對話檸季汪潔：我要是自己不到海外，得開除100個人_風聞

整理｜劉景豐

全球商業，正在逆風而行。

今年6月，世界銀行發佈新一期《全球經濟展望》報告，預計今年全球經濟增長將創下2008年以來的最慢速度，70%經濟體的增速預測下調。

經濟下行，成為所有出海人都要面對的大勢。這意味着，出海企業過去靠規模擴張制勝的法則，在未來或許不再見效。

與此同時，中國企業出海也正走入深水區，面臨的難題在不斷升級：從合規難、擴張難，到盈利難、品牌難，進而到組織建設難。

要解決這些環環相扣的難題，出海企業需要從戰略規劃、到目標市場的深度理解、再到長期的品牌建設和人才組織能力等都需要有一套系統性打法，稱之為一套商業系統。

這意味着，接下來中國企業出海的競爭，將從如何“搶市場、拼價格”，進入怎樣“建組織、拼人才”的階段。

有一家企業，從茶飲起步成長不過5年，出海不過一年半，在數次碰壁後已思考這個問題的答案。

2021年成立的檸季，過去四年在國內開拓出3000家店，一度是國內新茶飲規模化擴張的代表之一。然而在2024年選擇出海之後，檸季在海外一年半才擴展了15家門店，在美國更是花近9個月時間才開出第一家店。“我原來想着同步一下開5家或者10家店，在國內這種速度很正常。”檸季創始合夥人汪潔説。但真實的情況是，光一塊廣告牌的審批，就先後經歷了四次波折，花了將近4個月時間。國內的快與海外的慢，構成了檸季出海的第一個衝突。

在出海後，檸季發現，過去中國企業出海，大多優先選擇先開拓華人市場，而忽視了更大的海外本土市場。這也造成了兩個矛盾的體驗——在海外華人圈層越發感覺到出海的激烈競爭，而在海外本土市場則仍是一片待開發的藍海。競爭激烈的華人圈層和未被開發的海外本土市場，是檸季感受到的第二個衝突。

此外，更深刻的變化是，中國企業在海外面臨着迥異的文化氛圍，思考方式和組織建設，中國人接受不了海外的“慢”，海外員工也理解不了中國的“卷”。東西方的組織文化差異，是檸季面對的第三個衝突。

正是基於這些衝突，檸季開始走出一條不同於過去的出海路徑，而這條路徑裏的核心，就是人。甚至，在檸季創始合夥人汪潔看來，全球化對檸季最大的意義，就是獲取多元人才。為此，她一天能看幾百份簡歷，一年有360天Boss直聘在線。她希望，能通過鍛造組織力，打造出一箇中國版的“丹納赫商業系統”。

在檸季出海的第一天，她就扮演着“前鋒”的角色，以一把手的視角做調研、談選址、學法規、辦廣告牌手續，再到招人、改模式等等。一系列親力親為的出海經歷，讓她對出海企業的組織管理有了新的體悟，她甚至覺得，如果不是親自到了海外，自己得開除100個人。

以下，是霞光社與檸季汪潔對話，從出海美國的困難、聊到茶飲出海，最後迴歸組織的建設。

霞光社：比起目前大部分出海茶飲企業，檸季成立的時間還不到5年。現在出海是有什麼時機？

汪潔：出海這個時機，是兩個方面決定的。第一個是外部市場，外部市場的話是不是足夠成熟，能夠支撐你去發展；第二個是內部團隊，內部團隊的力量是不是支撐你出去。説到根本，其實只是你（發展）的節奏，是不是讓你更舒服。

霞光社：上半年，很多新茶飲都在開拓美國市場。你在2024年初去了美國考察，今年4月底美國店也開始試營業了，目前美國店進展如何？過去在美國考察一年多的感受是什麼？

汪潔：今天（7月9日）早上北京時間3點多，美國團隊剛給我發了信息，終於招牌審批通過。

檸季美國店，廣告牌已經安裝完畢

從去年開始，我前後去了四趟美國。第一趟更多是走馬觀花看一看市場，然後由當地的朋友帶着，去看一些中餐館和當地主流餐飲店；第二次去，就看供應鏈，包括第三方的服務等；第三次就準備落地了，去找當地的律師，瞭解那裏的合規和行業有哪些紅線；最後一次去，其實就是開始設辦公室、談具體開店的事情。

