為何一大批文旅項目死在開業前？_風聞

一場場大型政企自嗨秀還在上演。

▲

領域 | 景區

欄目 | 文旅商業評論

01

這幾年，從瀕臨破產的張家界大庸古城到國內一座座空城抑或爛尾的數億、十幾億元大型文旅項目背後，往往有很多亂七八糟的新興名詞。

比如，我們説個最常見的—— EPCO（工程、採購、施工、運營）。

就這四個字母，普通人絕對一頭霧水，做文旅的老闆們個個講起來卻頭頭是道，眼睛放光，自帶一種玩明白了文旅全產業鏈閉環的自信，但一通猛如虎操作下來，往往項目一地雞毛。

問題，出在了哪裏？

我突然想起前段時間新認識的讀者朋友許總，他原本幹古建施工出身，蓋廟、修祠堂、做仿古街是過去十年的主業，現在轉型幹鄉村振興文旅項目，靠一整套EPCO打包模式，橫跨工程、融資、招商、運營。

説到最引以為傲的，許總稱自己在華南某地運營一個總投資幾十億的鄉村文旅項目，項目分三期，含非遺街區、高空玻璃橋、康養民宿、研學營地……

聽上去就很宏大，但我按照固有思維問了一句，“現在本質上，你們還是靠政府錢撐着吧？”

許總回了句模稜兩可的：“是，也不是。”

這種回答後面，往往有故事。

許總解釋説，他們做這種EPCO項目，最重要的是拿到政府的“鄉村振興款”。

説白了，就是鄉村振興背景下的專項貼息貸款，名義上發給村鎮，由村鎮成立地方平台公司（XX城投、交投、文旅投），再把項目發包給他們。

當然，這年頭錢都不是白給的，要貼息，但利息自己扛，年化4.5%。

聽到這，我就想不通了：“你們自己建、自己營、自己招，還要替政府扛利息？”

許總點頭：“對，暫時還沒虧過，但每一步都得算得非常準，從方案費裏摳，從採購上挖。”

更需要精打細算的是收益分配。

許總説：“還有拿到貸款以後，我們就全力衝刺招商，這個收益也歸我們。”

聽起來很自由，但文旅項目一旦運營不好，遊客沒來、數據造不了，貼息貸款到期還不上，到底鍋分給誰，就挺難評的。

這還不算什麼，許總認為EPCO文旅項目的“政府過會”才是最難搞定的，“每次都像舌戰羣儒，幾個單位輪番發言，誰都想插一腳。”

我尋思：“關鍵是他們也不太懂吧？”

“體制內和市場化三觀就不在一個頻道。”許總説，“有時候，你講招商模型，他回你一句‘你這玻璃橋怎麼不加國旗元素？’”

我本想説，那有了地方支持後期至少項目建設推進能快點吧。

結果許總輕描淡寫地來了句：“施工還得給當地的土地爺們燒香。”

我一時沒反應過來，還以為是什麼當地民俗。

許總連忙説：“是真給他們燒香。要是不打點好，連樁都不讓你打。”

