賺大錢的時代過去了！新形勢下，餐企怎麼活下去？_風聞

在不同的發展階段，餐企需要採用不同的組織架構。

本文為“中國餐飲城市行・廣州站暨《中國餐飲發展報告2025》新書發佈會”圓桌論壇環節演講實錄，略有刪減，紅餐網整編髮布。

運營效率低、策略實施效果差、核心人才留不住等，一直都是餐企特別是連鎖餐企頭疼的難題。而解題的核心，往往都繞不開組織力這個關鍵詞。

當我們在談餐企的組織力時，我們到底要談什麼？組織力的本質，是什麼？新形勢下，如何重構組織力，讓其成為企業突圍的核心引擎？

日前，在“中國餐飲城市行・廣州站暨《中國餐飲發展報告2025》新書發佈會”上，紅餐成長社聯合創始人&運營總監李棒，與亞洲吃麪公司發起人胡傳建，佛山市飲食同業商會會長、如軒海鮮砂鍋粥創始人羅龍明，廣東省食文化研究會執行會長、半島餐飲董事長利永周，廣東省粵菜產業發展促進會會長王傑忠，美食文化學者鍾潔玲，圍繞“組織力重構-新形勢下餐飲企業突圍的核心引擎”開展了深入探討。

餐企組織力的本質，是什麼？

李棒：在開始我們的討論之前，我想先分享一組關鍵數據。《中國餐飲發展報告2025》顯示，2025年1-6月全國餐飲收入2.7萬億元，同比僅增長4.3%，增速顯著放緩。究其原因：一是消費者更加謹慎，供需失衡與激烈競爭導致人均消費持續走低；二是外賣佔比不斷攀升，部分品牌外賣業務超50%，嚴重分流堂食客流；三是人力、食材等各項成本上升。

加上近期“禁酒令”、外賣平台激烈競爭等複雜的市場變化，在這樣的背景下，餐飲企業在組織架構上應該走哪條路線？如何去迎合市場？

鍾潔玲：我剛才的數據提到，部分品牌的外賣比例上升到50%，可以看出現在餐飲市場變化真的非常大。我想問一下利永周博士，半島名軒會有這樣的情況嗎？

△美食文化學者 鍾潔玲

利永周：先來講第一個問題，組織結構。我是從基層做起的，從廚師到職業經理人，再到投資人，後來又去進修、學習和提升，這是一個不斷成長的過程。藉此我想説的是，在每一個不同的階段，都要先解決認知問題。

大部分企業，早期掙的錢都來自工業化時代、高速增長的時代。從改革開放到2010年，是中國工業化快速發展的階段，政策支持，市場有需求，我們的企業也滿足了這些需求。換句話説，中國的工業化時代成就了這些企業，這是第一個階段。

第二個階段是2010到2018年，互聯網所產生的信息化時代，這個時代是“補空間時代”，信息全部透明化，大家發現市場空白就去填補，尤其是一些細分餐飲品類，在這個階段靠着準確的細分市場的類別定位把品牌和連鎖做起來了。

而當下的階段（大概在2018年開始），大的趨勢造成了餐飲體系完整的飽和狀態，因此微利時代出現了。這個階段也導致了我們目前面臨的整體需求和供給不平衡。這就是我們認識到的事實，不要去逃避它，這就是認知。如果看不清這個狀態，企業就很難在不同階段去做調整，不要拋開事實去講空話。

認知問題解決了，接下來就要建立自己的戰略。在這個發展階段，企業要立足市場，就要修正行為方式，進行階段性的戰略重構。我們半島餐飲也是這樣的，2018年開始向海外發展，以此平衡飽和時代階段性的治理。對於國內市場，我們選擇雙線發展。一方面向外開拓，打開一條血路；另一方面，在國內重組結構，構建生態，組建供應鏈、茶公司、酒公司、食品工業，把餐飲的生態做起來。

微利時代我們要掌控成本、要進入平穩的競爭、要有組織生態結構。所以這幾年，我們不斷完善供應鏈、茶公司、酒公司、人力資源公司、設計公司和培訓教育公司，組建一個系統的生態體系，來把成本綜合地掌控在自己手上，成本結構的再次組裝和調控，紮紮實實的，這才是戰鬥力和組織能力。

從另一個角度來看，面對現在的狀況，時代不一樣了，我們的方式也應該不一樣，重組企業經營結構，不合時宜的門店，該關的關，有適合發展的模式，該開的還是繼續開。結構調整本身就包括關店和開店，而不是永恆的開店。總之，在不同的時代、不同的市場需求下，該淘汰的淘汰，該建立的建立，改變企業的結構體系，迎合市場的需求，順勢而為，這是我對組織力的一個簡單闡述。

