權平均淨資產收益率從2.17%微降至2.11%，看似變動不大，卻揭示出資本利用效率的持續衰減。

利息淨收入8.29億元同比15.1%的跌幅，創下近五年來單季度最大降幅，這與江蘇省內LPR累計下調35個基點的宏觀環境密切相關，但更深層原因在於紫金銀行1866.94億元貸款餘額中，佔比達38%的批發零售業貸款面臨着疫情後最嚴峻的還款壓力。

資產質量的惡化呈現出加速跡象。2024年末1.24%的不良貸款率較年初上升0.08個百分點，23.43億元的不良餘額背後，隱藏着南京江北新區部分科創企業“技術估值泡沫破裂”的行業性風險。

值得警惕的是，三大貸款遷徙率的集體跳升：關注類貸款遷徙率突破25%，意味着每4筆關注類貸款就有1筆將滑向不良；次級類遷徙率驟升至80.42%，更是暴露了風險分類的滯後性。

2025年一季度撥備覆蓋率看似回升至202.52%，但細究可知，這是通過壓縮貸款損失準備計提規模實現的賬面改善，實際風險抵補能力反而弱化。在南京都市圈產業結構調整的背景下，紫金銀行的資產質量壓力具有鮮明的區域特徵。

其貸款投放中佔比29%的房地產相關貸款，正遭遇“保交樓”與房企債務重組的雙重衝擊；而佔比17%的中小微企業貸款，在消費復甦乏力的環境下，不良生成速度超出預期。這種區域性、行業性的風險疊加，使得傳統的風險緩釋手段，效果大打折扣。

行業生態位塌陷與競爭維度的全面失守

在中國銀行業的生態圖譜中，農商行羣體正經歷着最劇烈的分化。紫金銀行在2024年的行業排名，暴露出其生態位的持續下沉。

在9家A股上市農商行中，其淨利潤規模與增速的雙墊底並非偶然，而是在與同類機構的對比中，凸顯出全方位的競爭力不足。

資產規模的擴張與質量的失衡形成鮮明對比。2024年末2699.44億元的總資產較上年增長9.00%，2025年一季度進一步增至2802.54億元，但這種擴張是以犧牲資產收益率為代價的。

對比江蘇本地的張家港行，後者在資產規模增長8.7%的同時，實現了淨利潤12.3%的增速，不良率穩定在0.98%。這種差距背後，是客户結構的本質差異：紫金銀行很多貸款客户集中在傳統制造業，而張家港行則重點佈局了新能源、高端製造等新興產業。

客户爭奪的劣勢在南京市場尤為明顯。在國有大行“下沉作戰”與股份制銀行“縣域滲透”的雙重擠壓下，紫金銀行的客户基礎不斷被侵蝕。其對公客户中，年營收超5億元的企業佔比不足15%，遠低於南京銀行32%的水平；零售客户中，AUM（管理客户資產）超50萬元的高淨值客户佔比僅4.7%，難以支撐財富管理業務的突破。

這種客户結構導致其在貸款定價時缺乏議價權，2024年公司貸款平均利率較南京銀行低89個基點，零售貸款利率低124個基點，形成“規模擴張-利率下行-利潤壓縮”的惡性循環。

數字化轉型的滯後加劇了競爭劣勢。截至2024年末，紫金銀行線上貸款佔比僅為23%，而同業平均水平已達38%；手機銀行月活躍用户（MAU）不足50萬，僅為江蘇農信系統平均水平的60%。

在南京這樣的數字化高地，年輕客羣對金融服務的線上化需求日益強烈，而紫金銀行仍依賴137家物理網點的傳統獲客模式，運營成本居高不下——2024年業務及管理費同比增長6.7%，遠高於營收增速，成本收入比攀升至39.2%，在上市農商行中排名倒數第三。

宏觀經濟週期與行業政策的疊加影響，進一步壓縮了生存空間。LPR的持續下行使得淨息差從2022年的2.15%收窄至2024年的1.68%，這種收窄速度在區域性銀行中尤為顯著。

更嚴峻的是，南京地區法人銀行數量達17家，形成"僧多粥少"的格局，2024年區域銀行業整體存貸比已達89%，超出監管警戒線，這意味着紫金銀行在本地市場的擴張將面臨更嚴格的資本約束。

治理結構僵化與管理效能的系統性耗散

一家銀行的危機，往往先從內部治理的裂縫開始顯現。紫金銀行董事長任職資格的長期懸而未決，創下了A股上市銀行的罕見紀錄——自2024年8月選舉產生董事長人選，至2025年6月仍未獲監管批覆，近十個月的權力真空狀態，對戰略執行造成了難以估量的影響。

這種治理僵局直接體現在業務推進的遲滯上。原定2024年四季度上線的“數字貸”系統，因決策層的不確定性推遲至2025年二季度；針對南京江北新區的科創企業專項信貸計劃，在反覆的內部討論中錯過了最佳投放窗口。

更深遠的影響在於管理層級的信任損耗，中層幹部在“等待觀望”中放緩了改革步伐，而基層員工則對未來發展產生迷茫。高管薪酬體系的劇烈調整，也引發了新的治理矛盾。

2024年董事、監事及高級管理層薪酬總額同比下降18.9%，這種降幅遠超淨利潤增速的變動幅度。薪酬契約作為公司治理的重要機制，其非預期性調整往往導致管理層行為的扭曲：部分高管開始規避高風險高收益的創新業務，轉而選擇保守的傳統業務；核心崗位的人才流失率從2023年的3.2%升至2024年的5.7%，其中風險管理、金融科技等關鍵領域的人才流失尤為嚴重。

薪酬結構的不合理，進一步加劇了管理困境。在降薪方案中，固定薪酬佔比從45%降至38%，而與業績掛鈎的浮動薪酬佔比提升至62%，但業績考核指標仍沿用規模導向的傳統體系，導致分支機構在“存款衝時點"等短期行為上投入過多精力，忽視了資產質量與客户體驗的長期建設。這種激勵錯配，使得紫金銀行在數字化轉型、輕型化發展等戰略轉型中缺乏足夠的內生動力。

內部流程的僵化則放大了治理缺陷。一項針對基層員工的匿名調研顯示，超過60%的受訪者認為審批環節過多、部門協同低效是影響工作效率的主要因素。在南京某科技園區的企業開户業務中，從客户提交材料到賬户激活平均需要5.2個工作日，而同業平均水平僅為2.8天。

這種組織效能的不足，使得紫金銀行在與互聯網銀行、民營銀行的競爭中，難以發揮本地化服務的優勢。

結語

實際上，紫金銀行的困境並非孤例，而是區域性銀行在經濟轉型期的典型樣本。其面臨的盈利壓力、資產質量風險、行業競爭劣勢與治理結構矛盾，本質上是傳統經營模式與新金融生態之間的深刻衝突。

「於見專欄」認為，紫金銀行的破局之道在於，重構以區域產業升級為導向的客户策略，建立與南京都市圈數字經濟相匹配的風控體系，打造敏捷高效的組織管理架構。

只是，這不僅需要戰略層面的頂層設計，更需要執行力層面的刀刃向內——唯有如此，才能在金融改革的深水區中，找到屬於自己的航道。