02

和許總那天聊完後，我陷入了沉思。

他講的EPCO，乍一看像是現代文旅項目的終極解決方案：一個團隊，包設計、包建設、包採購、包運營，政府只需要“點頭+放錢+剪綵”。

但我越想越不對勁，你有張良計，他有過牆梯，事情不會這麼簡單。

這模式看似高效，實則更像一台精密的利潤轉運機，每一環都能做文章，每一筆都能設計空間。

所以，為了搞清楚它到底有多魔幻，我決定用最土的方式把EPCO 四個字母拆開來看。

結果發現這是四種生意，卻披着一個故事的殼。

【E】E 是 Engineering，不是工程，是預埋預算的舞台。

設計環節，你這方案值多少錢，在EPCO 模式裏是“戲台搭建”第一步。

不是為了遊客設計，主要為了政府評審會議上領導覺得好，追求美感對設計師沒那麼重要，追求審批順利是靈魂。

所以你會看到很多項目都長得特像：仿古街× 非遺工坊 × 康養温泉 × 玻璃棧道 × 研學基地 × 一堆永遠開不起來的文創店。

一次又一次重複背後，主打一個“過會保險”。

設計圖的重點從吸引遊客，變成了讓領導落筆。

【P】P 是 Procurement，你別叫採購，應該叫關聯套利窗口。

到了P環節，之前的設計方案有了用武之地。

誰控制採購，誰就控制利潤，設備可以做高配高價，裝修可以搞增項報價，苗木可以買進口品種。

畢竟圖紙上寫的就是引進稀缺花種，現在知道不合理已經晚了。

很多EPCO 團隊旗下有幾家公司，專門對接採購：A公司報項目，B公司供設備，C公司做施工，D公司做監理。

表面是合作方，其實是一家人。

這套模式的行話叫內循環，外人更願意稱之為關起門來分蛋糕。

【C】C 是 Construction，施工就簡單了，重點是預算動態管理。

施工環節往往是整個EPCO 模式裏最靈活的部分。

因為一旦你拿到了設計和預算的“雙權”，那這古鎮、鄉村文旅園區造成啥樣，其實可以邊走邊調。

設計臨時改、材料臨時換、地形複雜增加施工難度……只要你願意説，理由就永遠有。

追加費用是常態，等幹到一半，角色互換，地方上開始怕你“撂挑子”，整出個負面工程來才叫傻眼。

所以，在文旅EPCO 項目裏，最怕的是設計定死，最愛的就是邊做邊改，邊改邊加錢，不放款不幹活。

【O】O 是 Operation，運營？不，是託底保殼。

我曾經天真地以為：一個文旅項目的運營能力決定它能不能長久。

但在EPCO 模式下，運營的任務只有一個：不崩盤就行。

招商方案多半是先畫表格、後找租户，能簽下幾個品牌背書就算勝利，實在沒人來，地方死馬當活馬醫，也只能拼命託底。

至於門票營收、二消轉化？哪怕和政府有對賭協議，也早不是核心指標了。

當擺爛的文旅項目運營變成了“控損+託底”，財務修補和反思檢討已經晚了。

難怪許總説，能接EPCO 項目的運營團隊不是因為懂文旅，而是“牌子多、會寫招商冊子”。

到這你可能終於恍然大悟，所謂EPCO，其實不是一個文旅項目該有的管理體系，而是一個壓縮版的現金流機器。

它的目的從來不是做一個好產品，而是讓每一個環節都能提前變現。

許總那天説了句話我一直記得：“我們不是為了幹項目，是為了項目活着的時候，我們能先活下去。”

聽懂這句話，才算真懂文旅EPCO。

03

如果你看完國內文旅EPCO 模式的運行方式，大概率會皺眉頭。

全鏈條打包，每個環節都能設計利潤口子，運營沒效果也能收方案服務費，遊客還沒來，錢已經分得差不多了。

一個文旅項目的全生命週期，被提前消耗完，最後卻掛着“鄉村振興示範項目”的牌子，繼續寫進年終總結。

那問題來了，為什麼這個模式還這麼流行？

答案很簡單，大家都不想負責，只想託底。

對政府來説，總以為EPCO 是一次性政績套餐，不費心，包裝即完工。

地方政府不是不懂文旅難做，他們只是沒別的選擇。

鄉村振興要立功，大型古鎮要落地，財政預算要花完，能不能跑通不重要，能不能立項才是第一生產力。

EPCO 的美妙在於你只需要審批一套方案，就能把設計、施工、運營的所有指標“批量完成”。

從財政報表上看，項目開工率達標，從媒體通稿看，招商引資力度強勁，從年底彙報看，遊客預估數足夠支撐GDP小數點後一位。

至於一年後商鋪空置、遊客稀少？那不是本屆領導的KPI了。

説白了，所謂的EPCO文旅項目不是為遊客建的，是為政績閉環設計的。

那對企業來説，這不是做項目，是做期限錯配的現金流生意。

在文旅EPCO項目裏，企業的目標非常明確：要麼在設計方案上掙錢，要麼在施工裏掙錢，要麼前期賺融資利差，要麼後期靠政府託底。

整個鏈條就像一場接力賽，前期靠報批能力，中期靠墊資能力，後期靠拖字訣和講故事。

這場分階段收割型工程遊戲，考驗的往往是政府關係。

而且越大的文旅EPCO 項目越適合這種玩法，大體量意味着更多審批預算，更多采購回旋餘地，更多外包空間。

但在這一切看似完美的閉環之下，對企業來説，文旅EPCO項目仍然有巨大的風險，只要一個環節暴雷，就會像多米諾骨牌一樣轟然倒塌。

比如：

地方文旅換屆，不認前任項目的託底承諾。

振興款貼息政策收緊，利率上漲。

文旅投等平台公司財務吃緊，不再墊資。

輿情壓力上頭，被質疑面子工程……

這些問題，某些地方已經在悄悄出現，只是還沒集中爆發。

許總説他們現在還沒虧，是因為他們算得夠細，撤得夠堅決。

但這就像股市裏的割韭菜，割得乾淨的不是因為項目好，而是因為跑得快。

文旅EPCO 不是魔法，也不是創新，它只是一次系統性的時間錯位和責任傳遞，在最短時間內，把最多的錢從政府賬上搬到企業賬上。

至於這個過程是不是可持續，沒人關心。

最終留下的又是什麼？

也許是一個空空蕩蕩的仿古街，一塊褪色的招商海報，和一個仍在PPT裏營業的文旅綜合體。

你以為項目死了，其實它從沒活過。

今日話題：你如何看待國內很多文旅死在立項那一天？

————END   ————