今年2月，我們就把店盤下來了。我們沒有選擇在華人區，而是在非華人區開了店，從談下來到裝修花了兩個多月，然後今天招牌終於下來了。

這中間，光廣告牌的審批就被打回來四次，對於我們也算是個學習的過程。第一次，是因為招牌的燈光亮度問題被打回來；第二次是大小的問題，品牌的logo和文字都不能太大；第三次是廣告牌的重量、材質都要説明清楚，並且製作和安裝也要寫清楚萬一掉下來怎麼辦，有沒有買保險；最後一次是招牌的數量，因為門店在一個拐角處，剛開始怕安裝困難所以做了兩個招牌，但後來當地的審批機構就要求，你（的招牌）必須是一塊整體的，不能是兩塊拼起來的，所以也被打回。

還有一個細節，當我們去看美國所有餐廳的廁所時，會發現它們的廁所面積特別大，巨大無比，因為他們要考慮殘障人士，輪椅的進出要很方便；另外，門店的座位數也必須得到當地政府部門(City Hall)的審批，因為美國是一個汽車文化特別重的國家，它考慮的是你的座位是不是跟停車場的車位數是對應的。

比如説，有一次我去看聖蓋博（San Gabriel）的一點點，進店一看，在一個plaza裏（類似國內的奧特萊斯）裏，怎麼沒有幾個座位？後來才知道，它的座位數需要跟停車位對應，如果停車位不夠的話，是不允許你有太多座位的。

所以這裏頭，你會發現他們考慮一些事情的思維，跟我們是完全不一樣的。

霞光社：看上去這些事都特別細，比如説像廣告牌的審批、甚至衞生間的設計、座位的設計。這種執行類的活，是必須你去做的嗎？

汪潔：我一直説要“敢為天下後”。為什麼呢？就是因為很多事情，當我們沒有做過的時候是一個想法；當我們真的做了，甚至三五年以後再翻過來看，今天的一些東西是要推翻的。比如説，如果一個海外負責人告訴我，汪姐2025年的目標設定的是開5家店。我一定會想，你到了海外，不能（在國內的基礎上）給我砍一個0、甚至兩個0這樣的速度吧？

但是當我去了以後，我就知道這個困難到底是在哪兒。我們也看到，有一些企業的海外負責人做得不夠好，原因可能真的是因為創始人沒有過去，他不理解當地，所以給到的目標、商業模型，包括產品的理念都不太一樣，導致業務在當地落地非常難，最後背鍋的就是海外負責人。所以我們看到，即使是在國內頭部的企業，出海以後的表現其實一定程度上並沒有完全釋放實際的實力。當然，我們也是在嘗試，不一定對，但我們想要走出符合我們自己節奏的路。

這個事如果我自己親自去了，比如我們到了美國，把品牌、產品都改了，包括擴張速度、商業模型全調了——模型的話我們直接就變成直營，不做加盟了，因為加盟是要靠規模取勝的，而美國（開店）速度上不去，可能開100家店的人家就算是頭部了。

所以我們講，在奶茶這塊美國是一個發展中國家（市場）。

霞光社：這是個讓人意外的定位，美國可是全球公認的“發達市場”。

汪潔：我們一直觀察，美國現在最主流的還是貢茶、皇茶這樣的品類。功夫茶（美國最大奶茶連鎖品牌之一）在美國做了15年，門店也才350家。然後本地還有一些品牌奶茶店，基本上也就幾百家店的規模，而且它的產品，要不然就往果汁上走，或者就是植脂末奶茶、粉衝這類。

我們如果直接把檸檬茶帶過去，有可能走得太快、太猛了。因為從奶茶到檸檬茶其實已經迭代了很多版。比如奶茶最早從植脂末開始，像粉衝皇茶、貢茶這類；然後到了新茶飲，把奶蓋、芝士、果茶帶進來，比如喜茶；接着，國風輕乳茶又是一版；再往後就是大單品，像檸檬茶、椰子水都是這類。你如果直接把這個4.0的產品往美國放，肯定是太激進，所以我們就把這個產品調成了珍珠奶茶。

