對公業務戰略面前：浦發銀行是時候提升一下危機公關能力了_風聞

文：向善財經

2025年了，你見過把錢存銀行，不僅錢沒了，還被銀行告了的稀罕事嗎？

聽起來挺玄幻的，但確實在浦發銀行身上發生了。

事情的大致經過是這樣的，2021年11月，科遠智慧披露信息，旗下子公司智慧能投發現，自己存於浦發銀行南通分行的3.45億元中的2.55億元被質押了，並且科遠智慧毫不知情。

今年五月份，終審判決公佈，原告勝訴，由被告浦發銀行南通分行向原告智慧能投支付存款本金2.95億元及逾期利息。

事情到現在都算正常，反轉出現在本月。

一是因為原告在強制執行過程中（原告單方面公佈信息），發現浦發銀行南通分行竟然沒有足夠的現金清償債務……

二是浦發銀行南通分行本月又把智慧能投給告了，表示其相關人員在辦理過程中存在過錯，要求智慧能投等主體對這2.95億元承擔連帶責任。

儲户在你這“丟錢”，錢還沒要回來不説，又被銀行給反告了。

不可否認的是，能反告客户，通過法律途徑來維護自己的權益，浦發銀行南通分行一定是在這幾年的調查的過程中掌握了不少證據，找到了法律依據，也相信司法機構能給浦發銀行一個公道。

不過，反訴客户能維護自己的權益不假，但是從公關的角度來講，這事兒偏負面，一是影響品牌形象，二是影響對公業務。

//下行週期，品牌建設很關鍵

從業務層面看，反訴這事沒毛病，符合浦發銀行的切身利益，畢竟終審判了3個億，既然有證據，肯定不能當冤大頭。

但從客户的角度看，這事兒觀感極差。人性習慣同情弱者，更何況還有終審敗訴的結果在，公關處理不當就是你浦發銀行胡攪蠻纏，解釋成本極高。

此時，哪怕你是對的，也會在客户心理留下一個先入為主的不靠譜的印象。

所以，對銀行來説，危機公關沒做好，首當其衝的就是品牌形象的問題。

銀行業的金字招牌“誠穩義精，合規利實”，主打的就是信用體系、風險控制，最需要的就是靠譜的形象。

所以，浦發銀行的相關部門最應該考慮的，不是怎麼降低這兩三個億的損失，讓科遠智慧承擔什麼連帶責任，而是應該把重心放在品牌形象的維護建設上。

反訴的行為着實有點抓小放大了。

雖然就目前的公開信息來看，這事兒發展到現在似乎是南通分行的主觀意願，總行的參與度並不高。

但從外部視角看，雖然是南通分行出現的個體問題，但是前面畢竟有“浦發銀行”四個大字。

中國人在日本隨地大小便可以裝韓國人，大不了嗚哩哇啦再來句“思密達”了事，但南通分行的表現順理成章的會被綁定成是所有浦發銀行的問題。

而且，正如巴菲特説的：“如果你在廚房裏發現了一隻蟑螂，很快你就會遇到它的親戚們。”，現實中哪怕真的只有一隻，心理難免也會咯噔一下，更何況……

據不完全統計，今年以來，浦發銀行已經在不同分行，多次出現了不同的合規問題，並因此領了四張百萬以上的罰單，總罰款金額超800萬人民幣。

這四張罰單的緣由大同小異，基本上都是業務違規操作，個人貸款資金違規挪用，未按規定開展業務等等。

代入儲户的視角，倘若此時你有20個億，需要去浦發銀行辦業務……全國光上市銀行就有42家，他有沒有可能左轉進交通銀行、農業銀行、郵儲銀行這些國有行的大門？

所以對公關來講，必須處理好這件事，往大了説，這事關整個行業的利益，就像那個寓言故事，樹上十隻鳥，開槍打中一隻，還剩幾隻？答：0只。

比如當年某某村鎮銀行的事件，發生之後，信任危機直接影響到銀行的存續，據相關媒體統計，該地區潛在客户“藏現金不存銀行”比例激增，小微企業貸款覆蓋率下降19%，全國村鎮銀行數量從1620家縮減至1534家。

巴菲特説：信任關係像精緻的瓷器，打碎只需一瞬間，修復卻要一輩子。

比如君樂寶，雖然現在經營平穩，沒有什麼大的食品安全問題，但是不少人一提起來，還是當年的三鹿云云。

所以，重要的事情説三遍，現在對浦發銀行來説，維護品牌形象和信用體系，遠遠高於這兩三個億的損失；維護品牌形象和信用體系，遠遠高於這兩三個億的損失。

然而四年過去了，浦發銀行還在想着怎麼減少損失，現在舊事被重提不説，反而有愈演愈烈的趨勢，放任下去，影響只會越來越惡劣。

比如最近體檢行業的巨頭，愛康國賓的危機，客户在這檢測了十年，癌症三年前就已經潛伏了，現在需要的不是推諉解釋，而是解決辦法，讓事情不再發酵，否則就會像現在一樣，冒出更多的患者口誅筆伐。

