酒旅,電商巨頭的另一場戰爭_風聞
华商韬略-华商韬略官方账号-27分钟前

2013年春節,萬達電商運營副總經理郭慶,準備回河南老家縣城過年,但他在攜程上硬是找不到一家能預訂的當地酒店。
一年後,郭慶加入美團,出任酒店業務的銷售負責人,這段訂票經歷成為了他的信心支點之一:即便強如攜程,也有市場空白和盲區。

2012年,美團開始盤算:能不能把酒旅業務也搬上美團?如果能,要怎麼搬?是走自己的團購模式,還是複製攜程的預訂?
內部討論幾輪後,從技術團隊里拉出一支隊伍探索酒店業務。從團購起家的美團,酒店業務的雛形當然也是團購模式。
初期進展順風順水。最高峯時期,80多個員工組成的電話銷售中心,一個月就簽下了6000多家酒店。
但他們很快就體會到,餐飲和酒店不一樣。
比如,高峯時段,餐飲和酒店都會優先服務全價顧客,而不是團購顧客,但餐廳沒位置,顧客可以等,酒店沒房間,顧客等不了。
隨着美團酒店業務的發展,旺季團購不接待的問題越來越凸顯。2015年“五一”假期,南京一家美團合作酒店,拒絕購買團購券的顧客入住,眾多顧客因此受困,美團在當地的業務、聲譽都因此受重創。
為更好滿足用户需求,重構供應鏈,將團購全面轉成預訂,迫在眉睫。
實際上,從2013年開始,彼時負責探索酒店業務的副總裁陳亮,已開始籌劃房態預約項目。並在2014年,先後推進與如家等酒店集團合作,希望通過系統直連等方式,實現類預訂產品能力。經過多個迭代,2015年第一季度,美團完成了較為全面的酒店預訂產品能力建設。
當時的美團酒店,儘管預訂產品已經開始在不同城市試點推廣,但還沒有徹底改變團購模式。
2015年的夏天,來自全國各地的美團酒店人齊聚黃山,召開業務發展會。在這場“黃山會議”上,進一步形成了美團酒店從團購轉預訂的共識,並達成預訂價格與團購價格的統一方案。
同年7月,美團宣佈“設立酒店旅遊事業羣”,並晉升副總裁陳亮為高級副總裁兼酒店旅遊事業羣總裁。
此後十多年,阿里巴巴的在線旅遊平台飛豬、騰訊的QQ旅行平台、滴滴的酒旅板塊、抖音的酒旅預訂陸續殺入。今年6月,京東發佈《致全體酒店經營者公開信》,用“承諾商家最高三年免佣金”為號召,吸引酒店資源入局酒旅。至此,各大互聯網巨頭已盡數參與到酒旅競爭。

▲來源:京東黑板報
一條賽道擠滿巨頭,往往有兩種情況:
一是現有的存量市場已足夠大,值得巨頭下場分蛋糕,比如支付、電商、外賣;二是前景遠大值得做戰略投入,在遠期能延展出更大的商業價值,人工智能、雲計算都屬於這一類。
酒旅業務,則是既有現在,也有未來。
2024年中國國內旅遊人次56.15億,同比增長了14.8%;2024年國內遊客出遊總花費5.75萬億元,同比增長17.1%,創造了歷史新高,而這還是所謂消費降級之下實現的,一旦整個經濟和消費得到復甦,中國龐大的人口基數疊加全球化往來提升,這項業務必定長期向好。
對於互聯網巨頭而言,龐大的用户基數,巨大的流量,也使其有做好酒旅的天然優勢,而一站式提供更多服務也有利於完善其業務生態,所以怎麼看,這都是互聯網巨頭必須做、值得做的生意。
然而,至少到目前為止,一個令人略有不解的事實是:即便各大巨頭圍攻,但攜程在酒旅的地位卻從未有過根本性動搖。
2024年,攜程集團淨營業收入533億元,同比大增72.08%,其中住宿預訂業務實現收入216億元,在總營收中佔比40.49%,同比大漲25%。相比紛紛爭食其蛋糕的其他電商巨頭,攜程的市值表現也要優秀得多,距離歷史高點更近。