另外一方面的考慮是供應鏈，我也需要更完善一點；以及團隊，我希望用現在這個珍珠奶茶的品牌“bobobaba”把團隊打造好，然後再把檸季帶過去，可能要花個兩三年時間。

霞光社：這個時間確實比較長的。

汪潔：對，可能這個時間我覺得是必須的。

因為對於我來講，剛開始的時候把新人吸引進來，就要不斷去迭代優化團隊，讓它能打仗。這是需要磨合的。我一直認為，將軍是需要戰場才能成為將軍的。

霞光社：這個切入點跟別的企業不一樣。別的企業出海，基本是要先做產品、做規模，而你是先打磨團隊。

汪潔：對，我們可能目標、想要的東西不太一樣。

霞光社：回到茶飲這個事情。前幾年國內大家都講，茶飲的商業模式一定是要靠規模取勝的。按這樣的邏輯，在美國做規模化是不成立的嗎？

汪潔：也不是。你像星巴克在美國門店數也超過了1.7萬家。因為在美國，咖啡這個品類其實就像我們日常喝水是一樣的，它已經形成消費習慣了。

所以我覺得茶飲在美國的規模化是有可能的，只是説品類是不是適合規模化。比如檸季，最早檸檬茶一直在廣東，2021年是我們第一個把它帶出兩廣地區，因為我們把它的酸澀苦降了以後，大家接受程度高了。我覺得茶飲是中國文化的體現，未來要在中國之外落地，可能還需要一些時間，需要投入更多的文化建設。

霞光社：在美國走完這一遍，完成了市場的調研、合規的整套流程，你覺得後面如果再走一遍的話會好很多嗎？

汪潔：有可能。但我覺得這個事我們不能想象，説那條路我沒走過，就是特別美好。有一些問題，一定是在實際問題發生了以後你才會知道。

而且每一個city的規則是不一樣。舉個例子，比如説特許經營這個法規，在我們國家就是一個法規，但在美國50多個州有14個州的特許經營法規是不一樣的。現在我的腦袋只能研究一個州的法規，就是加州，把它80多頁的內容從頭開始研究。

霞光社：為什麼要自己研究這些？

汪潔：因為在面臨合作方的時候，你要辨別它靠不靠譜。比如説，因為特許經營這件事情，我問了N多律所，但他們給我的反饋都不太一樣。有一個律師就説，我給你套模板，你拿這個模板改一改，符合你的要求就去做特許就好了。我説那你怎麼收費，他説模板2.5萬美元。因為我不知道這個價位到底是什麼樣的一個概念，我就順口説了一句，能不能便宜點，他説那就1.25萬美金。

然後我又找了個律師，這個人上來跟我講要花十幾萬，還有個報價20多萬的，但我一提到深入的問題他們又回答不上來。你比如説這個20多萬的，我説你這個都包括什麼，他説你做特許我全包括，全包括總得有個清單吧？但沒有。所以你説這個事情我不去研究，那怎麼辦呢？

霞光社：確實也有必要，美國是一個合規性要求特別高的市場，基本做好了美國市場，再去其他市場也更有經驗。現在美國的店開起來了，經營的感受是怎麼樣的？

汪潔：這段時間其實都在打磨產品，跟消費者做互動。雖然我會抱怨説慢慢慢，但反過來想，慢對新品牌來説是非常友好的點。比如，美國的消費者他不會催，非常願意在那聽你講。我們研發的Chris又非常喜歡跟人去講，杯裏邊有什麼東西，喝了第一口會有什麼感覺，第二口是什麼感覺。這種氛圍對於做品牌、做產品是非常友好的。

然後要是遇到特別正向的反饋，研發的同事會很開心，又會不斷地去研究產品。還有一個顧客給我們的一款產品，起了個特別好聽的名字，叫睡蓮（與莫奈的名畫同名），因為那個產品的色彩看上去就是那幅畫的色彩。

