沈剛負責線下，嚴筱磊“直管”線上，盒馬鮮生下沉店線上訂單佔比低_風聞

文 | 商觀

盒馬鮮生大店（盒馬鮮生事業部）的最高人事現狀，在趙家鈺離職退休後，似乎也穩定一段時間了。

有市場人士告訴《商業觀察家》，沈剛負責盒馬鮮生線下業務，線上部分目前則還是直接“彙報”給盒馬CEO嚴筱磊，嚴筱磊“直管”。

而對於未來，盒馬鮮生人事會否有持續的變動，有接近阿里巴巴的市場人士對《商業觀察家》稱，如果即時零售對於阿里很重要，那麼，盒馬整個業務線最終還是有可能會由阿里電商事業羣CEO蔣凡來統一領導。“在即時零售戰場上，盒馬一定還是阿里的重要一環。”

而從目前的經營情況來看，盒馬鮮生大店當下面臨的一個問題則可能是線上即時零售訂單的增速問題。

在一線城市等高線市場，比如上海，盒馬鮮生大店的線上訂單佔比很高，超過70%，但盒馬鮮生大店的銷售因競爭等多方面原因卻是下滑的；而在新拓的下沉市場，盒馬鮮生的很多新開店都開得很不錯，業績也很好。但盒馬鮮生大店的線上即時零售訂單佔比卻並不高，有市場人士對《商業觀察家》稱：“下沉市場線上訂單佔比能到20%就不錯了。”

一

線上

阿里做盒馬鮮生是為了新零售，即線上訂單、線下流量及支付入口、即配網絡，以及數據價值（金融及數字廣告價值）。

如果盒馬鮮生只是一個純線下實體超市業務，大舉投入盒馬，就可能面臨與阿里電商主業的協同價值是什麼的問題。

“阿里需要一個線下超市來做什麼呢？”

所以，盒馬自創立以來，都以非常高的線上到家訂單佔比聞名，最高的時候，據説是超過90%的線上訂單佔比，而且，支付手段單一——消費者只能用支付寶來購買結算。

這樣，阿里的流量數據盤就能“導入”盒馬，盒馬從線下轉化過來的“流量”也能融合進阿里的電商大盤，支付寶也就能獲得一個線下入口。

由於線上流量集中——全國就那麼幾個電商平台，線下分散——有數不盡的購物中心、商鋪與中小零售商，這直接導致線上的流量成本很長一段時間都高於線下——線上流量集中，出售給商家的流量價格就會更高；線下分散，中小玩家多充分競爭，流量價格就相對低。

由此，從線下要流量數據入口，再轉化到線上賣，理論上，就可以成為一門生意。

但是，也因為線下分散，巨頭如阿里，進入到線下後，到目前看，其實也做不出“集中度”與媲美線上的“壟斷”性優勢——因為線下分散有線下分散的道理，不是説阿里來了，就能“變天”了。

阿里的資金資源能力，放到線下的巨量盤子裏，沒有像線上那麼“顯眼”與有力量了。

阿里能在線上做大，是因為線上是新市場，阿里出現的時候，在線上是沒有多大競爭的，進而有足夠大的空間來滋養它的壯大。而進入到線下，從夫妻店、到區域超市連鎖、到便利店、到菜市場、到不斷冒出的新連鎖新業態等等，到處都是競爭者，它們中的大多數在阿里沒進入之前就已經存在了。

所以，有得是人跟你搶商鋪，跟你搶員工，跟你搶場景，跟你搶顧客，跟你搶商品，跟你搶數據，那麼，當這麼多人都能跟你搶東西時，你就“快”不起來，於商家、用户端的網絡效應就無法產生。

而如果你不能快速產生足夠大的網絡效應，你就會發現，你的周邊到處都是競爭者。

這就是盒馬鮮生的一大問題。

盒馬鮮生大店最開始是市場的“獨一份”，其最早將超市線上化、即時零售化，線上即時零售訂單領跑全行業。然而，一段時間後，情況就改變了。

隨後就是：山姆會員店通過前置倉做的線上即時零售，銷售額超過了盒馬鮮生；叮咚買菜在上海的線上到家訂單量“匹配”了盒馬鮮生；樸樸超市把盒馬鮮生趕出了福州；美團做的小象超市線上訂單量接近盒馬鮮生但增速卻更快；硬折扣超市奧樂齊（三分之一訂單來自於線上到家）於當下又在上海大幅分流盒馬；傳統超市如永輝的線上訂單量也能做到20%；各個連鎖便利店的線上訂單量佔比都能超過30%；新出來的零食量販業態的很多店的線上訂單佔比當下也都能到三分之一了；全國各地的超市區域零售商的線上到家訂單量也都在增長等等。

