越南調研錄：精細化出海時代的到來_風聞

6月下旬我在越南南部和北部調研，看了京東方（BOE）的工廠、緯創的工廠、聯寶的工廠，和TCL、雅迪的市場負責人進行了交流。

幾年前我提出“中國能力的全球化是未來20年中國經濟的重大戰略機遇”。主觀上，我們有這個能力；客觀上，不出去，就會少很多用武之地。

以電視機為例，特朗普關税戰1.0後的情況大致是：從中國出口到美國，關税是11.4%；從墨西哥出口，關税是0%；從越南出口，是3.9%。這導致2018年到2023年中國出口到美國的電視機從3100萬台減少到1260萬台。

但中國對美出口的減少，不等於中企生產的減少，只不過它們的部分產能遷到越南、墨西哥，變成越南製造和墨西哥製造了。

以京東方為例，2019年快速在離胡志明市不遠的家電工業區租了廠房，建設智慧終端一期工廠；2021年在墨西哥建了4條生產線；2024年4月，在越南巴地頭頓省富美市自購土地、自建的智慧終端二期工廠動工。

從電視機產業看，的確是“不出海，就出局”。因為你不出去，客户就會把訂單交給在海外有佈局的廠商。

但出了海，是不是一定能成功？此次越南之行讓我感到，中國能力的全球化並不是能力的平移，而是原有能力與本土化條件結合後，形成一種更具融合性的新能力。換言之，中企出海不僅是能力外溢，也是能力的深化與優化。

本文就從這個角度和大家做一些分享。

京東方：知識的互動

京東方是半導體顯示的龍頭企業，全球超過1/4的顯示屏來自於它。京東方也把自己定位為“全球創新型物聯網公司”，從屏到模組到終端，廣泛拓展。不少知名電視機品牌背後的生產商就是京東方。

今年春節，特朗普關税戰2.0硝煙再起，客户紛紛搶着向美國出口，京東方越南一期電視機模組的產量比原計劃提升了150%到200%。“電視機生產跟着關税走”，感受很明顯。

今年6月10日，京東方越南智慧終端二期工廠實現量產，比原計劃提前了兩個半月。全面達產後，將年產TV終端/顯示器終端超過1400萬台，電子紙終端超過5000萬台，車載終端超過500萬台，為當地提供4000餘個工作崗位。

京東方在墨西哥也有工廠，但一些對美出口的產品是來自越南。因為墨西哥的人工是越南的3倍，且越南更貼近中國供應鏈（包括中國國內供應商和遷到越南工廠周邊的塑膠材料、包材、光學膜等供應商），有成本優勢，所以即便關税高一些，某些尺寸的產品從越南出口還是更划算。

京東方越南業務負責人殷周樂介紹説，京東方從進入越南起就高度重視對本地人才的培養，把越籍人才派到中國學習，從京東方國內生產基地派幹部到越南工作。越南工人總體穩定且敬業，執行力強，且產品都是中國的成熟產品，即生產過程中遇到的各種問題都已有解決方案，所以在越南生產的產品品質和國內沒有什麼區別。

我看到模組車間線體上的工人比較多，問為什麼？一是一期廠房是租的，自動化程度還不夠高，到二期自建工廠，自動化率就很高，可以把國內已實現的工藝都拿過來；二是自動化對技術類人員有較高要求，而越南的技術類、工程師類人才很缺，比如想招聘電氣工程師很難，只好招家電維修類人員來培訓，或從應屆大學生開始培養，這都需要時間。而如果把線體上的工序拆分得很細，一個人就做一兩個動作，變成SOP（標準作業程序），越南員工則完全能做到。這就可以快速複製工藝，儘快達產，並實現良率目標。

“造物之前，必先造人。”一期工廠用了較多的工人，他們從基礎動作學起，再向上提升。製造的班組長當教官，再加上技術工程師、品質檢測員等，一起“看護”他們。從教育訓練到工藝指導，再到品質監控，每個點都做好控制，讓質量有保證。

當越南員工一步步成長起來，也會有一些工藝改善和微創新的建議。班組長和跟班工程師不參與直接組裝，也有更多時間觀察、思考怎樣提升效率。這些意見建議中有一部分被吸收，就成為新的作業標準，有的還能反向輸出到京東方國內。