睡蓮奶茶

霞光社：你們最近又在馬來西亞、新加坡和澳大利亞，還有柬埔寨也開了新店。這些店的進展怎麼樣？它跟美國店和國內店會有什麼不同嗎？

汪潔：這個請我們的海外負責人來介紹一下。

董迅：（在美國之外）我們現在出海的核心是東南亞和澳洲，兩邊有一些簽約的門店，大概有15家門店。我們進一個新市場，會先去打一個模型，所以進市場的第一站就是模型店。比如我們在馬來西亞的店，沒有開在吉隆坡，而是選在新山，它跟新加坡就隔了一座橋。所以這個地方既能兼顧馬來西亞的人羣，也能兼顧新加坡的人羣。

我們花了大概半年的時間，通過這家店去調產品、調設計的視覺，以及基於本地穆斯林消費羣體的消費習慣做了一些優化。打好基礎之後，我們才決定今年下半年在吉隆坡三個比較好的商場多店齊開。

檸季馬來門店

霞光社：在這些市場，我們用的是新牌子還沿用了檸季的品牌？

董迅：是檸季的品牌，但是整體的文字和視覺風格會變化。用英文、馬來語結合中文，在設計上有一些搭配。

霞光社：這幾年茶飲去東南亞非常多，很多人説東南亞茶飲的爆品邏輯，就是甜和價格低。你們在東南亞的機會點是什麼？

董迅：東南亞茶飲的品類和階段，大多還是2.0時代（1.0是衝調奶茶，2.0是衝調+奶蓋等小料，3.0是鮮果奶茶，4.0是細分茶飲），高糖、特別甜。這兩年，很多華人消費者也在往東南亞走。基於這樣的考慮，我們去了第一版菜單還是以華人消費者為核心，但逐步在滲透進當地的消費者，從門店的品牌視覺、產品結構，包括杯子套、口味的延展，都在更貼近當地消費者；此外，我們會通過營銷，讓這個飲品變成具備社交和傳播屬性的東西，可以拍照、打卡。

霞光社：之前很多的茶飲，其實去東南亞的第一站，大多會選擇在印尼、新加坡、泰國這種地方。我們沒有考慮印尼這種大的市場嗎？

董迅：當然會考慮的。很多品牌可能第一站會選印尼，它是東南亞人口最多的市場，這裏的餐飲品牌、品類也比較多。但我們也看到，其實印尼的消費力並不是特別高，而且當地飲品店裏的產品還是咖啡為主，還處在需要迭代的階段。

我們在東南亞的第一站考慮馬來和新加坡，是看中了這裏的傳播渠道和華人佔比，就是我相對不用去特別多地改變模型（產品結構），就能逐步深入到當地市場。

霞光社：去年開始，很多説法是東南亞的茶飲市場已經有點飽和了。我們今年再去會有一些新的想法和感受嗎？

汪潔：我們是2023年2月份的時候去的，7個高管待了近30天，基本上每個國家我們都去了。當時我我覺得東南亞可以往後邊放一放。

之後我開始着重研究美國市場，因為無論從人口、消費能力還是資本市場等方面看，美國都是我們需要重點關注的。但美國店不是第一時間開出來，也不是數量最多，原因是我們在美國的開店模型改了，我們在美國做的直營模式，門店有130多平，然後產品也是珍珠奶茶，所以美國的速度反而會比東南亞稍微慢一點。

霞光社：你們去看了什麼？

汪潔：觀察消費者，我們的受眾、年輕人，他會往哪裏聚集，喜歡什麼，生活軌跡是什麼。很多做餐飲的去美國考察，首先會去看熊貓快餐。但它能代表誰呢？它發展了那麼多年，已經不是中餐了，而是美國人吃的中餐。你今天拿着同樣的模型、可能比它更強的資金資源，你能再做一個嗎？做不了的。

有時候大家覺得可能趨勢過去了，但你想想我們國家的茶飲門店都已經50萬家了，所以海外還遠遠沒有（飽和）。

霞光社：海外茶飲競爭越來越激烈了。你不擔心嗎？

汪潔：是，奶茶非常卷。但是它卷在哪卷？就是在華人聚集區。我們的店開在格倫代爾（Glendale，屬於美國加利福尼亞州），是一個典型的非華裔城市，在街上100個人你可能見不到七八個亞裔的臉，那一條街上就根本沒有奶茶店。