一路走來，互聯網的“贏者通吃”在線下的這個大場景裏，就好像實現不了。

盒馬鮮生在任何一座城市，它的線上訂單量也都不是“支配性”的。套用一位業內知名創業者對《商業觀察家》的話講：“在線下，在生鮮領域，要吃‘獨食’還是比較難的。”

那麼，盒馬鮮生之於阿里的協同價值意義到底是什麼？盒馬鮮生符不符合阿里的“要求”?

盒馬可能也給不出一個確定性的答案，這個問題未來可能需要問蔣凡。

二

找路

由於競爭，及盒馬鮮生本身模型較重，運營成本高，導致的用户羣不寬，線上即時零售訂單，實現不了“支配性”的存在，增速也不是行業內最快的。

那麼，盒馬在盒馬鮮生這個業態之外，就一直在試圖“找路”來填補盒馬鮮生大店的“空缺”，它做了很多創新，做了很多其他業態。比如做了倉儲會員店業態——盒馬X會員店；硬折扣社區超市——盒馬NB；盒馬鮮生的“下水道”——盒馬奧萊；盒馬的社區團購業務——盒馬鄰里自提；盒馬基於辦公消費場景的“餐飲集合店”——F2、盒馬菜市、盒馬MINI等。

這些創新為行業帶來了很多啓發，推動了行業及市場成長。

這些創新，也可能讓盒馬與阿里的電商戰略產生了更大的“背離”，因為盒馬後續做出的一些業態創新，其實很多就是一個純線下業務了，跟線上沒有太大關係了。比如盒馬NB，成長初期階段幾乎就是一個100%的線下折扣超市。

而且，詭異的是，盒馬的線下業務越做越好了。

像盒馬NB就做得不錯，找到了自己的用户羣，很快就能成為百億級年銷業務線。盒馬鮮生大店，在初始，完全是為線上業務服務，線下門店運營做得很爛，但一段時間過後，盒馬鮮生線下越做越好，線上訂單增長則有些“乏力”了。

發展到當下，高線上佔比的盒馬鮮生大店，在一線市場的銷售因競爭等多方面原因是下滑的；而在新拓的下沉市場，盒馬鮮生的很多新開店業績很好，但這些店的線上即時零售訂單佔比卻並不高，有市場人士對《商業觀察家》稱：“下沉市場線上訂單佔比能到20%就不錯了。”

那麼，接下來的問題就是，如果盒馬不再是一家“鮮明”的電商，它與阿里電商業務的協同價值到底是什麼？或者説，它要怎麼與阿里協同起來辦大事？盒馬的未來會怎麼走？

對此，《商業觀察家》也總結了三個方向。

首先，是“輕量化”調整，減少重資產投入，以匹配阿里整體想要的輕資產“迴歸”。

比如盒馬正式放棄了更重的倉儲會員店業務——“盒馬X會員店”。同時加碼了盒馬NB業務，這一個業務未來有“輕資產”發展空間，這塊未來可能會有大動作。

而只要能做輕，就能跑起來，而只要能跑起來，不管是線上還是線下，“高增速”對於阿里來講就總會有些價值。

其次，是作為阿里電商的一個“補充”場景存在。

盒馬鮮生大店可能會作為阿里電商的一個補充場景存在，“裝進”淘寶來豐滿淘寶的消費場景，尤其是作為一日三餐高頻場景。

線上即時零售的用户羣，還是比較年輕的，盒馬鮮生大店線上佔比依然很高，線下部分做得則是商圈潮流的引領，年輕客流較多，尤其是在下沉市場，很受年輕人喜歡，線下這個場景也具有更好的“教育”能力。

淘寶現在的一個問題則是，年輕用户比重相對不足，導致很多消費場景心智建立不起來，比如同樣的商品在拼多多等平台上能賣得動，在淘寶上就不怎麼能賣得動。

最後，是數據協同。

年輕人是消費信貸的主力用户羣，零售業務本身則不怎麼賺錢，很多互聯網公司的盈利來源其實都是通過消費金融來獲取利潤。

但做消費金融需要高頻數據與交易的應用場景，因此，盒馬鮮生有可能作為一個“補充”而貢獻價值，前提則是，盒馬鮮生要能一直受到年輕人歡迎。

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