酒旅，電商巨頭的另一場戰爭_風聞

　　2013年春節，萬達電商運營副總經理郭慶，準備回河南老家縣城過年，但他在攜程上硬是找不到一家能預訂的當地酒店。

　　一年後，郭慶加入美團，出任酒店業務的銷售負責人，這段訂票經歷成為了他的信心支點之一：即便強如攜程，也有市場空白和盲區。

　　2012年，美團開始盤算：能不能把酒旅業務也搬上美團？如果能，要怎麼搬？是走自己的團購模式，還是複製攜程的預訂？

　　內部討論幾輪後，從技術團隊里拉出一支隊伍探索酒店業務。從團購起家的美團，酒店業務的雛形當然也是團購模式。

　　初期進展順風順水。最高峯時期，80多個員工組成的電話銷售中心，一個月就簽下了6000多家酒店。

　　但他們很快就體會到，餐飲和酒店不一樣。

　　比如，高峯時段，餐飲和酒店都會優先服務全價顧客，而不是團購顧客，但餐廳沒位置，顧客可以等，酒店沒房間，顧客等不了。

　　隨着美團酒店業務的發展，旺季團購不接待的問題越來越凸顯。2015年“五一”假期，南京一家美團合作酒店，拒絕購買團購券的顧客入住，眾多顧客因此受困，美團在當地的業務、聲譽都因此受重創。

　　為更好滿足用户需求，重構供應鏈，將團購全面轉成預訂，迫在眉睫。

　　實際上，從2013年開始，彼時負責探索酒店業務的副總裁陳亮，已開始籌劃房態預約項目。並在2014年，先後推進與如家等酒店集團合作，希望通過系統直連等方式，實現類預訂產品能力。經過多個迭代，2015年第一季度，美團完成了較為全面的酒店預訂產品能力建設。

　　當時的美團酒店，儘管預訂產品已經開始在不同城市試點推廣，但還沒有徹底改變團購模式。

　　2015年的夏天，來自全國各地的美團酒店人齊聚黃山，召開業務發展會。在這場“黃山會議”上，進一步形成了美團酒店從團購轉預訂的共識，並達成預訂價格與團購價格的統一方案。

　　同年7月，美團宣佈“設立酒店旅遊事業羣”，並晉升副總裁陳亮為高級副總裁兼酒店旅遊事業羣總裁。

　　此後十多年，阿里巴巴的在線旅遊平台飛豬、騰訊的QQ旅行平台、滴滴的酒旅板塊、抖音的酒旅預訂陸續殺入。今年6月，京東發佈《致全體酒店經營者公開信》，用“承諾商家最高三年免佣金”為號召，吸引酒店資源入局酒旅。至此，各大互聯網巨頭已盡數參與到酒旅競爭。

　　▲來源：京東黑板報

　　一條賽道擠滿巨頭，往往有兩種情況：

　　一是現有的存量市場已足夠大，值得巨頭下場分蛋糕，比如支付、電商、外賣；二是前景遠大值得做戰略投入，在遠期能延展出更大的商業價值，人工智能、雲計算都屬於這一類。

　　酒旅業務，則是既有現在，也有未來。

　　2024年中國國內旅遊人次56.15億，同比增長了14.8%；2024年國內遊客出遊總花費5.75萬億元，同比增長17.1%，創造了歷史新高，而這還是所謂消費降級之下實現的，一旦整個經濟和消費得到復甦，中國龐大的人口基數疊加全球化往來提升，這項業務必定長期向好。

　　對於互聯網巨頭而言，龐大的用户基數，巨大的流量，也使其有做好酒旅的天然優勢，而一站式提供更多服務也有利於完善其業務生態，所以怎麼看，這都是互聯網巨頭必須做、值得做的生意。

　　然而，至少到目前為止，一個令人略有不解的事實是：即便各大巨頭圍攻，但攜程在酒旅的地位卻從未有過根本性動搖。

　　2024年，攜程集團淨營業收入533億元，同比大增72.08%，其中住宿預訂業務實現收入216億元，在總營收中佔比40.49%，同比大漲25%。相比紛紛爭食其蛋糕的其他電商巨頭，攜程的市值表現也要優秀得多，距離歷史高點更近。

　　2015年中，美團上線了一套 “Ebooking”的酒店管理系統，服務酒店管理和全鏈條預訂能力。地面銷售團隊，也開始手把手地去教酒店老闆使用這套系統。

　　只用半年，美團的地推團隊就把“Ebooking”鋪進了超過20萬家小酒店小旅館；以此為突破口，尤其是靠着巨大下沉市場的爆發力，2016年，美團酒旅全年間夜量（預訂房間數×入住晚數）超過了1.3億間。

　　據交銀國際預測，2024年，美團在OTA的市場份額已約為15%，攜程市場份額為57%。

　　這背後最大的原因在於，攜程始終將中高端資源牢牢掌握在手裏，美團從未真正動搖攜程在中高端的基本盤——

　　與600多家航空公司達成合作，覆蓋近3100個機場、近270萬條航線；與200個國家的170萬家酒店達成合作，特別在高星酒店領域，它是唯一做到覆蓋全品牌的平台。

　　攜程能建立起這樣的優勢，則得益於它在這一專業領域的持續深耕，包括行業內對手，乃至互聯網巨頭們的進攻，最後都被它轉變成築高自身優勢的契機。

　　1999年創立的攜程，通過收購國內最大的電話訂房中心現代運通，整合北京最大的散客票務中心海岸公司，搭起了自己的老底子。2002年10月，它的交易額就已突破了一億元。