霞光社：這個邏輯跟過去的消費企業出海不同。過去很多消費企業出海，是先奔着海外華人，全球有6000多萬的華人。所以有個説法就是，消費企業出海，走不出華人圈。

汪潔：我們為什麼要在非華人區做這個事情？美國的華人總共就500萬，我既然費那麼大勁出去了，為什麼不去研究更大基數的人口呢？而且，我要的是他每天要去喝的那一杯東西。

霞光社：在檸季出海、走向全球化過程中，你遇到過哪些明顯的障礙？

汪潔：首先第一個我覺得是語言。其實0到1學習語言倒不是個障礙，但如果要去規模化拓展，語言真的是個非常大的障礙。這背後更多的是文化的差異。

比如我們去找商業地產拿商鋪的時候，他會要求你有品牌介紹，以及成功案例，還要有信用分，最後是資產證明。然後在簽約租賃協議時，租期都是5+5，甚至10+10這種週期，因為他更希望你穩定。但是在國內商場，你籤兩年就算長的了。

因為有這樣的文化差異，當品牌到一個新的市場，如果創始人不能完全地去表達出要做好這個品牌的能量時，就很難打動人。

這個事情，讓我覺得有點耿耿於懷，我覺得這在一定程度上，給我們中國的品牌出海帶來障礙——你作為品牌的創始人，能不能把這種“氣”傳遞出去？那種為了品牌、企業義無反顧的創業精神、態度，這個東西很欠缺。

霞光社：文化的隔閡，讓不管是科技公司，還是製造業的企業，包括一些消費類的企業，在出海時都吃過虧。

汪潔：所以我現在開始研究腦機接口，能不能給我植進去幾套語言，這真是我的需求。但對檸季來説，最大的障礙是需要時間。因為檸季到現在還不夠5年，還沒有完整經歷一個週期。才剛剛學會走路，突然就進入了一個世界級的賽跑，我就覺得挺考驗的。

霞光社：時間短，它會給檸季造成一個什麼樣障礙？

汪潔：首先，品牌的建立是需要時間的，消費者的認可，加盟商的認可。現在有很多事情全是我説出來，然後再去實現。這裏面就會有一些人過來説，我們吹牛等等。有一句話説得特別好，你對我的百般註解和識讀，並不構成萬分之一的我，卻是一覽無餘的你。

其次，團隊的建設需要時間。從市場上撈了一個人，你需要給他時間去歷練、成長，包括我自己也在成長。你整個的運營能力、團隊的迭代能力、升級能力，它是需要長出來的，是你不斷地螺旋上升的過程。

霞光社：這跟你剛才講的美國商業氛圍有些匹配，大家會給你一些包容度，讓你去迭代。

汪潔：整個市場還是會獎勵那些有耐心去做事情的人。比如説你像阿嬤手作，阿嬤手作的出現真的讓我眼前一亮，原來這樣也可以做成品牌。

阿嬤手作是個成立於2018年的廣西茶飲品牌，以地域性加“手作”為差異化賣點，它所有環節手作，只用天然原料，少量拓店，由此也引發了行業的手作熱潮。發展7年，目前其在全國有60家門店。

霞光社：把壁壘做高，讓別人殺不死你。某種意義上來講，全球化更能給這種耐心帶來獎勵。

汪潔：對，這需要一個過程。

霞光社：你以前提到，供應鏈是茶飲企業出海的一個難題，你最近在接受媒體採訪時提到效率是你比較大的挑戰。為什麼會有這樣的轉變？

汪潔：現在我又有些改變。因為供應鏈這個事情我已經解決了，然後效率我覺得反正大家都接受了。那我們是不是可以從“慢”裏頭去找出來一些對我們有利的東西？比如建設品牌，打磨產品。那我們就再多花一些時間在產品上，在品牌上，在跟顧客的溝通上。

霞光社：你一直定義檸季是管理多品牌的全球化公司，想做一套類似於丹納赫的一套商業系統。出海這件事情，對你構建這樣的一套系統會有什麼幫助？

汪潔：全球化對於我們的意義，就是去獲取更多的人才，我更想讓我們人才迭代得更多元；然後去做這個管理體系的話，我們並不是完全做一箇中國的多品牌，還是要一個全球化的多品牌。