整個過程是非常有序的，不是誰在現場想改什麼就改什麼。京東方越南搭建了一個吸納意見的平台，把點點滴滴零碎的改善建議記錄下來，進行分析。有的可以在SOP中優化，有的是針對產品的訴求，就要跟國內做開發的同事溝通，看產品設計能不能優化。

工廠不只是硬件的線體，同時還是軟體，包括現場管理、系統測試、各種防呆，這和人的參與性、主動性高度相關。在實踐中會沉澱出本地化的工藝經驗、產品經驗和個人能力，與企業原有的知識體系形成互動。

對客户來説，它不關心你在合肥、蘇州還是越南生產，它要的是同樣的質量。對京東方來説，必須結合本地人才的基礎和特點去塑造他們，這樣在軟體上才能形成競爭力。在軟體方面，學管理知識會快一點，技術技能的提升則無法拔苗助長，需要更長時間的沉澱。

我在調研中還體會到語言的重要性。簡單日常溝通，用翻譯軟件是可以的。但要生產新產品或調整工藝，各相關工種的員工需要完全理解要求才行。如果對知識和know-how驅動的行為、動作理解得不準確，生產中就可能出現嚴重問題。所以，京東方希望多招聘懂中文的員工，“有時寧願選擇一個懂中文的文科生，培訓他工業方面的知識，還會掌握得快一點”。同時倡導越籍幹部學中文，中方幹部學越語，並不斷提高越籍幹部的比例。

做製造，在不同文化和語言背景下做高質量製造，對人的要求很高。大量在人機互動、人際互動中形成的隱性知識和技能，如何沉澱為企業可留存、可分享的資產，非常關鍵。這是京東方越南工廠對我的最大啓發。

TCL：人貨場的革新

1999年，TCL在越南收購了陸氏彩電工廠並設立越南分公司，這是TCL出海的第一站。這次我和TCL越南市場負責人儀鵬偉聊了一個下午。他2011年大學畢業後就出海，先後在菲律賓、印度、泰國工作，原來在另一家家電企業，2022年加入TCL，先負責泰國市場，2024年底到越南。

他的看法是，東盟家電市場主要是中日韓三國角逐，日韓企業有品牌價值，價格也不貴。韓企比較堅挺，日企在滑坡，中企在超日，甚至超韓。比如在泰國，TCL品牌電視機的市佔率已超過LG。這與整個中國品牌好感度的提升也有關。像TCL成為奧林匹克全球合作伙伴，像中國的新能源汽車、智能手機、泡泡瑪特、《黑神話·悟空》《哪吒》以及王嘉爾這樣的娛樂明星，在當地都有良好的影響力，間接支持了中國家電企業的發展。此外，中企善於把握電商的機會，而日韓企業進入市場早，經營的底盤在線下，調整起來比較困難。

通過交流，我的第一個收穫是意識到，即使在同一個區域如東盟，不同國家的差異性也很強。

比如泰國的家電銷售，電商覆蓋率已有30%，而越南只有10%；又如菲律賓大部分導購員、百分之六七十的辦公室員工都和第三方勞動機構簽約，而越南的骨幹導購員主要是直聘，否則他們對公司黏性較低，“哪裏提成高就去哪裏”；再如菲律賓市場是美式文化，比較務實，品牌黏性不高，渠道商對價格的把控比較温和，市場生態較好。而在泰國、越南，競爭激烈，包括三星在中低端產品上價格戰也打得很兇；還有，越南人均GDP約為泰國的60%，但彩電平均售價是3000元（人民幣），而泰國只有2000多元。越南市場55寸以上電視機佔55%左右，泰國只佔45%。另外，越南消費者受法式文化影響，對服務要求很高，動不動就投訴。

我的第二個收穫還是意識到語言的重要性。“全球化的開始是本地化，全球化的終點也是本地化，長期在外還是要學當地語言，然後才能融入當地。會講當地語言，周圍就不覺得你是外國人。不懂當地語言，打車都會走錯地方。學會當地語言，心理上的孤獨感也會降低，和本地員工的管理碰撞也會減少。有些時候，你讓下面的終端網點做動作A，他們做成了C，有不太認真、比較relax的原因，也有語言理解不準確的原因。”

我的第三個收穫，是感受到在本地操盤中，主人翁意識和創新精神的重要性。儀鵬偉在泰國負責市場時帶領團隊取得了很大改善，他總結為“人貨場”和“內外部”結合，在6個象限做了一系列革新。