△廣東省食文化研究會執行會長、半島餐飲董事長利永周

胡傳建：什麼是組織力？首先，組織是由對話構成的，是因目標而產生的。如果一個組織的對話質量不高，或者目標不明確，那它其實算不上一個組織，只是個組織架構，或者只是一張表格而已。

現在很多組織，最大的問題是經常出現“鳥語”，也就是所謂“豬鳥同籠”，老闆在外學了一堆“鳥語”回來，反倒覺得員工越來越笨，像豬一樣。究其原因，是我們自身的對話質量太低，講了很多卻不知道在説什麼。

我們以前的對話根本不叫對話，而是單向的通知。今天的組織需要的是溝通，是雙向的。

我們經常講“以客户為中心”，本質是聽人家説，不是“我説了，你聽懂沒”，而是“我説明白了沒”。在增量市場時，我們經常提“聽者負責制”，但到了存量市場應該是“説者負責制”，得我説明白了，而不是你聽懂了。以前不是誰做得好，是別人太爛，而現在很多企業倒閉的原因不是自己做錯了，是別人做得更好了。要説他做錯了什麼，其實什麼都沒做錯。

我們組織內部也經常是單向通知。比如老闆説了半個小時，最後問“小張，你聽懂了沒？” 他不敢説沒聽懂。老闆講了那麼久，他説沒聽懂，會顯得自己笨。結果最後做出來一團糟，回頭還得怪員工。

所以，組織力本質上就是提高大家的對話能力，讓大家能説“同一種話”。組織的背後是什麼？其實就是文化，關鍵就在於能不能形成去中心化、讓大家公平對話的環境。組織力賦能品牌，品牌再賦能品類。品牌能起來，一定靠的是組織能力。

我對組織的理解，説到底就是對話的水平，能不能從原來單一的通知模式裏走出來。“我是你媽，不會害你”“我是你爸，不會害你”“我是百年老店，不會欺負你”這些全是單向通知，沒有雙向溝通。

雙向溝通是站在別人的角度思考。你要了解消費者，就先看看自己跟子女、家人的溝通質量高不高，這方面做好了，自然就會跟消費者溝通了。

△亞洲吃麪公司發起人胡傳建

羅龍明：我覺得組織力也好，組織架構也好，其實都是變動的，就像企業經營一樣，在不同的發展階段，基於不同的經營目標與組織現狀來制定架構和組織發展方向。

2019年，我們進行對標研究就犯了錯。當時，我們先看了海底撈的扁平化管理，後來又研究南城香的飛碟式組織架構，問題在於我們沒有結合自身企業現狀來調整，過度扁平化後，基礎工作任務的重構沒跟上，無法完成最終的組織目標。

最後，我們改成了矩陣式的兩條線：一條是運營線，另一條是為一線賦能的業務線，包括人力資源、財務、供應鏈等。砍掉中間環節後，我們可以直接和對應的職能部門對話、反饋問題，這大大降低了溝通成本，提升了溝通效率。以前，我們要通過區域經理反饋給職能部門，這種方式反饋週期長，管理效率很低。所以這種矩陣式架構，對於現階段的我們來説還是比較實用的。

當然，南城香也是我們優化或進階的目標。畢竟它200來家店，總部管理人員只有40來個，全部層級下沉，一線組織非常強大，運營、定價權乃至經營權都下放給了門店。

總之，不同的餐飲企業在不同發展階段，需要採用不同的組織架構，做與之匹配的調整。

△佛山市飲食同業商會會長、如軒海鮮砂鍋粥創始人羅龍明

王傑忠：我想岔開一下這個主題，我講兩個關鍵詞，一個是流量，一個是顧客。

流量在座各位肯定很清楚的，很多老闆都自己上陣拍短視頻、開賬號做直播，有些餐飲企業甚至為此花了很多錢比如用很多的低價去購買流量，進行培訓等。平台似乎也給了很多流量，但最後我們發現自己並沒有流水，這個問題就很尷尬了，好像投入很多在流量上，但是沒有流水，賺不到錢，甚至有些虧了。

大家所需要的流量，其實是“留量”，這個“留”不是流水的“流”，是“留住”的“留”，只有把這些流量真正變成你們自己擁有的流量，把它留下來，好好利用，流量才能夠為你們服務，對經營、營銷才有變現的作用。

