小米汽車前員工：不是小米有多牛，很多友商能力不行_風聞

“從業這麼多年沉澱的經驗有什麼意義，有什麼價值，我們做分析、打磨產品、做品牌、做營銷不如人家一根毛。”小米YU7上市後，不少汽車行業的從業人員發出了這樣的悲嘆。

小米之前並沒有造車經驗，為何連續兩款車都能大獲成功？小米汽車的成功真只是流量的勝利嗎？

關於上面的話題，我們與剛剛從小米汽車離職的“可樂”（化名）進行了對話。

柳楊商業評論：在小米汽車工作最大的感受是什麼？

可樂：雷總（雷軍）帶頭，小米的風氣很務實。

舉個例子來説，早期雷總讓團隊對標學習勞斯萊斯，他的助理以雷總的名義預約了勞斯萊斯門店，對方以最高規格接待了小米汽車的參觀學習團隊。雷總這是假私濟公，用自己的名氣地位給公司創造機會。而且，既然要做豪華品牌，工作層就得體驗下頂級豪華是什麼感受，沒見過、沒吃過，怎麼搞得好。

最意外的是沒想到首富那麼摳。助理給大家買的咖啡是最便宜的美式，中午工作餐是K記最便宜的套餐，雷總也吃的這個。

這在傳統車企幾乎不可能出現，首先老闆拉不下臉去做這種調研，其次助理也不可能安排這種工作餐。

柳楊商業評論：小米沒有做過車，雷總也不懂車，雷總如何做出決策？

可樂：如果説雷總不懂車，國內汽車廠的大老闆除了魏建軍又有誰懂車？老闆們都脱離一線業務很久了。其他廠的大老闆有誰能這麼親力親為去學習別人、從用户角度提出具體的產品需求？

雷總不懂車，但他懂用户心智，他可以從用户視角來看要不要這個配置和技術，也願意接受專業的意見。

柳楊商業評論：米鏈公司的朋友告訴我，雷總會提出一些很極限甚至是苛刻的需求。

可樂：是的，雷總會提很多預算有限但難度極高的具體要求，可能這是超豪華、跑車才會有的配置，我們得短期內以平價做出來。

絕大多數時候，雷總提的都能走下去。這其中的平衡很考驗技巧，既要激發工程師的最大能力，也要避免提出沒有可行性的需求造成浪費。

一開始我們也覺得許多需求不合理，要求太苛刻，但結果證明大多數時候雷總的要求是正確的。但也有例外。比如YU7曾經提過要做對開門，雷總反覆提，工程反覆反對，最後也就不做了。

身在其中，回顧這段經歷也很有成就感，尤其是看到銷量以後。

柳楊商業評論：我聽説雷總是工程師出身，他非常懂得如何激勵工程師。

可樂：雷總從來不吝嗇千金買馬骨，以各種方式激勵員工。

首先是直接發錢。2024年1月，一體化大壓鑄技術團隊和小米澎湃OS團隊分別獲得百萬美元技術大獎，給技術團隊真金白銀的重獎。

其次是股權激勵。早期核心員工、每年的優秀員工都有為數不少的股權，在後續幾年內若汽車業務指標達到預期，就能分批次兑現大獎。

對普通人而言，可能人生轉折就在此一舉，自然有無限的動力投入到工作之中。

第三是給足情緒價值。從小米SU7上市預熱開始，雷總在互聯網無處不在，但小米的營銷不僅僅是雷總出鏡。

李田原（小米汽車工業設計部總經理及首席設計師）在內的中高層也同樣在各種官方、非官方場合，通過央視等官方媒體進行宣傳介紹。一個領導做央視採訪時，表現出來的重視程度超過給雷總彙報。對他這個級別而言，露臉的機會比錢更有價值。

很多傳統企業上央視的機會都是大領導的，但是雷總會把團隊推出去。這也是雷總給小米中高層的額外情緒價值。我們能看到有一些人，在原公司可能給人的感覺主要是“混”，到小米之後變成了另外一個人，自驅力非常強。