　　2006年赴美上市後，創始人梁建章本已處在半退休的狀態，但藝龍、同程、去哪兒的緊跟，乃至美團等的跨界競爭，卻把他逼回一線，把防禦打成了反擊。

　　2014年，攜程以超2億美元的股權交易，成為同程的第二大股東；2015年，攜程聯手鉑濤、騰訊收購藝龍股權，成為藝龍第一大股東；同年10月，攜程與百度完成股權置換，持有去哪兒45%的投票權。2016年Q3結束時，攜程實現合併藝龍、去哪兒後的首季盈利。

　　創始人以資本運作攻城略地的另一邊，則是攜程的線下團隊不斷夯實城池。

　　梁建章形容，這是一個“鼠標+水泥”式的展業歷程。

　　互聯網企業大多是在線上世界建立人與人、人與商品之間的鏈接，依靠鼠標即可驅動；但攜程卻無法完全如此——中國的酒店連鎖化程度有限，直到今天才勉強達到40%，流程、數據、需求多樣，無法依靠一個標準去聚合客房供給。

　　因此，攜程組建了千人規模的BD團隊，一家家上門走訪、核對房間資源、建聯談判。依靠大量線下人員，在現實世界構建鏈接，每一家酒店的拓展週期，往往要“以周推進”。

　　靠着“鼠標+水泥”的方式，攜程用二十多年時間構築起了後端供給的家底。而近幾年來，技術同樣帶來了變革——依靠供應鏈智能化轉型，攜程的BD團隊已可通過AI終端，現場生成定製化合作方案，將整個流程壓縮到“即時響應”。

　　而在攜程的客户服務體系建設中，這種“鼠標+水泥”的特性，則得到了更鮮明的體現。

　　在互聯網普及率較低的時代，攜程將獲客手段放在了寫字樓、機場的攜程卡片發放上，用户通過卡片上的電話聯繫客服中心，後者再將需求匹配給供應商。在2003年，攜程有70%的訂單需求均通過客服中心接收。

　　儘管日後互聯網率大大提升，攜程也將營銷與訂單處理陸續轉移至線上，但卻仍舊保留了龐大的客服團隊以確保服務履約的品質——在全球的18個客服中心，攜程有1萬多名服務員工，可以完成7×24小時多語言客服支持和全球SOS緊急支援服務。

　　這種沉重的“水泥”屬性，一度讓人感到攜程不太“互聯網”，但綜合下來的結果卻是，它可以最大程度地確保中高端市場的履約能力。

　　對於中國高端酒旅市場而言，履約與服務品質是比價格更受重視的選項。攜程的資源和服務能力，因此轉化為對消費者的服務優勢，最終形成上游資源與下游客户的良性循環：

　　它的資源越強，履約能力就越強，越能吸引客户，繼而又能爭取到更多、更強的資源。

　　儘管面對巨頭圍攻，但攜程的上游資源與下游客羣，都巋然不動，它仍然是“業內獨一檔”的存在。

　　關於攜程的優勢，很重要一個因素是——專業制勝。

　　專業制勝的根本，是高度的消費者需求導向。

　　攜程之所以要花力氣建設分佈全球、高達萬人規模的客服中心，源於酒旅是一個重服務、重履約的行業。

　　它不同於標品的客服人員，酒旅平台的服務既需要專業的酒店、航空、旅遊行業知識儲備，又要具備解決各種突發問題的能力，為了感受更好，甚至還要努力提供“有温度”的服務質量——比如從聽懂方言到聽懂外語，就是對客服體系更細分的要求。

　　攜程之所以在互聯網時代，仍然保留規模龐大的線下BD團隊，同樣基於對消費者需求的考慮。

　　酒店行業格局分散，讓它成為了非標行業，每一家都有自己的情況。它需要線下團隊逐家維護，從價格策略協商，到活動協同，決定權只掌握在酒店業主、總經理、銷售負責人幾個人手中，再乘以幾十萬家的數量，要確保攜程的消費者能夠在每一家酒店得到高品質履約，與酒店的緊密合作不可缺少。

　　這些以消費者需求為中心，建立起來的資源與能力，就是專業的內涵，也是制勝的關鍵。

　　當下，絕大多數行業都進入了高強度競爭，儘管互聯網巨頭坐擁巨大的用户基礎和會員體系、有待轉化的巨大流量、有龐大的生態，以及雄厚的資本，但卻不能據此認為自己在任何領域都可以順手做成一門生意。

　　一切成功，還是需要建立在以消費者需求為中心的專業之上。

　　深耕酒旅26年的攜程，因專業而成功，它的版圖也並非不可攻陷，但對於這場漫長苦戰而言，巨頭們想要真正贏得圍攻攜程的勝利，恐怕只有一條路：

　　做到讓自己更專業，比攜程更專業，以消費者要什麼為中心，而不是自己有什麼為中心。