當然，浦發銀行的公關短板，也不是一天兩天的問題，今年4月份，就有浦發銀行免除救火烈士信用卡債務，被口誅筆伐然後道歉的事。

甚至，這不是浦發銀行一家的問題，從整個銀行業的角度觀察，公關這個詞都是缺失的。

比如上半年，同是股份行的興業銀行陷入輿論風波的 “存款千萬換實習” ，這是行業潛規則，大家都知道，但是敢拿到明處，明顯就是對品牌公關和公眾輿情沒有任何考量。

可以理解的是，銀行作為一個門檻極高的特殊的行業，過去屬於肉多狼少，大家只要願意張嘴，都能吃到肉。

但是行業都有周期，近幾年的風向確實已經變了，競爭開始變得激烈，需要精細化的運營，以前是用户找銀行，現在是銀行找用户。

用户擁有了選擇權，自然會變得苛刻。

更關鍵的是，現在人手一部手機，用户也有了發聲的渠道，互聯網也變成了情緒放大器。此時，危機公關的能力就變得尤其重要。

比如小米汽車的成功就離不開他的公關能力，怎麼親近消費者？怎麼在輿論不利於自己的情況下妥善處理？小米的口碑好，除了產品，就是這樣一點一點的積累起來的。

況且，浦發銀行現在也處於新管理層剛剛就位，想要重拾“對公之王”的關鍵時刻，對公業務的口碑更不能出差錯。

//重拾“對公之王”，需要公關，需要品牌心智

從業績表現看，儘管公關層面有待進一步完善，但在這幾年經歷過管理層的變動之後，浦發銀行去年成功擺脱了2021—2023年經歷連續三年營收淨利“雙降”的頹勢，迎來久違的淨利潤正增長。

天眼查APP顯示，浦發銀行2024年淨利潤同比增長22.46%，結束了連續四年的負增長，今年一季度營收利潤雙雙正增長。

在2024年半年度業績説明會上，管理層直言：要復活、激活原來的“對公之王”基因，目前來看，效果似乎還不錯。

雖然24年的對公存款表現平平，同比-0.44%，環比-2.36%，但今年一季度，可能是受開門紅的影響，對公存款顯著增長，同比增長8.61%，環比增長5.43%。

對公貸款業務方面，浦發銀行去年末對公貸款總額達到3.5萬億元，較上年末實現了11.11%的較高增速。對公貸款總額的總量佔比也上升到65%。

不過浦發銀行雖然對公業務有抬頭的跡象，**但也有一些美中不足的地方導致其對公業務的增長質量並不能算高，**主要有幾點。

一、不良方面，中信銀行、興業銀行作為對公業務的競爭對手，不良率分別只有1.16%和1.07%。

而浦發銀行的不良率，雖然從2024年末的1.36%降至2025年一季度的1.33%，關注率從2.34%降至2.26%，但是和同行相比，仍然在高位。

業內專家王紅英還表示“不良率的下降主要得益於政府化債及房地產貸款重組等外部因素，並非完全源於合規風控水平的提升或金融科技驅動下內控管理質量的實質性改善。”

説白了，合規方面，浦發銀行內控仍然有待提高，整個24年，浦發銀行83張的罰單數量也遠超同行。

二、淨息差，浦發銀行2024年1.34%的淨息差和中信的1.77%、興業的1.82%相去甚遠。同期股份制銀行淨息差均值為1.65%-1.70%，即使國有大行均值也有1.40%。

因為其對公的規模和興業相似，也側面表明，可能浦發銀行對公客户的議價能力強，低成本結算存款留存不足。

三、重組貸款飆升，雖然浦發銀行在這類貸款的披露中沒有寫明增長百分比，但在經過對23年，24年年報的對比之後，我們就能發現：2023年重組貸款8.64億，2024年369.32億，同比4275%。

當然了，這可以解釋為重組貸款的口徑不同，這一點在多家銀行的年報裏都有提及。但也能一定程度上反應其資產質量下行，注意觀察後面的不良數據情況就能印證。

總的來説，紙面上的增長是實打實的，但是潛在的風險問題也很多，相比同行的規模增速、資產質量、風險控制都還有一定的差距。

本質上，這些差距都是在為品牌的形象買單，為什麼增速不夠？為什麼不如興業？

也許就是因為，當年浦發銀行從“對公之王”的寶座上下來，就有業務違規的因素在裏面，對品牌形象造成了負面影響。

所以對浦發銀行來講，此刻更應該關注的還是從根源上解決問題，即如何樹立優質的品牌形象。

如今，也正是領導換屆，開啓生機勃勃的新篇章，公關層面，更應該樹立一個可靠的品牌。

更何況，出問題的是對公業務，復甦的重心也是對公業務，對客户的處理也要更加小心謹慎，避免重新掀起被時間撫平的品牌傷疤，造成新的輿情。

最後，祝願浦發銀行能如願以償，重登“對公之王”寶座。

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