先説人。在內部進行了團隊的調整和優化，進行了專業力和組織力的提升。在外部，加強跟消費者溝通，跟渠道溝通，跟總部溝通。

再説貨，即產品策略。之前TCL泰國整個大盤以電視機為主，空冰洗產品的營收佔比較低。新團隊則全品類出擊，用兩年多時間，全品類營收進入市場Top3，電視持續增長，空冰洗產品大幅突破。

產品選擇的關鍵是準確把控供應鏈週期和節奏。供應鏈操作如果把握不好，比如備貨過多，光是倉儲和物流成本就會吃掉毛利。從外部視角看，就是要努力做到產品比友商的覆蓋、終端陳列、產品力更強。

最後是場。內部的場就是企業文化氛圍，勇敢向前，團結向上，積極溝通，互相協調，是一股精氣神。還要能贏得總部的信任和支持。初期，團隊在大尺寸產品推動上偏“延長線思維”，按着過去的習慣，亦步亦趨。後來在總部指導和“進攻型策略”下，在大尺寸產品上取得了兩位數增長。這時再提出做超大尺寸產品，團隊就會更加堅定，也會得到總部更多支持。

外部的場，既包括產品形象的更新，按照Global Brand、全品類Brand去打造；也包括大力開拓線上市場。如戰略性投入直播電商，短時間就取得了突破性增長。直播電商在泰國剛開始時，大家的心智（Mindset）認為它只對低單價小體積的美妝產品等有效，但儀鵬偉和團隊瞭解到直播電商在菲律賓、印尼的成功後，大膽在泰國家電領域做了“第一個吃螃蟹的人”。

中企出海，前方操盤團隊對推什麼產品、產品的重點和突破點在哪裏的認知，以及總部在供應鏈方面的節奏把握，是同樣重要的兩件事。

雅迪：讓兩個齒輪咬合得更好

越南是摩托車之國，目前燃油摩托車一年銷售240～260萬輛，本田一家吃掉了80%～85%，其次是雅馬哈、光陽等。

東南亞家庭未來的代步工具，在轎車、摩托車外，會不會增加一部雙輪電動車？2018年，雅迪公司到越南和泰國考察，最終選擇了越南，於2019年在越南建了第一家工廠，2024年又開建總投資1億美元的第二家工廠。目前雅迪已是越南雙輪電動車市場銷量第一。

最初到越南調研時，雅迪發現越南已經有本地生產的電動雙輪車，如採取低價策略的“V”（VinFast），政府也支持這個方向，市場上也有從廣西等地“走私”過來的雅迪。進入市場後，雅迪一開始採取的是國家代理制，由一家在越南做智能手機銷售的中企代理整個市場。他們很用心，在裝修、房租、導購等方面給予經銷商補貼，但新冠疫情來了，投入大卻不見效益，只好終止。

2022年疫情結束後，雅迪再次出海，選擇了自建銷售公司，自建渠道，自己做市場。當時只有20多家終端店，預計今年底會有400家專賣店，還有300多家混營店（即還可以賣別的牌子的機動車）。2022年雅迪在越南的銷量只有幾千台，2023年達到12萬台，今年預計可以做到18～20萬台。

雅迪越南總經理劉佳介紹説，雅迪能做成雙輪電動車第一，有幾個原因。

一是對終端建店有一系列支持。雅迪採取單店加盟模式，只有這一層，靠40多個業務人員發展終端，賦能終端，精耕細作；二是產品多元化，既有中國賣得比較好的SKU，也有針對越南市場自主研發的產品。比如在中國，電池放在腳踏板底下，越南則是放在坐桶裏，要重新研發；三是注重品質和服務，如推出“2年2萬公里質保”，提升配件響應速度等；四是營銷本地化，請本地明星做產品代言人。

至於為什麼要在越南建廠，原因有三個。

首先，越南對整車進口徵收45%的關税，而零部件進口的綜合税率為13%～15%，建廠比進口划算。且從長遠看，如果沒有本地化供應鏈，那就不是全球化，只能説是開展了海外業務；

其次，本地化生產有利於整車成本降低。像車架，都是鐵件，重量很重，運費很貴，本地化生產有成本優勢。目前電器件主要還是從中國進口，因為本地供應鏈無法支撐，但長遠看也要本地化，這樣對市場的響應也更快。