很多老闆、總廚有自己的賬號，經常在網上吆喝。 “專業的人做專業的事”，如果你要再繼續做賬號，一定要努力去學習，把自己變成專業的人，你的團隊也要變成專業的團隊，只有這樣流量才能為你所用。

第二個關鍵詞是顧客。顧客是上帝，可現在大家和顧客大都是交易關係，顧客去餐廳消費，給完錢走人，好吃的、服務好的下次再來，這種關係的黏性有多大？餐廳能不能真正地把顧客當上帝，服務好、招呼好，讓他把這家店當成常來的地方？

説到這裏我想到了點都德，為什麼這麼多老人家去點都德喝早茶？如果有機會，我希望點都德的老闆沈志輝能夠給大家分享一下，如何把和顧客的交易關係上升到價值共生，讓其成為真正的共同體，體現到店消費的價值，而不是單純的掏錢消費，這也是值得大家思考的。

△廣東省粵菜產業發展促進會會長王傑忠

存量時代裏，如何留存核心人才？

李棒：參考《中國餐飲發展報告2025》，當前餐飲行業服務員月薪平均漲幅達15.7%，廚師流失率超30%，人力成本大幅增加且人才流動頻繁。在此背景下，餐飲企業如何構建一套行之有效的“選育留”閉環體系？以及如何留存核心人才，為企業的長遠發展築牢人才根基？

利永周：還是從認知開始，選育留是靈魂的事。重建企業的階段性結構體系功能非常重要。階段不一樣，還拿過去的模式説事，就不合適了。階段性的結構，因時代在進步，不同階段的顧客羣體需求，也會有不同的思考和總結。要迎合市場需求去做，不能把任何事説死。

達爾文締造了進化論，馬克思通過《資本論》推動了對生產力的認知，愛因斯坦又通過相對論把事情的分辨和看法從從多元的角度去思考。我們現在這個階段，要總結這些社會進步的邏輯，來正視自己和改變自己，尋找一個自我改變的方向，順勢而為，不斷讓自己和企業跟時代的發展接軌。

△圖片來源：半島名軒微信公眾號

胡傳建：在整個增量市場裏，團隊的對話最開始像交響樂團，每個人工作分工明確，有自己的譜子，老闆像是指揮員，大家分工明確、目標明確。但今天在存量博弈中，項目團隊應該是足球隊。很多人覺得足球隊的目的是進球，其實不是，是比競爭對手多進一個球。所以在今天的競爭環境裏，老闆已經不是指揮員，而是教練。

我做亞洲吃麪10年，在增量市場滿足顧客價值時，把整個品牌升級流程化了，高峯時團隊有100多號人。但最後發現，培養的這些人現在解決不了客户的價值問題了，因為當下市場的殘酷程度和團隊夥伴的成長能力不成正比。現在來客數和客單價沒問題，最大的問題是交付不出去。

我借鑑了特斯拉的經驗，把整個工作流程的生產線，變成自己的產品。也就是説，要讓我們培養的員工，比如設計師，變成生產流程的一部分，而不是單純把工作派給他們。

在如今的價值時代，海底撈最厲害的不是東西好吃，而是培養員工的能力。大家要記住，培養員工的成本低，才是真正的優勢。所以亞洲吃麪接下來，要更多培養符合這個時代的產品經理、品牌經理、設計師。

△圖片來源：亞洲吃麪公司微信公眾號

要説怎麼破解培養難題，餐飲的廚師和設計公司的設計師一樣都很難培養。怎麼辦？讓他們直面市場，從原來分工明確、靠SOP的工作模式，轉向去“贏得比賽”，而不只是“踢進球”。因為踢進球就像每個部門都完成了指標，老闆説“誰踢進球獎10萬”，最後公司可能還是倒閉了，因為對方多進一個球，你還是輸了。

今天的競爭環境裏，不是進球、完成部門KPI就夠的，是要真正為顧客創造價值。真正買單的，其實是顧客。“顧客是上帝”這句話，翻譯過來該是“顧客是老闆”。老闆的產生源於交易，只有交易才能體現對你價值的認可。要是你的價值沒被交易，顧客不買單，那就沒價值。