霞光社：講到多元人才，這次在美國開店招人管人，積累下什麼樣的經驗和心得？

汪潔：先説招人，剛開始挺焦慮的，到底要招什麼樣的人？前期我也會考慮，是找完全的美國人還是華人？其實這兩個的思路是完全不一樣的。然後我就通過獵頭公司去接觸了完全的美國人，也包括一些華人。接觸下來以後，完全美國人我一定是否掉的。

霞光社：這是為什麼？

汪潔：一開始我是比較傾向完全的美國人的，但後來為什麼否掉呢？因為他真的完全不懂中國文化，不管是茶文化，還是我們團隊建設，甚至七七八八的東西都他都理解不了。接下來聊完ABC，你可以把他就理解成是美國人，因為他是生活在美國的，長了一副亞裔的臉；還有一類是中國人，可能因為留學、工作到了美國，他骨子裏是中國人，但是他熟悉美國市場，這個人是我們組建核心團隊優先考慮的高管，這只是針對高管，基層中層還是會用當地人。

霞光社：因為核心團隊是要跟着總部的思路，做銜接和傳承的，而具體你要跟當地消費者接觸的時候，就一定是要用當地的思維來服務。

汪潔：現在我們在美國的門店，就像個小聯合國，各種膚色都有，人羣比較多元。

霞光社：你好像對人格外關注。以前還特意寫了一篇文章，講述過人力銀行的理念。但是你本身又不是做人力資源出身的，為什麼你對組織這麼鍾情？

汪潔：有一句比較經典的話，老闆的天花板決定企業的天花板。我不希望我變成了公司的天花板，所以我更希望組很多的人才進來。

2018-2019年，汪潔做了兩年瑞幸顧問。這段經歷，讓她對團隊、對人才與組織有了全新認識，而且近距離的看到了如何設定目標，制定戰略，把握節奏，帶領團隊持續打勝仗。

霞光社：聽下來，人力銀行的價值點就在於突破老闆的個人天花板。這個問題，是現在絕大部分出海企業都要面對的，但全球的人才組織建設一直是中國企業出海的痛，甚至一些特別大的企業、互聯網科技企業在出海時都會遭遇這類問題。

汪潔：核心的點是，這個老闆願不願意**“承認別人優秀”**，一定是把自己先放下。你要明白自己不是這個屋子裏最聰明的人，以後你去組團隊的話就相對比較順暢。

霞光社：以前很多國內企業也都做組織、管理的建設，但是到了海外就失靈了。你覺得卡點在哪裏呢？

汪潔：就還是回到最開始的那個事情上，當你的創始人去海外的時候，不是腳插在泥裏的話，是理解不了這個市場的。

當我們去跟很多商業地產Agent（中介）聊的時候，他們會跟我講到一個笑話，説你們中國企業一上來，就要一年開500家店。我接觸的幾乎所有的商業地產都會跟我説這個笑話，你知道我有多丟臉，我覺得這就典型的不懂海外。

之所以説招人難、用人難，是因為這個創始人根本對市場不瞭解，你下的那個是指標嗎？那是去廟裏許願。

霞光社：所以你一開始就出去跑這麼幾趟挺值的。

汪潔：我就覺得幸虧我來了，我要是沒來，得開除100個人。所以你看接下來巴西我也得去，墨西哥也我也得去，這些大的市場我一定要去。

霞光社：之前你講到一個願景，檸季只是練兵場，核心還是要做一套商業系統。那檸季的出海路跟其他的企業有什麼不同？

汪潔：我覺得這不同還挺大。美國、巴西這些大的市場，直營店我一定要開，而且第一家店我一定要親自開。因為當你去開第一家店的時候，你才知道難點在哪兒，什麼事是自己解決不了、只能靠第三方去解決的，規模和速度到底能做到什麼程度。

我覺得產品好只是你上牌桌的理由，真正撐到最後的，就是組織的能力。

霞光社：所以，你是在用檸季鍛造組織。向外，如何打破（華人）圈層，走進更大的市場；向內，如何突破自我，升級組織能力。我覺得這正是當下所有出海企業都需要突破的點。