再次，本地生產有助於市場開拓。雅迪的招商很成功，一個重要因素是本地有工廠，經銷商相信雅迪不會賺一波就走。當年重慶的摩托車曾蜂擁進入越南，因為質量不過硬，服務跟不上，最後被拋棄。越南人收入不高，按人民幣折算可能就是年薪3萬元，但他們受日本企業的影響，更願意接受高品質產品，並願為品牌溢價“買單”。雅迪走品質化路線，所以要堅定地做好本地生產，本地服務。“如果這一波出海再讓消費者失去信心，以後在東南亞可能就再沒機會了。”

劉佳説，越南員工的基本素質、職業化程度不錯，能根據SOP指導書認真工作。明確的指標、指示，可以完成。這也是因為日資、韓資、台資在這裏投資早，有一定基礎。員工間不僅是上下級也是朋友，離職率很低。但和中國比，員工偏安逸一點。比如經銷商在旅遊旺季會帶着家人乃至員工去旅遊，店就關了。又如他們習慣午睡，很多店面午休時閉店。週末給越籍部長打電話，他可能不接，到晚上回復説白天在陪伴家人。

“如果把中企的習慣和越南的習慣比成兩個齒輪，現在是中國齒輪轉得太快，所以我們要把轉速降低，先融入越南的文化和節奏中，在節奏同頻以後，再帶動本地團隊加速。”

雅迪越南的銷售公司目前有5個部長，越籍有2個。製造端有9個部長，越籍有3個。年底，會提拔一個越籍的副總。“我們要慢慢讓越籍員工頂上來，給他們晉升通道，他們也會覺得有盼頭。”劉佳説。

在兩個“齒輪”的咬合中，有一些問題源於認知偏差。比如雅迪一開始希望越南經銷商多在外面辦活動，給終端店面導流，公司可以提供一些費用作為支持。但經銷商不怎麼響應。原來是因為天氣太熱，就算搞活動，外面也沒什麼人，來的人也待不住。

又如雅迪引入國內的做法，旺季時給專賣店設定激勵措施，比如多銷的部分有更多返點。但店裏並不積極，業務人員也不去計算，多幹可以多拿多少錢。問店裏的老闆，老闆説，“我已經做到第一了，不需要什麼覆盤和新的措了。”他們的野心沒那麼強，不會為一些返點就給自己擰緊發條。

雅迪認為，“把國內市場做好，是為了更好地做海外；把海外做好，也是為了更好地做國內。如果國外不做好，PK不了國外品牌，當它們進中國時，我們也不一定PK得了”。所以，出海是必由之路，是長期戰略。

聯寶：“中國+N”的動態調整

過去二十餘年，聯想集團以中國為核心研發、製造和供應鏈樞紐，外加海外“N”個節點的本地化工廠，構成了“中國+N”的全球分佈式供應鏈網絡。主機板等核心製造在中國，零部件配齊後再運到海外工廠做最後組裝，將交付能力前置，這使聯想集團無論面臨市場變化還是政策變化，總能以最快速度進行調整。

我去了緯創和聯寶的越南工廠。緯創最早是台灣宏基電腦的製造部分，後剝離出來專做ODM代工。緯創的越南工廠2020年建立，之後不斷擴產，戴爾、惠普都是其客户。它也為聯想做一些部件代工。

聯寶是聯想的自有製造部門，2011年在合肥建立了首個基地。聯想的供應鏈，是自有製造和外包製造的混合體，既有主控性又有靈活性。

聯寶的工廠規模不算大，服務器工廠佔地8000平方米，PC工廠佔地2.6萬平方米，但起到了進一步完善供應鏈佈局的作用。為了加快進度，今年春節期間還有200多名中國員工在PC工廠現場趕工，2月28日開始小批量生產。

聯寶的越南PC工廠產能不大，但標準很高。我印象特別深的是數字化和對環保的重視。從第一站的鐳射環節開始，就給PCB板一個身份證（二維碼），可以通過MES系統（生產執行系統）進行全流程追溯。在環保方面，聯寶很早就推廣使用新型低温錫膏技術（LTS），以降低電子製造的高熱、高能、高排放影響。在越南工廠，在把錫膏印到鋼網上的環節中，專門設計了一個防呆工具，如果錫膏30分鐘之內沒有做出刮動的動作，工具就會自動提示設備停下，由員工將錫膏回收到錫膏罐裏，再重新攪拌。在後程的迴流焊工藝中，採用了特殊管控，所有爐子都採用氮氣爐，氮氣過了之後，焊接點不容易氧化。聯寶要求爐子的氮氣含量必須低於1000，超過1000爐子會自動停下，而友商的標準往往是5000。