作為公司老闆，我也在想自己真正的價值是什麼。後來發現，是比客户更懂他們的客户。要拋開很多品牌方老闆的要求，真正去了解客户的客户的需求，這是我這段時間最大的體會。

從去年開始，我硬把組織停下來了，因為覺得它不創造價值。很多客户來找我，我接不了，因為我交不出去，交不出去就沒價值。今天可喜的是，亞洲吃麪簽了10年來第一個復購客户——龍歌自助小火鍋。我做了它的新品上市成功流程，幫龍歌做流程性組織變革。而唯一做的，就是要幹掉老闆的“金舌頭”，即老闆別試吃，別來決定新品上市成不成功，而是給靈感庫提供靈感，靈感庫每半個月開放，全員評優，分級分類、配備資源做研發。

我覺得未來餐飲行業真正要PK的是組織力，通過組織力，所有品牌可以再造一遍，所有品類也能再造一遍。當年做得好，不是自己多厲害，是別人太爛，今天做好是標配，我們真正進入了高質量發展階段，這也是接下來能走向全球的競爭環境。我相信中國餐飲業能做大，中國餐飲的產業化、品質化才剛開始。

鍾潔玲：在餐企面前，我和紅餐網一樣，是一個觀察者、研究者。

紅餐網的數據給過我很大幫助，記得口罩期間，我排除萬難去參加亞洲食學論壇的惠州會場。那次會議上，我以蛇餐館為例，做了題為《因疫返貧》的演講，分析榕記蛇餐廳關閉後，對後續一系列養蛇户及整條產業鏈的影響。

榕記蛇餐廳原本有很多門店，可在2020年發後開始關店，當年訂的很多除夕宴被退掉，損失很大，還被要求處理所有活蛇。紅餐網數據顯示，中國陸生野生動物養殖涉及100個種類，總規模達500億，其中“蛇”這條產業鏈佔70億。這些數據我都寫進了論文，當時引起了不小關注。後來多家主流媒體報道蛇餐館關閉及背後養殖户的困境時，採用的數據也來自紅餐網，這點必須隆重表揚紅餐網。

△圖片來源：紅餐網攝

我講完後，有兩位日本學者提問，其中一位問：“口罩期間有關部門讓蛇餐館處理活蛇後，有沒有補貼？”我回應説有補貼，但只是杯水車薪，遠遠不夠對這個行業的傷害。尤其是養殖户，廣西有很多養殖户，聽説拿到正規牌照的有150萬，其中靈山縣作為“中國養蛇之鄉”，養蛇產值達10億，是當時當地扶貧重點項目，“黑天鵝”對他們的傷害很大。

另外，剛才我翻開《中國餐飲發展報告2025》，看到“中餐出海”部分。過去三年我寫了《中國粵菜文化源流與演變》這本書，我覺得可以補充一些報告的數據到這本書裏。我們非常關注中餐“走出去”，以及“走進來”，畢竟餐飲無國界。當年順德獲評“美食之都”時，相關的宣傳片就決定拍美食，因為美食是無國界的，可以衝破意識形態的束縛，傳到世界各地。我們當時把相關的紀錄片做成了光碟，再整理成書，還翻譯成外文推廣出去，反響不錯。

羅龍明：無論是組織力還是人才鏈，包括我們的選育留，背後更重要的是供應鏈能力。

從品牌角度看，食品安全和產品穩定性是品牌的根本，特別是連鎖餐飲，所以我想從供應鏈的角度談談組織力。

2005年，如軒海鮮砂鍋粥開始做供應鏈，延伸到現在已經是第三代了。從原來一個店60人，到現在新模型店做到7個人，供應鏈賦能在很大程度上決定了我們的組織管理和組織效率，特別是對於連鎖企業而言。

我從不避諱我們是供應鏈的產品，供應鏈的產品也得從科學的角度去看，比如保鮮用的是植物基還是化學基？是不是用物理方法做食品保鮮？這關係到供應鏈的長久性，以及它能不能賦能餐飲。

再比如生產環境上，我們也對標廚房的環境，我們的供應鏈在穩定的環境裏控制生產温度，用臭氧全覆蓋殺菌，工作台上的菌種數絕對比廚房環境低。另外，整個生產車間用的是不鏽鋼水管，用的是過濾後的純淨水。我不避諱聊這些，就是想説明我們一定要把供應鏈做到極致。所以這幾年，我們在供應鏈上投入很多，包括研發和硬件等。

從更高維度看，把供應鏈做好了，未來談品牌力和組織力時，很多問題才會迎刃而解。否則，我們總會陷入運營和前端的“救火撲火”的過程中。以上是我對品牌力和組織力的理解，簡單來説就是要通過供應鏈賦能餐飲企業走得更穩、更長、更遠。

王傑忠：我簡單講兩句。企業的人才培養很關鍵，在這當中，人才的利益共同體形成是核心。