2015年中,美團上線了一套 “Ebooking”的酒店管理系統,服務酒店管理和全鏈條預訂能力。地面銷售團隊,也開始手把手地去教酒店老闆使用這套系統。
只用半年,美團的地推團隊就把“Ebooking”鋪進了超過20萬家小酒店小旅館;以此為突破口,尤其是靠着巨大下沉市場的爆發力,2016年,美團酒旅全年間夜量(預訂房間數×入住晚數)超過了1.3億間。
據交銀國際預測,2024年,美團在OTA的市場份額已約為15%,攜程市場份額為57%。
這背後最大的原因在於,攜程始終將中高端資源牢牢掌握在手裏,美團從未真正動搖攜程在中高端的基本盤——
與600多家航空公司達成合作,覆蓋近3100個機場、近270萬條航線;與200個國家的170萬家酒店達成合作,特別在高星酒店領域,它是唯一做到覆蓋全品牌的平台。
攜程能建立起這樣的優勢,則得益於它在這一專業領域的持續深耕,包括行業內對手,乃至互聯網巨頭們的進攻,最後都被它轉變成築高自身優勢的契機。
1999年創立的攜程,通過收購國內最大的電話訂房中心現代運通,整合北京最大的散客票務中心海岸公司,搭起了自己的老底子。2002年10月,它的交易額就已突破了一億元。
2006年赴美上市後,創始人梁建章本已處在半退休的狀態,但藝龍、同程、去哪兒的緊跟,乃至美團等的跨界競爭,卻把他逼回一線,把防禦打成了反擊。
2014年,攜程以超2億美元的股權交易,成為同程的第二大股東;2015年,攜程聯手鉑濤、騰訊收購藝龍股權,成為藝龍第一大股東;同年10月,攜程與百度完成股權置換,持有去哪兒45%的投票權。2016年Q3結束時,攜程實現合併藝龍、去哪兒後的首季盈利。
創始人以資本運作攻城略地的另一邊,則是攜程的線下團隊不斷夯實城池。
梁建章形容,這是一個“鼠標+水泥”式的展業歷程。
互聯網企業大多是在線上世界建立人與人、人與商品之間的鏈接,依靠鼠標即可驅動;但攜程卻無法完全如此——中國的酒店連鎖化程度有限,直到今天才勉強達到40%,流程、數據、需求多樣,無法依靠一個標準去聚合客房供給。
因此,攜程組建了千人規模的BD團隊,一家家上門走訪、核對房間資源、建聯談判。依靠大量線下人員,在現實世界構建鏈接,每一家酒店的拓展週期,往往要“以周推進”。
靠着“鼠標+水泥”的方式,攜程用二十多年時間構築起了後端供給的家底。而近幾年來,技術同樣帶來了變革——依靠供應鏈智能化轉型,攜程的BD團隊已可通過AI終端,現場生成定製化合作方案,將整個流程壓縮到“即時響應”。
而在攜程的客户服務體系建設中,這種“鼠標+水泥”的特性,則得到了更鮮明的體現。
在互聯網普及率較低的時代,攜程將獲客手段放在了寫字樓、機場的攜程卡片發放上,用户通過卡片上的電話聯繫客服中心,後者再將需求匹配給供應商。在2003年,攜程有70%的訂單需求均通過客服中心接收。
儘管日後互聯網率大大提升,攜程也將營銷與訂單處理陸續轉移至線上,但卻仍舊保留了龐大的客服團隊以確保服務履約的品質——在全球的18個客服中心,攜程有1萬多名服務員工,可以完成7×24小時多語言客服支持和全球SOS緊急支援服務。
這種沉重的“水泥”屬性,一度讓人感到攜程不太“互聯網”,但綜合下來的結果卻是,它可以最大程度地確保中高端市場的履約能力。
對於中國高端酒旅市場而言,履約與服務品質是比價格更受重視的選項。攜程的資源和服務能力,因此轉化為對消費者的服務優勢,最終形成上游資源與下游客户的良性循環:
它的資源越強,履約能力就越強,越能吸引客户,繼而又能爭取到更多、更強的資源。

儘管面對巨頭圍攻,但攜程的上游資源與下游客羣,都巋然不動,它仍然是“業內獨一檔”的存在。
關於攜程的優勢,很重要一個因素是——專業制勝。
專業制勝的根本,是高度的消費者需求導向。
攜程之所以要花力氣建設分佈全球、高達萬人規模的客服中心,源於酒旅是一個重服務、重履約的行業。
它不同於標品的客服人員,酒旅平台的服務既需要專業的酒店、航空、旅遊行業知識儲備,又要具備解決各種突發問題的能力,為了感受更好,甚至還要努力提供“有温度”的服務質量——比如從聽懂方言到聽懂外語,就是對客服體系更細分的要求。
攜程之所以在互聯網時代,仍然保留規模龐大的線下BD團隊,同樣基於對消費者需求的考慮。
酒店行業格局分散,讓它成為了非標行業,每一家都有自己的情況。它需要線下團隊逐家維護,從價格策略協商,到活動協同,決定權只掌握在酒店業主、總經理、銷售負責人幾個人手中,再乘以幾十萬家的數量,要確保攜程的消費者能夠在每一家酒店得到高品質履約,與酒店的緊密合作不可缺少。
這些以消費者需求為中心,建立起來的資源與能力,就是專業的內涵,也是制勝的關鍵。
當下,絕大多數行業都進入了高強度競爭,儘管互聯網巨頭坐擁巨大的用户基礎和會員體系、有待轉化的巨大流量、有龐大的生態,以及雄厚的資本,但卻不能據此認為自己在任何領域都可以順手做成一門生意。
一切成功,還是需要建立在以消費者需求為中心的專業之上。
深耕酒旅26年的攜程,因專業而成功,它的版圖也並非不可攻陷,但對於這場漫長苦戰而言,巨頭們想要真正贏得圍攻攜程的勝利,恐怕只有一條路:
做到讓自己更專業,比攜程更專業,以消費者要什麼為中心,而不是自己有什麼為中心。