柳楊商業評論：小米挖人也很有意思。

可樂：小米的挖人很精準，在我們那個業務板塊挖了我司最能幹、最年輕的人，去小米做部門負責人，相當於升了1-2級。其他每個業務板塊幾乎都帶走一個最能幹的經理，去小米做相當於高級經理的崗位，這樣搭起小米的骨幹架構。2022年，小米又招了一大批汽車人，好些2015、2016年從大眾、通用去了炮灰新勢力，公司倒閉後在業界流浪的資深工程師，都在這一波被小米帶走。不過這時候的工資給的就很一般，也沒有股票。

柳楊商業評論：對比你之前工作過的公司，小米汽車還有哪些特點？

可樂：在小米一天的工作量相當於在前公司幹一周，絕大多數傳統車企肯定幹不過我們。

柳楊商業評論：一天也就24小時，全部用來工作你也做不完以前一週的工作量吧？

可樂：首先是加班、瘋狂加班，網上傳聞的小米工作強度大都是事實。

其次是體制機制，和前公司相比，這裏的同事沒人跟你“搗糨糊”，故意推諉，大家都努力想把事情做成。

小米以結果論成敗，末位淘汰明確清晰，每個人都有績效壓力。在項目中，下面不能説做不了，你做不了就換個人做。

最後是工具的運用，好的工具能夠極大提高工作效率。比如又愛又恨的飛書，好處是不用花時間做好看的PPT，在上面寫工作文檔、掛相關方同事和領導的名字，所有人都能看見，大家會快速拉齊。即便某件事不歸他管，掛了名字他也會幫忙推動。

但不好的就是，自己也隨時隨地會被別人掛，而且很害怕節假日打開飛書看到自己的文檔被大領導閲讀並留言，那就得立刻、馬上解決這個問題。

此外，數據分析是產品、銷售等部門的關鍵能力，我的數據比你更快、更多、更詳細，得到的結論肯定更精準。

更何況我的數據分析系統比你的Excel快得多，可視化好得多，跑步速度再快也跟不上摩托。

柳楊商業評論：YU7看似只有3個配置，但有N種顏色、N種輪轂、N種配置選裝，他們可以排列組合出上萬種SKU，在實操中對銷售收訂、生產製造、物流排產都會產生極大的困擾。過去幾年行業發展方向是精簡SKU，減少複雜度、降本增效。而小米的複雜度無以復加，部分接近高端定製。這些問題是怎麼解決的？

可樂：不是小米汽車有多牛，而是別人的能力不行。有些傳統主機廠缺乏互聯網基因，口頭上説智能製造，其實是葉公好龍，不願意投大錢，供應商搭建的系統只是勉強能用而已。

如果有個終端系統，把生產製造、物流採購、銷售訂單數據拉通，打破信息孤島，真正運轉起來，由此產生的效率提升無可限量。

除此以外，公司內部運營數據、營銷數據、用户數據本身非常有價值，華為、小米的數據的分析能力對傳統車企是斷層式領先。

柳楊商業評論：從你的描述來看，小米似乎是一家完美的公司？

可樂：也不是，跟之前待過的科技、汽車大廠相比，小米內部混亂、缺乏體系流程。

雷總是這家公司的靈魂，哪天雷總不在，公司肯定就會出問題。小米這家公司就是雷總在前面振臂一呼，高管們緊跟大旗，員工以箭頭形跟隨向前衝，雷總就是箭頭的核心。所以我們不少人認為不能在小米幹太久。

一是不看好這種模式的長期可持續性，雷總也是人，他會老，也會失敗，再過幾年他的精力、眼光跟不上，小米汽車也就不會有現在的衝勁。

更何況，雷總若在前面轉大彎，跟在後面隨大流的小兵可能會發生嚴重的踩踏和掉隊，這對普通打工人並不是好事情。

因為有個勤奮、懂行、親力親為的老闆，因此運轉高效而勢不可擋，但也因此內部建立不起來體系流程。

二是公司又摳又卷，相比傳統主機廠工作量太大，相比互聯網公司太摳，等大環境好點，會考慮去能兼顧工作和生活公司，這裏不適合養老。