目前聯寶越南工廠的本地員工佔80%，從聯寶合肥基地出差、支援派遣過來的佔20%，預計年底降到15%。聯寶希望工廠進一步本地化，帶動更多本地就業，這也是越方特別希望的。

聯寶越南工廠負責人説，越南本地員工的集體主義意識很強，並不推崇個人英雄主義。在中國工廠，經常根據員工的表現張貼光榮榜、晉升榜，進行表彰。而這裏張貼出光榮榜海報時，有不少員工找過來説，為什麼自己沒有被評先進？甚至表達出要離開的意思。既要找到有帶動性的努力的人，又要考慮不能太突出個人，如何平衡是一個挑戰。

在中國，可以安排員工同時學幾樣事情，越南員工則習慣只學一件事，多線條學習的話就有點亂了，掌握不好。這是培訓中的一個很大不同。

聯想集團副總裁、電腦和智能設備首席質量官王會文説，聯想已經有一套成熟的產品質量保證體系，不管在全球哪裏生產都是一個標準，確保一致性。整個體系的成熟，大致經歷過四個階段：

一是2000年之前，從質量檢驗開始一點點摸索，1996年導入ISO9000體系，之後追求“質量左移”，即將質量控制前移至研發階段；

二是2004、2005年併購IBM PC業務後，從IBM那裏學習到技術溯源等先進的質量管理方法，一邊學習一邊消化，再整合成自己的體系流程；

三是從以產品為中心到以客户為中心，進行雙輪驅動的質量創新。在此過程中充分利用了互聯網和大數據挖掘技術；

四是2017年開始，在質量管理上大量採用數字化手段，並將供應商質量也納入數據管理和數據驅動的範疇，進入“智能生態管理”階段。同時，內生外化，開始把自己的質量管理能力對外輸出、賦能。

從中企如何更好出海這個角度，王會文分享了三點看法。

一是語言與溝通。有一家中國企業到越南，整整兩年時間都以中國幹部為主，每個人帶一個翻譯，最後弄成翻譯在發佈各種指令。聯寶一進來就制定了中文培訓計劃，越南員工在這裏半年到一年，聽説中文基本沒問題，同時也要求中國幹部學越語，給他們定計劃、開班。

二是既要嚴格遵循生產規範，也要尊重本地文化。比如拉美一些國家，員工愛動，車間裏要特別敞亮，放着音樂幹活才不累。如果完全依照中國工廠的規範，當地員工無法接受，幹活的效果也不佳。

三是永遠不能滿足，要精益求精。中國製造的水平確實很高，質量越來越過硬，但不能驕傲，也不能認為有了數字化、自動化，人的作用就無關緊要了。

例如，聯想在日本工廠生產的產品是“日本製造”，賣的比別的製造貴10%到15%，日本消費者很接受。這背後是他們對日本的製造文化深信不疑。當年，在PC生產的最後一些檢測環節，中國的工廠為追求效率，檢測員是按10秒一個節拍看有沒有疵點。而日本工廠按2分鐘的節拍，檢測出來的最好產品在日本銷售，有點疵點但不影響銷售的合格品出口。雖然現在情況已有不少變化，但日本消費者還是最認日本製造。

中國製造的性價比，全球都認可；但要建立卓越的製造文化和口碑，還要紮紮實實不斷努力。

結語

2007年，越南加入WTO，2008年三星即開始在越南建立手機、電視等生產線，之後LG也在越南大力投資。這是韓資帶動的越南製造第一波。

前些年，全球供應鏈重構端倪已現，蘋果供應商紛紛到越南建廠。2018年在越南投資的果鏈公司為17家，2023年增至35家。這是果鏈企業帶動的越南製造第二波。

中美貿易戰、關税戰爆發後，有更多中國企業到越南投資。中企正在帶動越南製造的第三波。

這一次的中企出海，具有明顯的產業特徵，和以往貿易型、套利型、資源型等模式有很大不同。既要靠能力打天下，還要與本地化進行很好的結合，這必然是一個長期主義的知識與技能進化過程。

從我的調研看，以“生產性創新+不斷提升本地化管理運營水平”為主旋律的中國企業精細化出海時代已經到來。

我相信也祝福它們，一定能演好“中國能力的全球化”與“在全球化中深化中國能力”的二重奏。

—— · END · ——

No.6485 原創首發文章｜作者 秦朔